Lv.7
user-img
劉奕酉

212則書評

212本書評分

307位追蹤者

1414次有幫助

全部書評 | 共212本書評分

主題分類(可複選)
展開
評鑑星等(可複選)
評鑑日期
評鑑發表
愈忙愈要會表達:讓自己受重用、點子被採用的解說藝術
讀者評分
4.5
|
2025/04/21
先前分享過《The Art of Explanation》這本書。

最近出版了繁中版,不過《愈忙愈要會表達》這樣的書名不容易看出內容要傳達的概念,甚至可能誤解為是一本教你快速表達的書。

事實上,這是一本簡報技巧的書。

不過,我說的不是做簡報(presentation),而是作簡報(present)的技巧。

無論是工作、學習或日常生活中總有需要清楚表達想法的時候,像是準備報告、撰寫文章、參加面試或簡報,這些都需要簡報(present)能力。

能夠簡明扼要、言簡意賅表達出想法的人,自然能獲得更多的關注與好感,也因此帶來更多的機會。

作者 Ros Atkins 在 BBC 任職超過 20 年,包括主持人、記者和分析編輯等角色,解說的能力無庸置疑。

他在書中分享多年來在高壓新聞編輯室積累的心得,歸納出十個有效解說的原則、七個清晰表達的步驟,以及在實際情境的應用解析。

我們未必有像 Ros Atkins 一樣的職場需求,但可以借鏡他的解說技巧,應用到需要簡潔說明或說服的場景中。

...

Ros Atkins 認為成功的表達要具備十項原則。

我們可以用十個簡單的提問來自我檢視:

一|淺顯:這是我所能表達最簡單的方式?
二|重大與必要細節:哪些細節是不可或缺的?
三|複雜性:這主題有沒有自己還不了解的?
四|效率:包含不必要的多餘資訊嗎?
五|精確:這是我要溝通的重點?
六|來龍去脈:為什麼這些對聽眾很重要?
七|去除干擾:有任何聽覺或視覺上的干擾?
八|引人入勝:聽眾注意力是否有動搖的時刻?
九|提供助益:回答了聽眾可能會有的疑問?
十|目的明確:我想要傳達什麼核心訊息?

掌握了這十項原則,可以讓你做出簡明扼要的表達,不過這不表示別人「一定」會聽你說。

「只有幾分鐘為想法一搏,要如何讓對方買單?」

特別在這個注意力稀缺的時代,誰都沒有太多耐心聽別人慢慢說,所以我們還需要站在對方設計一套容易被接受與理解的表達方式。

所以Ros Atkins 在書中提到七個步驟,為對方量身打造應該傳達的資訊,藉此讓自己的想法成功被採納。

一|策劃:明確定義要解釋的主題。
二|蒐集:收集相關資訊。
三|篩選:篩選出最重要的內容。
四|架構:以合乎邏輯的順序排列內容。
五|串連:建立內容之間的關聯。
六|精簡:刪除冗餘,保持內容精煉。
七|傳達:以清晰、自信的方式呈現解釋。

這些才是這本書的主要內容,十項原則只是小菜。

書中一半以上的篇幅都在談論這些步驟的操作,也包括可能遭遇的盲點與應對的建議。所以千萬別看完十項原則覺得自己已經懂了,就不看下去了。

這七個步驟才是經驗的價值。

...

或許你看完後還是覺得沒什麼特別,甚至和多數表達技巧沒什麼區別。沒錯!這些在文案或書綱上都能夠看到,我也不覺得是重點。

我想分享給你的是另一種觀點。

如果你有留意到作者的背景資歷,想想什麼是他可以將工作做得愈來愈好的關鍵因素?是他的表達技巧,還是有其他更有價值的?那才是值得我們學習的。

比起從「如何表達更清楚」的技巧層次來看待這本書,我更願意視為「將說明作為一種影響力的實踐」這樣的思維層次來解讀它。

以下就是我所理解的五個重要觀點:

一|說明力 ≠ 表達力,而是影響設計力

多數會人把「說明清楚」當作語言表達的技巧。

但我認為這是「策略設計」的一部分。書中提及的的七個步驟與十項原則,與其說是表達技巧,不如說是在有限時間內,引導對方理解並產生共識的一種策略設計。

這也是一套「讓思考看得見」的技術,目的是讓對方不只是聽見我們的話,而是清楚「接收」到我們的意圖。

二|說明的藝術,建立在「選擇」與「減法」上

在七個清晰表達的步驟裡,包括「提煉」和「精簡」這兩個步驟都是減法:有策略的簡化,是成熟思維的體現。

會說明的人,不是因為知道得更多,而是知道哪些該說、何時該留白?這種選擇的判斷,來自於把對方放在心上、對受眾的敏感度,也來自於對核心訊息的掌握度。

三|說明不是講清楚,而是讓對方從起點走向終點

不要問「我講了沒?」,而要問「他懂了沒?」

Ros Atkins 從新聞人的角色出發,強調解釋需要設計脈絡、選擇角度、控制步調,這跟我在教「問題解決」或「簡報思維」時的架構邏輯是一致的,都是在幫對方走過一段從「知道、理解、認同到行動」的認知路徑。

只是我們要搞清楚起點和終點分別在哪裡?先確認了方向,才能找到有效對策。

比方說,對方不知道,而我們希望對方理解。

那麼說明就是帶領對方從「不知道」走向「知道」再走向「理解」的過程,因此把話說清楚就好。但如果在要走到「認同」則需要理由和支持的佐證才足夠。

四|懂得清楚說明,是現代最稀缺的信任貨幣

當大家都在碎片化地溝通,那麼「說明」反而成為一種長期建立信任的能力。在職場上,一個個能有效說明的人,代表他能在關鍵時刻提供穩定、可靠的資訊支撐,這就是被重用的價值基礎。

五|說明是讓點子變現實的起點

再好的想法,如果無法清楚傳達,就只能留於腦中。

書中提供的方法,不只是幫你把話講清楚,也是一種講點子轉化為影響的橋梁設計。我在寫書或做顧問時經常面對這個問題:如何讓別人理解我們的提案,並願意採納?

這本書其實提供了實踐上非常有效的建議。

...

用一句話總結這本書的價值,我想是

「有效說明,是一種讓想法變成影響的能力設計。」

不只是說,而是讓讓對方聽進去、產生影響力;這也是我一直在努力的事情。
展開
你的工作值得嗎?:AI 時代重新思考工作與生活的意義
讀者評分
4.0
|
2025/04/11
「你的工作值得嗎?」

看到這樣的問題你會想到什麼?我想它其實是在問:你是否在工作中活出了自己?

每個人在某個階段,特別是感到疲憊、迷惘或卡住的時候難免會開始懷疑自己。

「我現在做的這件事,真的有意義嗎?」

我也在職涯的不同時期問過自己這個問題。差別在於,面對和詮釋這個問題的方式也許不同。

「我會試著去賦予當下這件事意義,哪怕它再無聊、再沒價值。至少,我可以趕快把它完成,把時間精力拿去做其他我覺得更有意義的事。」
「然後下次,我會避免這樣的事。」

這就是我看待工作的方式,所以有了開頭的說法。我不會去問我的工作值得嗎?而是問自己是否在工作中活出了自己?如果沒有,我該如何做到?

...

回到這本書的主題:你的工作值得嗎?

兩位作者希望幫助讀者面對這個問題。為此,他們提出了一些關鍵問題,像是:

• ​ 我們應該為了愛好、還是金錢而工作?
• ​ 我們的工作將在世界上留下什麼印記?
• ​ 如果沒有工作,生活還會有意義嗎?

