經理人也應該是HR高手

很多企業雖然成立了人力資源部，去出現了比「人事部」時代更多的問題。例如：人員補充跟不上企業發展的需要、員工中熟練工的比例越來越低、新進人員達不到用人部門所需人員的資質等。這些問題往往成為一線經營生產部門質問人力資源部的「殺手鐧」。這說明了兩方面的問題——一方面是各經營部門對人力資源越來越重視，而另一方面也反映了他們對待這一問題在認識上的誤區。
 
四個誤區

誤區一：人力資源的管理應該由人力資源部負責，與生產經營部門無關。事實上，人力資源管理貫穿於企業管理的每一個環節，是每一個經營管理者的首要工作，而人力資源部是造成協調和推動作用的。作為一個職業經理人，其工作職能中非常重要的一部分毫無疑問就是人力資源的管理。
 
誤區二：經營部門經理認為他們只是使用人才，而培訓則是人力資源管理的事情，理應由人力資源部來做。其實，從狹義的角度來講，培訓應該包括素質教育和技能訓練，人力資源部承擔素質教育的先期培訓，而用人部門應該承擔技能訓練的任務。從廣義的角度來講，人力資源的開發和利用應該是人力資源部和用人部門的共同關注目標之一。雙方應該高度溝通從而在選拔、培養、合理使用和科學激勵管理等方面去全面展現人力資源開發和管理的主旨。
 
誤區三：經營部門的用人沒有計劃性，認為今天缺人，告知人力資源部後，第二天就應該補充到位合適的人選。其實，人力使用計劃與經營業績預估、重大事件、現有員工的生產力水平、新的競爭對手的出現、當地建設甚至是天氣變化狀況均有密切的聯繫。人力資源部不可能準確及時的掌握這麽多訊息，因而必須由經營部門制定相應的本部門的用人計劃。當然，在制定計劃的過程中，人力資源部應該大力輔助經營部門。
 
誤區四：認為人力資源管理系統是萬能的，所有的問題在購買了eHR系統服務後就會迎刃而解。實際上，越是正規且先進的技術方式，越是需要大量資源的配合，很多中小企業採用了e-HR系統後反而更加混亂，恰從反面證明了這一點。另一方面，改革乃至於改良都必須成體系推進，否則就不會造成根本性的促進作用，只是做了表面文章，發生了形式上的變化而已。