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第五章 銷售工廠
儘管我們以走在時代尖端的技術為傲，但是零售業仍然是相當勞力密集的事業。——史考特（H.LeeScott），沃爾瑪執行長
經營便利商店是密集勞力，一定要有足夠的人手在後面支撐，不管是家人或是從外面請來的人都是。如果真的找不到人，那你就得親戚朋友全下去幫忙。店一定要二十四小時開，店是公司交給你，你要負全責啊！請不到人、或是人沒有出現（蹺班），你就要自己卡班啊！——某連鎖便利商店創業說明會
「現在經營便利商店，沒有空間去操作，過往的一身武藝都無用武之地了啊⋯⋯。」第二章提到的胡先生，在訪談最後吐露了自一九六○年代一路經營下來的感慨。這個商場經驗豐富、曾在他的商圈內呼風喚雨、沒人敢貿然越線踏進一步的小霸王，為何如此慨嘆？到底是怎樣的經營經驗，讓曾企圖好好闖蕩一番事業的他，最後得出如此洩氣的結論？
第二章透過總體數據與趨勢變化，目睹食品零售業幾十年來的改變，但先前的數據與描述，並未深入便利商店的工作現場，還是無法體會胡先生這幾十年來，從每日的操盤經營中體會到的時不我予。本章將從門市現場開始，深入觀察這些年來工作現場的改變與經營業者功能的弱化。
零售現場的生產過程
上一章提到，便利商店的主要勞動力是時薪制的兼職人員，而非長期任職的正職人員，為什麼會這樣？是怎樣的現場實況導致這種人員組成？再則，一個零售業老闆的現場工作是什麼？進入加盟體系後又有什麼變化？
去技術化的工作流程
便利商店的現場勞動，是重複性相當高的簡易例行公事，非常乏味，裡頭工作的人絕沒「遊戲」的感覺，又因薪水甚低，導致員工流動率高，然而也因門市工作非常簡單，使這個行業能夠承受其他產業難以承受的高流動率。零售產業的運作方式就是貨物進出，沒有太高深的學問，也是導致從業人員口中「這份工作很無聊」的原因之一，但以下將逐步說明，在產業特色外，連鎖體系在勞動過程「去技術化」的刻意安排，影響更是明顯。
「去技術化」並非指生產現場沒有科技、沒有技術，而是指門市現場的科技太過強大，強大到不需要個人的內化經驗。例如傳統的手工匠，工作技藝需要靠長時間工作才能慢慢訓練，而且這種內化於肉身的經驗不容易傳遞；但在現代科技進入後，拆解了原先的工作流程，移除傳統技藝，削減工匠在生產過程中的重要性；同時將技藝的傳承，由師徒口耳相傳轉移為一本本的操作手冊，新進員工只要按表操課，就能讓生產線正常運作。整個零售現場的勞動安排，正是徹底的去技術化型態。
我訪談時一定會問每位受訪者花了多久時間熟悉門市運作，答案相當一致：店長層次大概一個月、工讀生層級約一週，就會完全熟悉。人們得以快速熟悉所有工作，與POS系統的強大功能有關，經歷過POS系統變革前後的加盟主都表示，有了POS系統後，收銀流程大幅簡化，工讀生上軌道的時間大概會縮短三、四天；但更關鍵的是勞動過程的去技術化設計。首先是門市的工作流程。整個門市的運作被「有意」拆解成一塊塊的細部工作，工作者只要跟著指示，很快就能學會每個工作流程，例如門市會將前台、後台的工作切分開，前台的工作再切割成收銀、訂退貨；收銀的工作又會切割成不同部分。每個從業者只要花很短的時間，就可以熟悉整個門市的局部工作，很快就能獨立運作。
不只實際的工作十分機械化，甚至連工作知識的教導都非常呆板而機械化。加盟主教我交接班的程序時，並不是告訴我一個基本原則，讓我用自己的方式記憶，而是要求我背誦每個按鍵的輸入順序，其中一個工讀生甚至花了將近十分鐘寫了交接班的程序表，讓我可以完全不用大腦直接「按表」操作。如此善意的協助，暗示這位工讀生當時學習交接班時也受到同樣的訓練，足以證明這並非我獨有的經驗。此外，我也旁聽過總部經理如何訓練門市人員，作法相當類似：總部人員不會告訴你大原則給你時間自己摸索，把經驗內化到肉身，讓僱工用自己的方式理解工作流程；而是把每個工作流程切得很細，製作出細緻的書面操作流程，讓門市人員照作。這種作法能有效減少僱工入門的學習時間。這其實就是條生產線，與製造業工廠看到的沒有兩樣。
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