這些問題表面上看起來是關於職業選擇,但本質上其實是在問:你的人生與工作之間,是否產生了真正的連結?

...

為什麼我們會懷疑工作的價值?

你有沒有想過為何會問:這個工作值得嗎?

為何我們不會問:吃飯值得嗎?睡覺值得嗎?

因為吃飯、睡覺是生命的基本需求,我們從來不會懷疑它們的必要性。但是當工作變成一種負擔,而不是我們內在選擇的延伸時,我們就會開始質疑它的價值。

我們會問這個問題是因為:

一|我們懷疑自己是否真正選擇了這份工作

如果我們的工作是被迫的,是為了生存、為了家庭、為了社會期待,那麼我們當然會懷疑它的價值。但這並不代表工作沒價值,只能說我們在這份工作中找不到自己。

二|我們無法將工作與生命連結起來

如果工作只是賺錢的手段,那它當然可能不值得。

但如果我們能夠在工作中實現自己、影響他人,這個問題就不會存在。這本書的核心問題其實是「你能不能透過工作活出自己?」

這並不是說一定要做夢想中的工作,而是你如何在工作中找回你的主體性?

所以,問題的關鍵並不是「這個工作有沒有價值」,而是「這個工作是否讓你成為想成為的人?」

...

如果工作不值得,那麼什麼值得?

有些人會說:如果工作不值得,那我就不工作了。

但這只是消極的回答,因為這並不能解決問題;除非有人幫你負重前行,你可以不工作。

很可惜。大多數人,包括我在內都必須工作。

如果工作不值得,那麼什麼值得?又該如何創造值得的事?有人說是自由。但自由不是不工作,而是工作是否與你的生命產生關聯?

一個藝術家每天畫畫,未必賺錢,但他不會問這值得嗎?一個研究者投入十年研究,可能成果有限,但他也不會問這值得嗎?

然而一個人做著一份無感的工作,他會問這值得嗎?

為什麼有這樣的不同?因為工作本身不會決定它是否值得,而是你與工作的關係決定了一切。

...

如何讓工作變得值得?

如果你懷疑工作的價值,你有三種選擇:

一|換份工作。如果你覺得眼下的工作無法讓你活出自己,那你是否願意改變?尋找更有意義的工作。

二|改變工作 。假如你還離不開這份工作,不管是出於任何理由;那你能不能在其中找到不同的價值?在現有工作中找到意義。

三|改變自己。覺得要換工作、改變工作都很難?那麼你能否重新定義「值得」的標準,改變看待工作的方式,而不是被社會的標準左右?

這三種選擇都沒有對錯。

問題是:你願意承擔什麼樣的責任,來讓你的工作變得值得?

你知道嗎?值得與否,從來就不在於工作本身,而是你選擇如何活出自己?

...

這本書的問題,最終都指向一個核心

「你如何定義自己的生命價值?」

如果你不確定自己要什麼,任何工作都可能不值得;如果你知道自己要什麼,任何工作都可能變得值得。

這不是職業問題,而是人生問題。

「你的生命價值,是否體現在你的工作裡?」

如果答案是肯定的,那麼工作就是值得的;如果答案是否定的,那麼問題也不只是這份工作而已,而是你是否願意做出選擇?

所以與其問:「我的工作值不值得?」

倒不如思考:「我要如何讓時間變得值得?」

我想,這才是真正的自由。
展開
三禧思維:亂世解決問題、活得更好的科學思考工具!
讀者評分
3.5
|
2025/04/11
從書名還真看不出內容的主題。

「第三千禧年的思維:在荒謬世界中創造意義」

從原文書名直譯大致是這意思,藉由提供「科學家」的思維工具,幫助讀者培養批判性思維、做出明智決策,並解決各種問題。 ​

有趣的是三位作者分別是物理學家、哲學家與社會心理學家,真是特別的組合。但內容談的是資訊噪音、認知偏誤和價值選擇的議題。

總結來說,我們身處在資訊過載、真偽難辨的時代,所以批判性思考比以往更為重要。而要活得清楚明白,並不是靠更努力,而是有賴於更聰明的認知設計。

歸納書中的三個核心觀點:

一|接受不確定性
二|建立認知防火牆
三|在價值導向下做選擇

...

一|接受不確定性,選擇成熟地前進

多數人從小被訓練要尋找正確答案,因此在面對不確定時會感到焦慮,會想快點做出判斷,最好能搞定它。

然而真實世界就是充滿不確定性的,成熟思維不是否定它的存在,而是學會與它共處。如果你學過統計,或許會更早認知到這一點。

策略,是一連串「在有限資訊下做出最適決定」的選擇。

所以接受不確定性,不是妥協於資訊不足,而是知道何時要先走一步、何時要再等等看。於是面對選擇時,我們能從容坦然地說出

「我現在知道的有限;」
「但這是我基於現有資訊能做的最好判斷。」

成熟的決策,不是堅持非直線不走,而是即使在彎路中也有把握不迷失方向。

...

二|建立認知防火牆,讓大腦有乾淨空間思考

書中談到我們會被演算法、偏誤、社群情緒綁架,這不是個人意志力不堅的問題,而是根本沒有設計一個讓自己清醒思考的空間。

思考不是想得多就好,而是要想得對。

但想得對不是靠「經驗」或「靈感」就能辦到,而是靠一層層的過濾與整理。就像電腦需要防火牆,人腦也需要認知防火牆;你得要有篩選資訊的系統、辨識偏見的能力,以及在雜訊中守住自己判斷力的能力。

這與專注多久無關,而是你有沒有設計出讓自己保持清明的環境與流程,否則可能只是花時間重組偏見而已。

​ ​ ​ • ​ 你如和判斷一則資訊是否值得信任?
​ ​ ​ • ​ 你怎麼辨識自己是不是陷入情緒性反應?
​ ​ ​ • ​ 你是否定期認知歸零,幫助自己跳出雜訊?

思維空間乾淨了,才有可能做出值得的選擇。

...

三|在價值導向下做出有意義的選擇

我很喜歡書中強調的這一點:

「做選擇前,要先問自己什麼對我重要?」

當我們做出一個選擇、採取一個行動,是因為它看起來正確?還是它回應了我們真正想解決的問題?

這個問題是提醒我們並檢視是不是太常陷入「應該如何」的常規裡,而忘了問自己「真正在乎的是什麼?」

不是選擇正確的,而是選擇能活出意義的。

讓自己在做選擇時,能更誠實地回應內在價值:我知道自己為什麼這樣選,也願意承擔這樣選的結果。

...

一|不確定性並不是問題,而是起點。
二|資訊超載時,清醒是一種設計力。
三|不要追求正確的選擇,而要活出值得的選擇。

這個世界會愈來愈荒謬,也許不用等到第三個千禧年。懂得辨識資訊噪音、認知偏誤和價值選擇的議題,將會愈來愈重要。

掌握與練習這三個原則能讓你做得更好。
展開
未來的戰鬥:皮凱提與桑德爾對談平等與正義,揭露當今獨特又殘酷的不平等
讀者評分
3.5
|
2025/04/11
這是一本篇幅不長、但極具思想穿透力的書。

源於2024年巴黎的一場公共討論,經濟學家 Thomas Piketty 與政治哲學家 Michael Sandel 透過對談形式,共同探索「平等」的多重意義。

書中的核心觀點包括:

一|為什麼平等重要?

Sandel 強調,平等不只是經濟分配問題,更是政治與道德問題;平等不只是「誰有多少錢」,而是關於我們如何彼此尊重、如何共享公共生活的問題。

Piketty 則指出極端不平等會侵蝕民主;當財富與權力過度集中時,會導致政策偏向富人、削弱社會流動性,進而破壞民主制度。

二|該追求什麼樣的平等?

