前言
 
為何要「有力」？──從分量到衝擊性
 
我剛開始擔任外商企業經營顧問時，經常聽到「何謂分量」這句話，也經常看見年輕員工製作的資料被一口否定：「這份資料不夠有衝擊性。」
 
當時，經常有人問我，向客戶提出的企劃案「價值」何在？完成的資料有多少「價值」？
 
也就是說，①向客戶提出的企劃案「能夠提升多少企業價值（業績、利潤等）」。②經營顧問提供的資料具備多少「理論與品質兼備」的價值──如何提升這兩種價值，是至高無上的課題。
 
然而近年，即使是外商企業也不太使用「分量」一詞。取而代之的重點為「衝擊性」。
 
過去的提案只要能展現價值，就能獲得客戶的青睞；然而在這個完全無法預測提案價值的時代，如果只是用簡單明瞭的方式告訴客戶「這樣的做法曾經大獲好評」，也無法使客戶產生共鳴。在沒有人知道未來會發生什麼情況的環境下，提案的關鍵在於「能否使客戶感受到這麼做的意義」。也就是說，是否具有使客戶心動、使客戶也想這麼做的「衝擊性」。
 
個人也是如此。資深分析師丹尼爾．平克（Daniel H. Pink）在TED有份談論動機的知名簡報，他表示：「以胡蘿蔔與報酬激勵員工的方式，對於廿世紀追求高效率地重複相同作業的商務來說非常有效。然而到了廿一世紀，商務背景變得複雜、課題本身隱晦不明，這樣的方式反而不再有效。」
 
胡蘿蔔與報酬是價值的象徵，比起價值，在激勵個人的時候，必須具備使個人認同自己必須這麼做的衝擊性。
 
為何需要「圖解」？為了在資訊洪流之中確實傳達訊息
 
現在，你報告或提案的頻率是多少？或許你覺得「其實機會不多」，比如說只是一星期報告一次，或是會為了某個提案或策略而徵求客戶或主管的意見。不過計算起來，這樣一年就有五十次向其他人傳達訊息的機會。
 
接著，請試著站在接受報告或提案者的立場。我過去在外商IT企業擔任企業改革策略顧問部門或人才培育部門的主管，有三十至五十名部下。其中，有三分之一的部下必須直接向我報告，等於我一年要接收十名部下×每名部下五十次的訊息，也就是五百次左右。除此之外，我每天會收到數百封電子郵件──這是我的情況，如果職位更高，想必數量更多。