成長的魔咒
 
金融市場無情逼迫企業主管追求成長，而且是持續地、快速地成長，企業能達成這項使命嗎？ 創新能夠滿足投資人要求的成長，但是，他們能接受企業追求創新必須承擔的風險嗎？ 這樣的兩難有沒有出路？
 
本書談的是企業如何創造新成長。成長很重要，因為有成長，企業才能創造股東價值。不幸的是，許多證據顯示，企業的核心事業一旦進入成熟階段後，在追求新的成長舞台時，必須承擔令人卻步的風險。每十家公司中，大約只有一家能夠維持多年的成長，使股東報酬成長率高於市場的平均水準，太多公司為了追求成長而失敗、倒閉。因此，多數企業領導人都處於穩輸不贏的困境：資本市場要求他們創造成長，但該如何成長，卻是艱鉅的難題，如果選錯了路，結果可能比沒有成長還糟。
 
AT&T的併購失敗史

讓我們來看看美國電話電報公司（AT&T）的例子。一九八四年，美國政府下令AT&T出售區域性電話服務事業後，AT&T轉型為以長途電信服務業為主的公司。原有事業解體後，AT&T開始投資新事業，並且立即尋找新成長途徑，以創造更高的股東價值。

當時，市場與業界普遍認為電腦系統將和電話網絡結合。看準這個市場趨勢，AT&T成立了電腦部門，準備涉足這兩大領域，但這項決定卻讓AT&T每年至少虧損兩億美元。面對這樣的結果，AT&T並未撤退，反而在一九九一年下了更大賭注，以七十四億美元收購當時全球第五大電腦製造商安訊資訊（NCR），事實證明，這筆錢只是頭期款，為了經營這個併購事業，AT&T再損失了二十億美元。AT&T終於在一九九六年放棄這個成長願景，以三十四億美元賣掉安訊資訊，等於只拿回了三分之一的投資成本。

無論如何，公司還是得想辦法成長。即使在併購安訊資訊上栽了觔斗，AT&T仍繼續向外尋找成長機會。這次，AT&T 試圖尋找接近既有核心事業的領域。在看到公司分出去的幾個小公司，紛紛在行動電話市場告捷後，一九九四年AT&T決定，以一百一十六億美元買下當時全美最大的行動電話業者麥克考行動電話（McCaw Cellular）。砸下一百五十億美元之後，AT&T終於建立了行動電話事業。然而，華爾街分析師卻陸續抱怨不知該如何評估AT&T 公司的投資價值，因為公司裡併存著高成長的行動電話事業與低成長的有線電話事業，成長態勢呈現對比。二○○○年，AT&T只好讓行動電話事業獨立。這個新事業價值一百零六億美元，大約是當初投資額的三分之二。