機會平等、結果平等,還是尊嚴平等?

Sandel 認為僅僅強調「機會平等」不夠,因為這掩蓋了不公平的起跑點。他主張應強化對所有人的「尊嚴平等」,每個人都值得社會的尊重與認可。

他們共同批判當前社會對「精英」職業的過度推崇,認為社會角色的價值應該重新定義,即便是護理人員、卡車司機等基層職業也應被社會肯定。

三|平等如何實現?

Piketty 認為平等需要透過制度性設計實現,而非市場自行調,主張透過進步稅制、遺產稅、全球資產稅等方式,重新分配財富,創造實質平等。

Sandel 則認為政治參與與公共討論應納入多元聲音。民主社會要讓所有人都有機會在政治與文化討論中發聲,而不只是聽富人和知識菁英說話。

此外,高等教育制度不應只強化精英地位,而要提升全民素質與參與公共事務的能力。

四|對「成功」與「成就應得」的迷思提出批判

Sandel 指出,我們常以為成就來自努力,但實際上社會結構、起點不公平導致這種說法虛偽且傷人。Piketty 批判自由市場不會自動產生正義,國家應積極介入經濟,保障集體利益。

兩人共同強調,解決不平等不能只靠技術手段,更需要重新思考我們對成功、價值、貢獻的定義。

...

對我來說,這些問題背後的本質是:

我們該用什麼樣的價值觀,來定義一個人、一份工作,或一個制度是否「值得」?

總以為自由是個人努力的結果,但其實自由真正的條件往往來自社會結構的支持。如果沒有完善的公共教育、健康保障、基本安全感,所謂的自律很容易淪為特權的自我標榜而已。

生活都不易了,談何自律和自由?

所謂的自由並非與規則對立,而是與結構合作;當結構失衡,自律也會變質,甚至淪為對弱勢的二次壓迫。

書中的觀點也提醒我們,價值並非僅由市場定義,也需要文化與制度的再設計。許多基層工作人員貢獻了社會運作的核心,但卻長期被制度性忽略。

他們不缺努力,但缺乏一個肯定他們的價值架構。

...

這個週末在閱讀這本書挺有感的。

一個原因是美國的關稅政策。美國對台灣、中國等國家的商品再度加徵關稅,理由是保護國內產業、對抗不公平競爭。表面看來,這是一場貿易策略,但如果從這本書的視角來看,這其實是一次價值觀的考驗。

首先,這些政策真的改善了誰的處境?

加稅是否真的提升了底層工作者的生活品質,還是只是在保護特定產業的既得利益?當政策工具沒有搭配教育、保障、薪資調整等內部制度改革,所謂的保護很容易變成另一種形式的排他。

其次,這是轉移焦點、還是解決根本問題?

把問題歸咎於「外來競爭」,其實是一種對內制度改革的逃避。真正的解方是建立更強健的公共制度:包括高品質的教育、醫療保障、進步稅制。否則,即便關稅能短期奏效,結構性不平等仍將繼續蔓延。

...

平等不是一種結果,而是一種價值取向。

這是我讀完這本書最大的體會,平等其實是一種集體的選擇。當我們願意放下成功的單一陳述方式、挑戰制度性的不平等、重新設計肯定每一個人的價值架構時,平等才不再是理想主義,也才有可能成為公共生活的務實基礎。
展開
你的問題不是問題:轉化困境為力量的薩提爾對話模式
讀者評分
4.5
|
2025/04/11
如果你在生活或工作中感到困惑、無助,或者覺得自己被某個「問題」困住,卻總是找不到答案。

或許你該換個方向問自己:這個問題真的是問題嗎?

這是我在讀完李崇義老師的《你的問題不是問題》後最深刻的體悟。

這本書延續了他在《冰山對話》中所探討的思維模式,但更進一步地提供了一套實際的方法,幫助我們用對話來轉化問題。

如果說《冰山對話》是讓我們看見問題的本質。

那麼這本《你的問題不是問題》則是讓我們學會與問題對話,進而轉化問題。

我認為兩本書的概念互補,而且構成了一種既能內觀也能外用的思維方式。

...

從「冰山」到「對話」,問題的關鍵在於理解

在《冰山對話》中以「冰山理論」為基礎,強調我們的行為只是浮在水面上的結果,而真正影響我們的,往往是冰山底下的情緒、信念與需求。

比方說,一個人總是害怕在開會時發言,表面上看起來像是不擅長表達,但真正的問題可能是因為害怕犯錯、擔心被否定。

這種覺察的過程,讓我想起向客戶提案領域的經驗。很多時候,提案被退回不見得是因為提案不好,而是因為我們沒有說中對方真正關心的要點。

「不是好提案就會被買單,被買單的才是好提案。」

如果我們只專注在如何讓提案更完整,卻沒有深入思考客戶真正的需求是什麼,那麼再努力也無法解決問題。

但是,覺察到問題本質是一回事,真正能改變現狀又是另一回事。而《你的問題不是問題》正好提供了一套方法,讓我們不只看見問題,還能運用對話去拆解、重構,甚至轉化它。

...

問題不是問題,對話才是關鍵

在這本書中提出了一個關鍵:很多時候,問題的本質並不在問題本身,而在於我們如何看待、詮釋它。

我歸納了三個核心觀點,幫你理解這句話。

——

一|問題來自於我們的認知,而非問題本身

我們認為的「問題」,其實是視角所導致的困境。我們總習慣把問題歸因於外在環境,像是

「主管總是不支持我的想法。」
「這個市場實在是太競爭了,我也沒辦法呀。」

但真正影響行動的,是我們對這些情境的解讀。

這讓我想到曾經遇過的一位工作者總是抱怨:「老闆和主管都不看好我的企劃,這才是大問題!」

但當我們深入對話後發現,問題不在於對方不接受,而是他沒有清楚表達自己的核心價值。當我們重新梳理他的敘事方式、調整了提案的重點,他的企劃很快就獲得了關注與認同。

「別抓了問題就找答案。」

這是我在幾本書中和課堂上都會強調的,也和這本書中的觀點一致:問題不一定是我們以為的問題,而是我們看待問題的方式影響了我們的行動。

——

二|高品質的對話,才是轉化問題的關鍵

當我們意識到問題的「存在方式」之後,接下來要思考的是「我們與問題的對話」該如何改變?

書中的第二章提供了不少對話技巧,如傾聽、提問、時間軸思考,幫助我們從不同角度拆解問題。

這讓我想到一個常見的問題:這個策略可不可行?

許多人聽到主管或客戶這麼問時,往往會急著找答案。但如果我們換種對話方式,比方說:

「這個策略背後的目標是什麼?」
「這個策略是否真正解決了核心需求?」

我們或許能發現更深層、或真正重要的問題。

這也是我看到《冰山對話》與《你的問題不是問題》兩本書之間的關鍵連結點:前者幫助我們理解問題的本質,後者則教我們如何透過對話拆解問題、找到更清晰的方向。

——

三|善用OMIYA對話路徑,從「困境」轉向「成長」

書中提出的OMIYA對話路徑,是一種幫助我們轉化問題的方法,包括五個階段:

目標:真正想達成的是什麼?(Objective)
方法:目前使用的方法?這是唯一方法嗎?(Method)
意圖:為何想達成這個目標?背後真正動機?(Intent)
渴望:內心深處真正想要的是什麼?這與我的價值觀或需求有什麼關聯?(Yearning)
覺察:是否看清了這個問題的本質?是否有其他可能的解法?(Awareness)

這個架構的關鍵,在於不只是讓我們關注問題表面,而是引導我們深入內在動機、拆解行動策略、並開啟新的可能性。

舉例來說,提案被主管否決該怎麼辦?

