◆ 給讀者的信

　　這本書談的不是設計，至少不是一般人觀念中的設計：這裡不談風格塑造、創意，或細查研究使用者。

　　這本書談的是管理，討論如何管理顧客並未預期、但終將愛不釋手的創新之舉。這本書說明企業高層主管如何實現創新策略，以求產品與服務出現激進的新意義：這些新意義會傳達出全新理由，說服顧客購買。這些產品與服務的意義，與市場主流大不相同，因此可能出乎意外獲得消費者青睞，能改變消費大眾，讓他們熱情以待。

　　這項策略稱為設計力創新（design-driven innovatiion），因為「設計」從詞源的本義來看，代表「賦予事物意義」。設計力創新是意義的研發流程，本書闡述一家公司該如何管理這個流程，亦即如何領先同業、徹底顛覆產業的主流意義，進而在競爭中脫穎而出。

　　接下來幾章的闡述架構，是根據十年來的研究所得。讀者會看到實用的內容與證據。但是我在此先暫時放下一連串的論點，而更親近地討論我的研究，對身為一個人、一名企業高層主管（或設計師）的你而言有什麼意義。這是我給讀者的一封私人信。

在成為經理人之前，經理人也是人

　　蘋果公司的一名行銷主管表示，該公司的市場研究包括「史蒂夫每天早上看著鏡子，問自己到底想要什麼。」這個說法似乎荒謬不合理，幾乎可說是離經叛道。它違背目前以使用者為中心的主流創新理論。我們飽受分析師轟炸，總是聽他們說公司應該睜大眼睛來解讀消費者，了解消費者的需求。

　　這本書提出的架構顯示，即便公司不去接近使用者、甚至不研究市場，仍可對消費大眾可能想要什麼更具洞察力。賈伯斯用來象徵性地端詳自己的鏡子，並非能占卜的魔法玩意兒，而是能反映出主管個人文化（personal culture）的鏡子。這面鏡子反映出主管自己想像：人們做事的原因，價值、規範、信仰與渴望如何演進，以及應該如何演進。個人文化的基礎，奠定於個人多年投入於社會探索、試驗，以及私人與企業背景中的關係。

　　每個企業高層主管都有自己的個人文化，對於使用其產品與服務的生活脈絡如何演進，也有自己的想像。每個人只要投身於社會、探索生活，便會默默地持續建立起自己的文化。企業高層主管不必是文化人類學專家，也不必假裝自己是大師或傳道者。文化是人類最珍貴的天賦，每個人都擁有這天賦。

　　然而，這項天賦經常未獲釋放。管理理論無助於發揮這項天賦，反而常常告誡大家，應該盡量隱藏文化。創新工具、分析篩選模式、專家推薦的流程設定，通常不帶文化色彩，或甚至反對文化。若是純粹的技術面創新，例如讓目前的產品特色臻於完善，那麼上述方式或許相當管用。然而，若一家公司想要徹底創新產品的意義，提出消費大眾可能購買這些東西的新理由，那麼採用這些不帶文化色彩的方式將一敗塗地。

　　在本書中，你會看到有些公司對突破性想法毫無興趣或覺得怪異，因此不予採用，但有些公司後來卻將之轉化為眾人稱羨的商業奇蹟。我的問題是，為什麼有些企業高層主管 就是比其他人更能看出這些提案隱藏驚人的商業價值？你又能如何訓練自己，創造並辨識出這些機會？

　　後續章節會以管理實務來說明答案。然而在這些案例下，卻隱藏著更細微的概念。許多你之後讀到的企業高層主管，會透露出兩種人格特色的有趣組合：深信文化是日常生活基本的一部分（因此也是商業重要的一部分），也對知名的管理理論渾然不察。

　　這絕對是事實，史蒂夫．賈伯斯就是一例，許多我將討論的義大利企業家也是如此。在義大利，初等與中等教育明顯偏重人文學科，因此文化成為企業家人格的重要部分。相對地，義大利在管理科學上的發展較其他國家落後得多，這些企業家幾乎無人擁有企管碩士學位。不知為何，這些經理人並未接觸到阻撓其他企業高層主管操縱文化資產的事物，然而，這並不表示這群義大利領導人無法執行其主管角色，只不過他們處理管理實務的作法與目前理論截然不同。

　　本書說明你可以將自己的個人文化（亦即你的寶藏，也是你公司內外同僚的寶藏），導向能創造出經濟價值的方向。這項資產若經適當地培養與分享，便能與身為企業領導者的你融合為一。希望本書能讓你不害怕觀看這面鏡子，進而發揮個人文化，從中看出他人看不見的事物。這不是因為你有創意、也不是因為你是大師，而是因為你是個生意人。