華航罷工談判事件

策略就是排序；談判就是交換；博弈就是平衡。

富士康前副總裁程天縱針對二○一六年華航空服員罷工事件，做出如此簡單扼要的評論，也點出了談判的精義。

華航二○一六年的兩次罷工談判，佔據了主流媒體的不少版面、在網路上也有鋪天蓋地的討論；談判的結果，是資方對於勞方的訴求照單全收。這樣的結果是好是壞，當然見仁見智，特別是有關談判策略和技巧的運用部分。

如果談判雙方只談判一個項目，這就是一個零和的局面──一方多了，另一方一定是少了，因此很難達到雙贏的結果。而要達到雙贏的結果，談判內容一定要是多個項目。

這次華航空服員罷工提出了七個訴求，華航企業工會罷工提出了八個訴求，這就有了一個可以經由談判達到雙贏的基礎。但是，如果談判的一方堅持要用包裹式談判，不管幾個訴求都只能包裹成一個項目，那麼就沒有可能達到雙贏。

為什麼多個項目的談判內容可以達到雙贏呢？華航空服員提出的七個訴求是很好的例子。

找出雙方的優先排序

假設勞方和資方都各自帶開、關起門來討論，將這七個訴求依照各自認為的重要性，來進行「強迫排序」（Forced Ranking）。

在這樣的前提下，雙方排序結果完全一樣的可能性微乎其微；只要排序不同，那麼就有了雙方談判達成雙贏的可能性。

做為資方的華航高層，必須要充分了解勞方；這就是所謂的「知己知彼、百戰百勝」。所謂「知彼」，並不是光知道他們書面上提出的訴求就好，首先要瞭解勞方對於這七個訴求重要性的排序，對勞方每個訴求的底限在哪裡，也要有正確評估。接著，跟資身自身的排序、以及每個訴求的可讓步目標，做個對照與比較；這樣才會知道每個訴求的差距有多大、並且想出說服對方的理由。

談判時盡可能爭取共識

談判要從對方認為重要、而我方認為較不重要的項目開始。其次要談的訴求，則是「雙方差距最小」的、也最容易達到共識的，依序爭取最容易達成協議的訴求共識。

這時，七項訴求也許已經談成了五項；最後的談判就輪到了「己方認為最重要」的、也就是排序高的，而對方排序是屬於中下的訴求。

由於前面的談判累積了足夠的努力和成果，使得雙方不願意輕易為了剩下的幾個訴求，而放棄前面的成果；因此就可以比較容易達到「己方不能退讓」的目標，而且又可以真正達到雙方滿意的雙贏。