你也許覺得受挫,甚至懷疑自己的能力吧?這時候,可以試著用OMIYA架構來重新思考問題、找出對應方法,而不是讓自己陷入負面的情緒。

第一步,目標:我真正想達成的是什麼?

你可能以為你的目標是「讓主管接受企劃」,但這只是表面的問題。真正的目標應該是「讓主管理解企劃的價值,並獲得支持。」

這時候,你已經開始轉變視角,不再是讓主管接受與否,而是思考如何讓他更好的理解?

第二步,方法:我目前的方法有效嗎?

你的做法可能是:直接提交一份完整企劃書,然後等待主管認可。但如果主管沒時間細讀,或根本沒有看見你的企劃與他關注重點的連結,這個做法就未必有效。

「除了提交企劃書,還有其他方式讓他更好理解?」

我們可以思考並採取另一種做法。像是可以先安排一次簡短會議,口頭說明關鍵概念,確認主管的需求後再修改提案,這樣成功率可能會更高。

第三步,意圖:我為什麼想讓主管接受這個企劃?

很多人希望主管接受,只是因為不想被否定;但這其實是情緒性的想法,並不是真正的意圖。真正的意圖可以是:這個企劃對公司有幫助,能夠帶來實質效益。

當你覺察到這一點,就不會被拒絕所打擊。

而是會更聚焦在如何讓主管理解這個企劃案的價值,而不是如何讓主管認同我。

第四步,渴望:我內心深處真正想要的是什麼?

你可能發現,自己真正想要的不只是主管的認同,而是在公司中發揮影響力、被看見、獲得成就感。

如果這才是你的渴望,那麼即使這次提案沒有成功,你仍然可以尋找其他方式來實現它,比如在不同專案中展現價值、與其他部門合作等。

這時,原先的問題已經轉變。

不再是一個「主管拒絕我」的困境,而是一個「我要怎麼在這家公司發揮影響力」的思考方向。

第五步,覺察:我是否看清了這個問題的本質?

經過前面四個階段的自我分析,你可能發現:

並非主管不認同我,而是我還沒有用對方式讓主管理解企劃價值;我不需要執著於讓主管立刻答應,而是應該先了解他的關注點,再調整提案方式。

就算這次的提案沒有成功,我還有很多方法可以讓自己在公司發揮價值。

這樣的覺察,讓你從「被拒絕的受害者」轉變成「主動尋找解決方案的人」,你的思維也從「問題導向」轉向「機會導向」。

回到OMIYA架構,我認為其價值在不只是讓我們解決問題,而是讓我們學會更有結構地與問題共處、對話,進而找到更具創造力的解法。

...

從問題到對話,從對話到成長

回到最初的問題:「這問題真的是問題嗎?」

我想你會停下來好好想一想,而不是急著回應。我們如何看待困境,決定了我們如何行動;而我們如何對話,決定了我們能否真正轉化困境。

問題不是問題,關鍵在於我們如何對話。

當我們學會與問題對話,問題便不再是阻礙,而是成長的起點。
展開
職場必修!高效可視化工作術:不加班、不瞎忙、不崩潰,實現Work-Life Balance!
讀者評分
4.0
|
2025/04/11
收到今周刊寄來的這本書。

從書名和介紹來看,的確和我的新書《看得見的高效思考》在直覺上有幾分關聯性。看過之後,我的想法是:同樣都是在展現「看得見」的力量,不過著重的面相略有不同。

在《看得見的高效思考》強調的其實是「思考」這件事。

如何將「想法」轉化為具體的「觀點」是首要關鍵。有了明確的觀點,其實用說的、寫的或畫的都無妨,只要它是能有效達成溝通目標的方式就可以。

而這本書則是強調「行動」這件事,如何有系統地記錄、管理工作進度,讓行動看得見、具體化,自然能降低混亂感,強化自我掌控與覆盤力;也可以說是善用視覺化力量的一種應用。

...

說說這本《職場必修!高效可視化工作術》在談什麼?

一|手上有很多任務,卻無法抓出重點。
二|遇到突發狀況容易慌亂,無法即時應對。
三|工作明明有做,但感覺沒什麼成效。
四|記性不差,但容易忘了自己承諾過什麼。
五|面對多人協作,溝通與進度追蹤充滿挫折。

如果你有以上這些困擾,這本書或許能幫你找到解決對策。用一句話來說,我想這本書適合「總是感覺時間不夠用,卻又說不上忙了什麼」的人。

這些問題的共通點是什麼?是缺乏「思考外化與可視化」的機制。也就是說,一切都在腦子裡打轉,卻沒有拉出來形成可操作的結構。

最簡單的對策就是:寫下來、畫出來。

當我們將想法寫下來或畫出來,實際上是在進行一種外部化記憶的過程,透過紙張幫我們記憶,可以減輕大腦的認知負荷,不再需要在腦海中同時處理多個訊息,自然能讓我們更清晰的思考與分析問題。簡單來說,有三個好處

一|寫下來,能幫你清空工作或短期記憶,有更多餘裕去思考。
二|畫出來,會讓你的想法得到確認,也能發現不夠完整或錯誤的地方。
三|看得見,可以讓你的心裡更有把握,即使有突發狀況而分心,也能快速回到正軌。

...

然而,谷口和信在這本書中提出的「可視化」與「記錄術」等技巧,其實並不是讓你把事情記下來這麼簡單,而是為了解決幾個更底層的困境:

一|資訊超載的時代,需要結構而不是更多資訊。

換言之,「記錄」不只是純粹的蒐集而已,而是過濾、整理與重組。它能讓我們區分重要與瑣碎、主線與支線的差異。

二|可視化的本質,是讓思考變得「可共同」處理。

對自己來說,這能讓你清楚知道下一步該做什麼;對他人而言,它讓你能和團隊快速建立共識、分工合作。

三|時間管理的真正關鍵不在工具,而在對「節奏感」的掌握。

書中談到的「短時間」達成成果,其實是建立在你能不斷從記錄中找到「節奏」與「關鍵點」。

節奏,是你做事的自然步調,例如你發現早上做分析最順、下午適合討論與調整、週三適合總結之類的;關鍵點,則是影響成果品質的那幾個關鍵動作或判斷,像是:開始前的問題定義、決策時用圖解對齊共識,或是最後三十分鐘的自我回顧等。這些只有在你持續記錄自己的流程與反應時才會浮現,否則你每天都覺得自己在忙,卻很難釐清自己是怎麼達成目標的。

我們經常會以為能夠在短時間內完成某件事,是因為這個人腦筋動得快、做事特別俐落,或是有超強的多工能力。但實際上,谷口和信在書中強調的不是這種「快手型」的人格特質,而是能否在日常工作記錄中,提取出一種可重複的節奏與關鍵步驟。

也就是說,真正的高效不是來自天分,而是來自:

一)你對自己的工作流程有清晰的認識。
二)你知道哪些部分可以跳過、哪些是核心必須做的。
三)你透過不斷的記錄與反思,建立出適合自己的工作節奏。

...

在我看來,這是一本「幫助你重獲選擇權」的工具書。

當你可以看見自己的工作節奏、清楚知道任務的狀態,以及能從記錄中提煉自己的行動邏輯,你就不再被任務推著走,而能以你「認為重要」的方式安排一天的時間。

這不正是「自律帶來自由」的具體樣貌嗎?
展開
多巴胺國度實踐篇:在縱慾年代找到身心平衡的實務指南
讀者評分
3.5
|
2025/04/03
身處於多巴胺國度,誰能逃離它的影響?

