【摘錄1】第1章‧找出市場缺口
 
→機會：意外事件──創業者掌握意外狀況的本質
 
1930年代早期，IBM 為銀行開發現代化計算機，卻因銀行不想購買新設備，而使公司陷入困境，後來卻因意外抓住「紐約公共圖書館想買機器」的機會而救了公司。1957年，福特推出「艾索」（Edsel）車款的失敗，讓福特發現新的市場區隔原則，並推出「野馬」（Mustang）回應市場而獲得成功。真正有創業精神的企業，經理人應該在「機會」與「問題」兩方面花費相同的時間。
 
01：大膽放棄舊獲利模式／客戶愛改機，愛普生順應改產品
 
二○○八年，愛普生創立以來最年輕的社長碓井稔接手時，正值平板電腦與智慧型手機崛起，印表機市場日益萎縮，產品價格也暴跌。然而，逾七成營收來自印表機的愛普生影像機器事業部，營業利益卻六年大增三．四倍（自獲利最低點二○○九年算起），使愛普生起死回生。除此之外，市占率更從二○一三年的一九．五％成長至二○一四年的二一％，是全球前三大印表機品牌中，唯一市占率成長者。
 
碓井稔改變局勢的秘訣，正如他所說的：「重新認識自己。」
 
在二○○八年之前，所有印表機的市場商業模式是：便宜賣硬體，搶攻市占率，後續再靠賣耗材賺錢，在管理學裡稱為「刀片與刮鬍刀」模式。二○○六年，愛普生印表機的營業利益還創下新高，一年賺進八百多億日圓的利潤。然而，金融海嘯後，市場競爭越趨激烈，同業開始賠錢賣硬體，一台兩千元的印表機，需要消費者再買三次墨水才能賺錢，七千元以上的高價機種得賣出五組墨水才有獲利。
 
相較於同業，愛普生的硬體賠錢，卻更無力在耗材獲利。二○○八年，影像機器事業部賺的錢，只剩下前一年的三六％。
 
●消費者改機，破壞原有獲利結構
 
這是在印表機產業裡，一直浮不上檯面的灰色地帶。
 
二○○八年，愛普生成立專案小組到中國調查，走進廣州當地人稱為「假貨一條街」，小店外面堆了十幾台愛普生的印表機，都快碰到天花板，一詢問下全部都是要改機。店家說，因為「愛普生最耐用，惠普和佳能改了，動不動就故障」，粗估中國每年改機至少有兩百萬台，約占愛普生每年近一○％的出貨量。