第1章 驅動「現場」的管理竅門
 
001 資料帶得走，現場帶不回去。
 
某一位年輕的豐田人主要的工作是計算機器設備的生產能力，什麼時候要向外廠訂多少貨，然後把內容製成表格。他花了許多時間，終於把表格做好，交給大野耐一廠長（編按：一九一二─一九九○，是「豐田式生產管理」的創始人，人稱「生產管理教父」。曾任豐田汽車的廠長、董事、常務、專務、副社長，最後成為豐田紡織會長），結果被劈頭罵了一頓。
 
大野耐一說：「你真是讓人傷腦筋，只會做這些愚蠢的計算工作。為什麼要把過去的實績直接當做未來的基準呢？改善之後，過去的實績就派不上用場了。有空做這種事，還不如給我去現場進行改善。」
 
這個被罵的年輕人，就是後來成為豐田社長的張富士夫（編按：一九三七─目前，曾在大野耐一手下，負責運用豐田式生產管理進行改革，並推廣到各個子公司和相關企業，後來負責豐田汽車美國公的規畫與成立）。
 
其實，每家企業同樣都在做這些事。最近，大家都忙著製作提交給總公司的報告或文件，還有開不完的會，以至於原本應該到現場查看的人，能夠到現場的時間變得很少。
 
沒看過現場，就不了解真實的狀況。如果不能發現問題，便無法思考怎麼做才能用更快速、更便宜的方法，製造出更好的產品。豐田都這樣教導年輕的員工：「資料帶得回去，現場帶不回去。」應該在現場做的不是書面資料，而是改善現場。這是豐田的傳統理念，現在更需要我們去實踐。
 
002 問題的答案，永遠在現場。
 
某家導入豐田生產方式的企業，他們的工廠經常發生一些小事故。幸好都沒有造成重大的人員傷亡，但是和其他同業相比，次數明顯多得多。經營者查覺到這個危機，於是指示負責的高層主管思考如何減少事故的發生。
 
高層主管前往工廠幾天之後，又發生一場小型事故，他立刻趕到現場，沒想到那裡居然沒有任何一個負責人。幾個小時之後，課長帶著報告來面見高階主管。報告上面載明事故的發生情況與今後的對策，但是高階主管問了幾個問題，課長都答不出來。於是課長說：「我叫承辦人員過來。」這時候，主管詢問：「你看過現場了嗎？」