無止境的社群媒體、無所不在的娛樂誘惑,以及數位化的生活方式,都在無形中塑造著我們的行為模式。

你知道嗎?多巴胺能帶來「短暫」的快樂與獎勵。

適量有益,可以推動我們去學習、挑戰、冒險;過量則有害,會讓人失控、上癮、麻痺、甚至焦慮與低落。

與其被其擺弄,不如學會與之共存、好好管理它。

作為經常處於高效工作狀態中的自雇者,我深知專注的重要性。但是在這個充滿誘惑的資訊世界中保持專注,並從中獲取持久的成就感與愉悅,就是一個大挑戰。

...

自律當然是必要的,但不該只靠意志力。

我們可以藉由外部環境的「機制」來保持自律,以及策略性的運用多巴胺,做為生產力與創造力的燃料;同時也要管理好它,避免過度消耗導致的疲乏或成癮作用。

我的策略是這樣的:

一|用「多巴胺管理」來規劃工作節奏
二|讓多巴胺成為「挑戰驅動」的工具
三|避免「多巴胺透支」產生反作用
四|把多巴胺與「意義感」結合成為長效驅力

如此一來,能讓我能持續高效、創造高價值,又能避免能量與專注力的過早消耗。

...

一|用「多巴胺管理」來規劃工作節奏

高效工作者常會在高壓下長時間投入專案。

如果將多巴胺的作用視為推進與獎賞的循環,我們可以設計一個工作節奏:高峰、休息,然後獎賞。

高峰:投入高難度、高專注力的任務,像是提案企劃、複雜教案設計等,這些屬於長期積累多巴胺的儲蓄行為,過程中能引發「預期性」多巴胺(對完成的期待)。

休息:在完成階段性任務後,刻意安排「低刺激」休息像是散步、冥想或簡單的靜坐,讓大腦冷卻,不持續過度的刺激多巴胺。

獎賞:等整個工作完成後,再安排有意識的多巴胺「提領」的動作,像是喝杯咖啡、聽個音樂,或是允許自己短暫地滑滑手機,讓大腦有「結案」的瞬間快樂,但不至於沉溺。

藉由「高峰、休息與獎賞」這樣的工作節奏,可以確保多巴胺維持在「合理」的存量。

...

二|讓多巴胺成為「挑戰驅動」的工具

多巴胺的本質是「預期未來快樂」的神經遞質,所以可以用它來讓自己保持對挑戰的動機。

比方說,設計可視化的進度條,像遊戲任務一樣,把大的專案切成具體小任務,每完成一個進度,讓自己「看得見」就會感受到小劑量的成就感多巴胺。

我自己在撰寫新書、規劃專案或設計課程時,也會為自己設計可見的里程碑、倒數計時,就像完成遊戲關卡般,讓預期完成的快感推動自己在最短時間內進入心流狀態。

...

三|避免「多巴胺透支」產生反作用

要注意的是,高效工作者往往會因為想快速補償壓力,而依賴不良的多巴胺來源,包括長時間滑手機、吃高糖份食物、過度依賴咖啡因,這會讓大腦的多巴胺帳戶透支。

那麼,該如何避免多巴胺透支呢?

首先,設定「結構化」放鬆,讓放鬆是行動安排中的一部分,而不是隨心所致的讓其發生、也有時限性;比方說,特定時間後就關閉手機通知或不接觸社群。

其次,有意識地拉長獎勵間隔,比如只有在完成核心專案的一半進度以上時,才安排一次真正讓人期待的獎勵,像是聚餐、小旅行等,藉此拉長多巴胺的循環,避免過度刺激。

...

四|把多巴胺與「意義感」結合成為長效驅力

反覆提醒自己:多巴胺不是追求「當下快樂」的終點,而是創造「長期價值」的燃料。

每當我專注完成能幫助他人、解決客戶問題、或提升專案價值的任務時,我會在心中連結「這是為了自己與他人創造影響力的投入」這樣的意義感來與多巴胺掛鉤,轉化成內在驅動力。

...

以上就是我運用和管理多巴胺的四個策略。

但是,和你有什麼關係?直接套用不一定管用,甚至可能情況更糟。因此,你得先了解多巴胺對你來說,是如何產生、又是如何運作與影響你的?

這本書是《多巴胺國度》的實踐手冊。

我發現現在不少書都會在熱賣後,再推出個練習手冊或實踐指南之類的。因為知道和做到是兩回事,是不是需要這本書就見仁見智了。

但我可以告訴你這本書在談什麼,你自行判斷。

主要包括多巴胺如何在我們大腦中運作?又有哪些具體的練習和技巧,能幫助我們克服生活中的過度刺激,重設我們的大腦獎賞系統,從而實現更健康的生活方式?

可以歸納為以下三個觀點:

一|理解多巴胺的運作與影響
二|防止成癮,關於多巴胺齋戒與行為重設
三|從自律到自由,重新定義快樂

我認為,對多巴胺有更多的理解,是為了進一步探索如何做好自我管理與自我調節,好讓我們從表面上的快感中解脫出來,進而追求更具內在價值的目標。

...

一|掌握大腦獎賞系統:理解多巴胺運作

多巴胺,並不是單純的快樂物質而已。

它更像是驅動我們行為的引擎。每當我們獲得一個小小的獎賞時,像是社群媒體上的一個讚、一頓美食,多巴胺就會釋放,激勵我們重複這些行為。

只不過,這種短期滿足卻可能使我們陷入對快感的依賴,逐漸忽視更具深度和長期意義的目標。

然後呢?透過自律來修正與調整這個行為?

我想你對自律可能有些誤解。

自律的本質並非是壓抑欲望,而是管理欲望,讓其為我們的長期目標服務。

而這本書只是提供一些引導,讓你能更精準地分析自己的行為模式,並在生活中找到可應用的策略。

...

二|關於「多巴胺齋戒」與行為重設的練習

書中提出一個「多巴胺齋戒」的概念。

並非要完全抑制一切快樂,而是有意識地「暫時斷開」與高刺激活動的聯繫,從而讓大腦重新感受到「平常」的快樂。

比如,沒有手機的日子、減少不必要的消費和娛樂。

對我來說,這不僅是對行為的調整,更是一種對生活的反思:關於「有意識的選擇」是指什麼?如何做到?

「哪些行為值得我投入更多時間和精力?」
「哪些行為只會消耗掉我寶貴的時間和注意力?」

透過有意識的反思和實踐,也許讓我在日常生活與工作中能更好地找到深層次的滿足感,而不是被一時的慾望或快樂所左右。

對,我說的是「也許」

這件事真的不容易,得時常提醒自己,直到它成為自然而然的習慣。

...

三|從自律到自由,重新定義所謂的快樂

長期以來,我都在思考「自由」的真正含義。

當我們談論自由時,往往會把它與「不受約束」或「隨心所欲」連結在一起。然而,這種自由往往會在短期的快樂中迷失自我,最終反而會造成束縛。

我認為真正的自由,是能夠掌控自己的欲望和行為,並將注意力集中在能夠創造長期價值的活動上。

簡而言之,我追求的是「選擇」上的自由。

為此,必須擴增選項、管理誘惑。在這本書中對於「如何管理誘惑」給出了一些指引,但又不止於此;更像是引導我們從表面的快樂中走出來,找回自我掌控的力量。

這與我的核心理念是相符的:唯有透過自律,才能實現真正的自由,並在追求更深層次價值的道路上走得更遠。

從自律到自由,再到自得其樂。

...

「持久的變化,始於深刻的自我認知。」

現在,我們知道了多巴胺帶來的影響不容忽視,但未必真的認真理解多巴胺是「如何」對行為造成影響的?

