卓越飛輪的續航力
 
許多企業常犯的最嚴重策略錯誤之一，在於成功時沒有持續積極地乘勝追擊。其中一個原因是這些領導者開始著迷於永無止境地追求「下一個爆點」，而有時候他們的確能遇到「下一個爆點」。然而，我們的交叉研究顯示，如果以正確方式勾勒你的飛輪模式，並且持續更新並且拓展這個飛輪，它的續航力將會不同凡響，也許還能帶領你的組織安然度過策略轉折點或亂流。但如想讓飛輪獲得卓越的續航力，就必須做到這點：認知到飛輪的基本架構「不同於」單一作業流程或活動清單。
 
助長英特爾崛起的飛輪
 
讓我用英特爾（Intel）從記憶體晶片卡轉到微處理器的「戲劇化轉變」這個經典案例來說明。
 
在早期，英特爾的飛輪模式是套用摩爾定律（積體電路組件數量的成本每十八個月會下降一半的實證觀察）。根據這個洞見，英特爾的創始團隊打造了以下的策略複利機制：設計出顧客想要的新晶片；在競爭對手趕上之前先高價販售；銷售量增加後，單位成本降低（由於規模經濟）；即便競爭對手降價，仍可獲得高額利潤；將獲利再投資研發新一代晶片。這個飛輪大大助長了英特爾的崛起，讓它一路躍升為記憶體晶片領域的卓越公司。
 
然後到了一九八○年代中期，記憶體晶片事業突然進入激烈的國際價格大戰。英特爾的銷售成績下滑，獲利不再。執行長高登．摩爾（GordonMoore）與總裁安迪．葛洛夫（Andy Grove）面對一個赤裸裸的現實：英特爾的記憶體晶片事業已經難以維持，而且無法東山再起。