這本實踐手冊也許是個好機會。

可以讓我們重新審視多巴胺對行為的影響,並提供了具體可行的策略來打破某些成癮習慣、提升我們的工作效率和生活品質。

作為一個專注於高效表達與價值創造的人,我深知光是靠外部的獎賞誘因是無法支撐長久動力的,仍需要找到內在的真正滿足,並且保持兩者的平衡關係。

行為的改變,也許只是表層的影響。

我想更為重要的,是幫助自己在過度刺激的現代生活中找到真正屬於自己的平衡。
展開
好運無上限:韓國知名運勢專家分享,成為富者格局的28個祕密法則
讀者評分
4.0
|
2025/04/03
「運氣並非天注定。」
「更多的是來自於我們對自己行為的掌控。」

這是我對這本書所理解到的核心概念之一。

成功並非僅是靠運氣,而是如何在不同的時機、不同的運勢和場景下,發揮自己的內在潛力與智慧。看懂脈絡、做出合適的應對,就能提高勝算;這也是兩年前我寫《高勝算的本事》這本書的初衷。

這本書則是從不同的面向,探討了運氣和人生的關係,告訴讀者如何在運氣的波動中抓住機會。

書中整理了28條法則,我最有感的是

「在運勢上升時要撒種。」
「感到不安代表你做得很好。」

在運氣好的時候,要迅速行動抓住機會。

我很重視計劃的準備與行動的及時性;也深信機會不是隨便等待的,而是需要有計劃地準備和布局,在時機來臨時果斷行動。

這條法則提出了在不確定性與挑戰中尋找成長的機會。劉奕酉會對這一觀點有深刻共鳴。

我們都會對自己產生懷疑的時候。

做得太順利覺得不對勁,做得不順利也會感到沮喪,會因此而感到不安是很正常的。差別在於因為感到不安而躊躇不前、而是將其當作自我調整和反思自己的機會?

我會選擇後者。成功的道路上必然會經歷不確定與困難,而這正是我們成長、突破的時刻,只要懂得自我反省、將不安視為持續成長的考驗與機會。

...

作為信奉「數據思維」和「賽局思維」的實踐者。

我認為真正的關鍵不在於看懂這些法則,而在於如何將這些法則與我們的行動計劃、思考模式結合,實現從外到內的自我提升?

我歸納整理了一些想法,有些可能還很抽象。

...

一|運氣的輪迴與準備的力量

書中提到「風水輪流轉」強調運氣的波動。

運氣並非總是均等的,時有高峰、也有低谷。然而我們是可以做些什麼的,而不僅僅是隨波逐流。

當運氣正向上升時,正是我們撒種,也就是在事業和生活中積極進取的最佳時機。很多時候運氣的來臨並非偶然,而是我們長期準備與努力的結果。

做最壞打算、最好準備,就是最佳的成功策略。

運勢正好的時期,就要立即行動,將準備好的策略付諸實踐;運勢不好的階段,我們就沉潛多閱讀、多思考。

...

二|自我反思與持續調整的價值

書中提到「感到不安代表你做得很好」這句話時,我深有所感,直覺想到冒牌者症候群。但再仔細想一想,如果是冒牌者症候群又如何?我可以做些什麼嗎?

所以我發現不是這個意思。

不是去告訴自己「不安」是自己多想了,而是恰好相反,要去正視自己的不安,去反思與調整造成不安的點。

真正的成功者往往是那些能夠在不確定中找到方向,並能夠在面對困難和挑戰時,不斷調整自己的行動和思維模式的人。

當環境發生變化或運氣不如預期時,反而是調整策略、調整方向的時刻,而不僅僅覺得自己很雖小。能夠保持冷靜並迅速適應變化的人,反而更能在各種情境下穩步前行,並迎來自己的高峰。

...

三|選擇比努力更重要,自我掌控的力量

書中提到「運氣正好的行動法則」不僅是對機會的反應,更是對自己行動的選擇。

我自己的觀察與學習,發現多數成功的人並不是天生具備某種特質,而是他們在面對環境變化時,能夠更有效地規劃自己的行動,做出合適的選擇,將每一次的運勢波動轉化為前進的力量。

這正是自我掌控的力量所在。

與其等著運氣來臨,不如主動創造自己的運氣。

正如最一開始我所寫的「運氣並非天注定,更多的是來自於我們對自己行為的掌控。」

...

四|為何要成為你的貴人?合作與共創的智慧

書中提到「找到貴人」與「與優秀的人合作」的觀點,提醒成功往往離不開周圍人的支持與協作。

但是,你可曾想過:為何對方要成為你的貴人?優秀的人為何要與你合作?如果你沒有價值,一切都是空談。

在我的理念中,成功是一個共創的過程。

當計劃愈具體明確時,合作的價值便愈加凸顯。無論是工作夥伴、還是人生導師,這些「貴人」都可能成為我們邁向成功的重要助力。

合作並不只是資源共享,更是思想和智慧的互動與碰撞。正是這樣的合作,使得彼此都能在共同的努力下,有進一步的突破與成長。

如果我無法感受到成長,或是沒能感受對方沒有成長,就表示彼此的合作應該告一段落。

...

五|擁抱不確定性,不安與突破的契機

當我讀到「不安到達極限時,最好的機會則會降臨」這條法則時,我不禁思考,對耶!很多時候,人生的突破往往發生在我們感到最不安的時刻。

但這時候的選擇就很關鍵了。

是選擇卻步、走回頭路?還是重新思考方向、尋找突破的契機?就產生了截然不同的後續發展。這也是為何我會強調「賽局思維」的重要性。

當我們處於不確定的狀態時,應該用全局思考去審視整體局勢;並將每一次的不安,轉化為改變和提升的動力,實踐破局與造局,將局面導往有利的方向。

...

如果停留在「覺得很有道理」並不會有任何改變。

充其量覺得這是雞湯書或命理書,但如果我們去思考、甚至去設計該如何行動,才能付諸實踐?

或許真能像書名所說的:好運無上限。
展開
BCG企畫思考:頂尖顧問教你從無到有,推出主管和客戶都滿意的提案
讀者評分
4.5
|
2025/04/03
#企劃不用完美但必須拿得出手
#從草案開始讓提案更具行動力

「要把所有細節想清楚、做到完美,才能提案。」

不少人在企劃與提案的過程中,會陷入這樣的迷思。但這樣的想法往往只會讓專案停滯不前,甚至無法啟動。

這本書提到實務上常用到的一個概念:草案。

草案,可以是「不完美、但可供討論」的一個雛形,它不是最終答案,而是能讓團隊參與、共同改進的基礎。

你知道嗎?過往我在企業擔任幕僚時,大多也都是藉由草案來推動策略與想法的前進,特別是從零開始到正式提案前的這段過程。正因為草案並非正式的提案,大家反而可以沒有壓力的討論與修改。

「真正能推動事情發生的,從來不是完美的企劃,而是足夠好的草案。」

這是我在職場上體認到的一件事。

即便成為自雇者後,我也時常在初次見面時拿出我的草案。也許對方只是想先聊聊看、交換彼此的想法,但是當我拿出了稍具雛形的草案時,猜猜看會發生什麼事?沒錯,往往就是我主導了接下來的方向。

不僅如此,還能給人一種「這個人真有想法、值得信賴」的感受。

...

▌先做出「八成」雛形,再來優化剩下的兩成。

一個提案只要達到 80% 的完整度,就可以拿出來討論,剩下的 20% 可以透過交流與修正來補足。 這與我過去的經驗完全一致。

過去我也曾試圖讓提案盡善盡美,結果發現自己一直卡在細節,反而無法推動進度。後來我改變策略,不追求完美,而是讓專案先完成一個「可運作」的雛形,然後在執行過程中不斷調整。這樣做不僅能讓專案更快啟動,還能讓團隊更容易參與其中,給出更實際的建議。

舉例來說,當我在規劃一本新書時,不會等到所有章節內容都寫好才與編輯討論,而是會先準備一份簡單的架構,例如:

一)這本書的核心主題是什麼?
二)主要章節架構如何安排與鋪陳?
三)讀者會遇到的關鍵問題?如何被解決?

即使這個架構還不成熟,但它已經足夠讓對方理解方向,並提供回饋。如果我一開始就追求完美,可能會花費大量時間摸索,卻始終沒有真正的進展。

「不是好企劃就會被接受,而是被接受的才是好企劃。」

企劃最怕的不是不夠完整,而是永遠停留在腦中,無法被討論、被修正,以及被執行。企劃的目的是向設定目標推進,草案只是手段。

...

▌好的提案,應該讓對方更容易理解與參與。

一個「有效」的提案,不是為了展現自己的聰明才智,而是讓對方能夠快速理解、參與,並產生「這個方向可行」的共鳴。

比方說,在和客戶談課程需求與規劃時,我發現如果只用文字描述課程內容,對方可能不容易掌握重點。但如果我是直接列出課程綱要、進行方式與時程分配的草案,甚至畫出簡單的課程流程圖,對方就能更快進入狀態,並給出具體的修改建議,彼此也能有更高的機會達成共識。

運用這種「草案思維」讓我往往在初次討論就能拿下提案。

什麼是草案思維?在企劃或提案時,不是要提出一個完美的答案,而是提供一個可以共同調整的基礎。

無論是在職場、創作或組織專案中,都可以應用這個方法:

一)先建立一個簡單的架構,不求完美、但要能讓對方理解核心概念。
二)在討論過程中調整,而不是等到完美才開始。
三)讓對方可以參與決策,而不是單方面說服對方接受。

這樣的做法,不僅能降低溝通成本,也能讓提案更有彈性,隨著實際需求快速改善、達成雙方的共識。

...

▌運用「看得見」的思考,讓草案更具說服力。

有時候,我們並不是沒有想法,而是對方無法理解我們的想法。這時候,如何表達企劃,比企劃本身更重要。

這讓我想到在《看得見的高效思考》這本書中提到,透過結構化與視覺化的思考,能讓討論更聚焦、讓決策更高效。在提案時如果只用文字表達,對方很可能難以掌握重點。但如果我們把「草具」具象化,像是:

一)用心智圖展示核心概念,讓內容結構更清晰。
二)用流程圖呈現任務間的邏輯關係,幫助對方理解整體架構。
三)用簡單的關鍵字標示,讓對方能快速聚焦在重要問題上。

這樣的方式有助於雙方更快進入討論狀態,並給出更具體的建議,從而讓企劃更快優化。

...

▌提案的關鍵不是「說服」對方,而是讓對方「參與」過程。

前面提到,好的提案應該讓對方更容易理解與參與。

我想讓你知道,草案思維還有另一個核心觀點:這不是一個「答案」,而是一個「對話起點」。

許多人做提案時,習慣以「說服對方」為目標,但這樣的方式常常讓提案變成單向的表達,而不是雙向溝通,甚至導致對方產生抗拒心理。相反地,如果我們拿出的是草案,並告訴對方:這是一個初步想法,我希望聽聽你的意見,看看我們可以怎麼調整,讓它更好。

這樣的提案方式會讓對方更容易參與,而不只是在評判你的想法好不好。

在我過往的多數成功經驗裡,像這樣「開放式」提案的方式,往往比「完美提案」更能獲得支持。因為它讓對方有空間加入自己的想法,而不是單純被動接受我的方案。

...

▌與其等待完美,不如先動手開始吧!

如果你現在正在準備一個企劃或提案,與其花時間試圖讓它一次做到完美,不如試試這樣的流程:

一)先做出一個雛形(80%即可),不追求完美,但要有討論價值。
二)用圖解框架或視覺化圖表,讓核心概念更直觀,降低對方的理解成本。
三)在討論過程中調整,而不是等到完美才開始行動。
四)讓對方參與決策,而不是單方面試圖說服對方接受。

這種做法不僅能讓企劃更快進入行動,也能大幅提升團隊的決策效率。

...

▌讓「草案思維」成為你的提案策略。

在個人工作或團隊專案中,我們常常因為想做到完美而遲遲無法開始,因而錯失了展現想法的機會。但實際上能推動事情發生的,從來都不是「完美」的答案,而是「可行」的雛形。

所以,下次當你在猶豫要不要提出某個想法時,試試看「草案」的方式。

先做出一個可以討論的初稿,讓對方參與、有討論的空間進一步改善,讓提案真正變成行動!
展開
拋棄B計畫:破釜沉舟,釋放全部潛能的人生新策略
讀者評分
3.5
|
2025/04/03
燒掉退路,還是清空雜念?

從原文書名來看「燒掉船隻」(Burn the Boats)聽起來極具決心,核心概念也很明確:如果你不給自己留退路,你就會全力以赴,進而挖掘出自己最大的潛能。

收到書稿為這本書掛名時,我心裡的想法是:這樣好嗎?

從策略和賽局思考的角度,我認為做好風險評估與管理是有其必要的。因此,看到這樣的書名時,其實是有些牴觸和排斥的。但我不希望偏見影響了知識與資訊的接收,所以我會先看過再來評論。

先說結論。這本書的觀點是:備案會使人分心,而未能全力以赴。

但我認為未能全力以赴,該解決的是「分心」的問題,而非備案。這也讓我並不會照單全收這本書中的觀點,而是去思考:真正讓人走向成功的關鍵,究竟是斬斷退路,還是清理內心的雜念?

我想和你分享書中的核心觀點和個人的看法。

...

「當你捨棄 B 計畫,就會更專注於 A 計畫。」

這種不留後路的做法,確實能激發一種極端的行動力,使人無法輕易放棄。這種方式或許適合那些習慣猶豫不決、總留有備選方案的人。

「如果成功的關鍵不只是砍掉退路;」
「而是清理那些讓我們分心、讓我們動搖的內在障礙呢?」

我在思考真正的問題是什麼?

做好 B 計畫、C 計畫,甚至是 D 計畫,是為了更好地應對風險和不確定性,我沒有理由捨棄不做備案。但如果備案會使我分心、沒那麼堅定和專注,那我該處理的是分心和不夠專注的問題,而不是這些備案。對吧?

從自律的角度來看,我不會單純地提倡「破釜沉舟」的做法。

因為真正讓人裹足不前的,往往不是退路本身,而是內心的分裂。我們的注意力、恐懼、懷疑、自我懷疑,才是讓我們行動遲緩的根源。

不解決這些問題,即便燒掉了船隻、斬斷了退路,心裡還是會存在各種無形的退路,讓我們在真正該發揮全力的時候仍然舉棋不定。

...

那麼,這本書對我的啟發是什麼?

「專注的本質,不只是外在條件的改變,更是內在選擇的堅定。」

我想是這句話。與其問自己「該不該燒掉退路?」

倒不如問自己「什麼才是我真正該專注的目標?我是否願意承擔它帶來的一切責任?」

因為當你真的認定了一件事,內心就不會有「B 計畫」的空間。這時你的選擇不再是「被迫」的專注,而是「自願」的全心投入。

因此,這本書看起來是在告訴你如何不留退路,但我的解讀是它提供了一個契機,讓你去審視自己:

「是否真的認定了自己的方向?」
「內心是否已經準備好,為自己設定的選擇負責?」

如果這兩個問題的答案都是肯定的,那麼燒不燒掉船隻,其實已經不再重要,因為你的內心早已沒有撤退的打算。

基於這樣的想法,我為這本書寫下了這段推薦語。

「真正的成長,不在於你擁有多少備案,而在於你有多大的決心。」
展開
職場高手的高效思維
讀者評分
4.0
|
2025/04/03
我對作者安達裕哉的印象,來自於《頭腦好的人說話前思考的事》這本書,所以好奇他在這本新書說些什麼。

「高手總在看不見的細節下足苦工。」

這是我對這本書的理解。

在職涯發展中真正決定一個人能否成功的,往往不是那些顯而易見的能力,而是在那些看不見的細節之處持續發揮影響力的關鍵能力。

一|執行力:從「想做」到「真正去做」
二|決斷力:不只「做選擇」更要「做對的選擇」
三|溝通力:讓訊息真正「抵達」對方
四|思考力:找到「問題」的本質與核心
五|影響力:讓自己成為「值得跟隨」的人

這些能力不像學歷或證照那樣具象化,卻是決定你能走多遠、走多快的核心競爭力;這些能力並非彼此獨立,而是相互影響的。
展開
數位帝國:全球科技監理之戰
讀者評分
3.5
|
2025/04/03
科技監管的三大模式,是這本書所要探討的。

但本質上仍是一場權力遊戲。

...

科技發展越來越快,監管的爭議也越來越多。

隨著 AI、數據隱私、平台壟斷等問題層出不窮,各國對科技公司的態度已經演變成一場全球性的「科技監管」大戰。

問題是:誰來管?

這正是這本書想要探討的主題。主要有三種模式:

一|美國模式:市場決定,科技龍頭公司說了算
二|歐盟模式:個資至上,科技公司得守規矩
三|中國模式:國家主導,科技發展服從就對了

看似單純的政策選擇不同,但也反映了更大的問題:科技的未來到底該由誰來決定?

...

科技監管的本質:誰掌握權力,誰說了算。

在美國的監管相對寬鬆,政府基本上讓科技公司自己決定未來。所以,Meta 可以隨意收集用戶數據、Google 可以決定搜尋結果的排序、Amazon 可以操控網購市場。

好處是創新很快,壞處則是大型科技公司的影響力甚至超過政府。

歐盟的邏輯則是認為,科技要服務個人權益。

數位世界應該像公共空間一樣受到規範,因此他們制定了最嚴格的隱私保護法(GDPR),要求科技公司透明化數據處理。但問題是可能會讓科技創新變慢,企業必須花大量時間與金錢來符合規範。

在中國,科技產業被視為國家戰略的一部分。

政府對數據、內容、演算法都有高度掌控。舉例來說,書中提到中國要求所有用戶數據必須存放在國內,確保國家安全。這讓華為、阿里巴巴、騰訊等中國企業能在國內快速發展,但也使得外國科技公司很難進入市場。

這三種模式都有優缺點。

關鍵在於我們希望科技發展走向哪裡?我們願意為自由、隱私、創新付出什麼代價?

很可惜,書中也沒有給出答案。

不過從書中的論點來看,作者強調隱私權、數據保護和政府對科技的制衡,似乎更偏向歐盟模式。

她認為美國模式的放任科技公司自由發展會導致壟斷與濫用,而中國模式的國家全面控制則會犧牲個人自由。因此歐盟模式可能是她認為最值得參考的方向,能在創新與監管之間取得平衡。

但她在書中也點出歐盟模式的缺陷,比方説:

過度監管可能會減緩創新,使得歐洲科技企業無法與美中競爭;監管的有效性仍有疑問,即使 GDPR 很嚴格,但 Google、Meta 仍然能夠找到規避方式。

不過,她仍沒有給出「科技監管」的最終解方。

而是把問題丟回給讀者。

...

那還需要讀這本書嗎?

我認為這本書最有價值的地方,不是單純分析政策,而是讓我們開始思考:科技監管的最終目標是什麼?

讓科技公司自由發展,是否會被少數大企業完全掌控?過度強調隱私與監管,科技創新會不會停滯?由政府全面掌控科技發展,個人自由還有多少空間?

這三種模式並非各自獨立的選擇,而是在全球市場上互相競爭。美國想要保持科技霸權、歐盟想要制定全球標準,而中國則希望推廣自己的監管模式。不只是監管之爭,更是科技世界的未來之爭。

...

問題是:科技監管真的能被國家控制嗎?

雖然這本書提供了一個框架來理解科技監管,但仍然有一些盲點和未澄清的地方。

一|書中假設科技發展仍然受政府控制。

不過在真實世界裡,如同你我所了解的,許多科技公司早已擁有超越國家的影響力。舉例來說,蘋果的隱私政策一改變,對全球數位廣告市場的影響可能比任何政府法規都來得大。

簡單來說,作者忽略了科技巨頭本身的主導權力,太過於強調政府角色的約束力。

二|並未探討個人該如何應對科技監管。

科技監管不只是國家與企業的問題,也影響每個人。

比方說,美國人真的在意自己的數據被科技公司掌控嗎?歐洲人是否覺得 GDPR 能讓他們的數位生活更安全?中國人真的認為國家監管的數位環境更穩定?

這些問題,書中並沒有深入探討。

三|忽略了科技監管與文化價值的關係。

監管的背後,其實是不同的文化選擇。

美國強調個人自由,所以監管較少;歐盟重視個人隱私與公平,所以規則嚴格;中國強調國家利益,所以監管必須全面管制。這些文化因素,對科技監管的影響可能比政策本身更大,不過書中討論有限。

...

如果你問我:這本書值得讀嗎?

我想當作科普來看就好。

比方說,你想了解科技監管的全球競爭?想要理解監管如何影響市場?當然,如果你關心科技如何影響自由、隱私、創新,這本書也能提供一些視角。

這本書適合幫你建立「科技監管」的宏觀視角,但如果你想知道「監管如何影響個人行為或企業策略」以及對策是什麼?可能會大失所望。

或許你可以思考一個問題:科技的未來究竟應該由政府來決定,還是由市場來決定?或是應該是一場所有人都該參與的選擇?

你會如何思考與做出回覆呢?
展開
10X:工時減半,效果乘十!
讀者評分
4.0
|
2025/03/21
「明明大家的時間一樣多⋯」
「為什麼別人的產出與成就卻能高出好幾倍?」

你是否也有過這樣的疑惑?

當然,這可能和資源、資訊及資歷有關。不過,即使不和別人比,每個人都有機會提升自己的產出,用更少時間實現更高成就。

怎麼做到?在「思維」上抄捷徑。

這本書中談到「十倍思維」的概念,強調思維轉變遠比單純增加努力更重要。藉由設定十倍的目標,重新定義工作方式,讓每個人都能達成更多的成果。

「喔,把目標設高十倍就好了,對嗎?」

這個說法只對一半。

關鍵不在於設下十倍的目標,而是你為了「達成」這個十倍目標採取了什麼行動?

...

印象中有不少關於「十倍」思維的書。

《十倍勝,絕不單靠運氣》
《10倍力,人才的應用題》
《12週做完一年工作》
《10倍成長思維》
《一次讀10本書的串聯閱讀法》
《商業書10倍高效閱讀法》

這幾本是我看過還不錯的,包括閱讀、學習、成長與工作效率,重點不在於設定「十倍」或更高的目標。

做不到的,倍增還是做不到。

十倍思維的概念,在於為了達成更高的目標,我們該如何改變傳統的工作思維與方式,在有限時間內實現更高的生產力和創造力?

這迫使我們去思考三個問題:

一|如何減少不必要的工作時間?
二|如何聚焦於高效的工作流程?
三|如何透過簡化和自動化,提高整體效能?

其實談的是效率、效能與效益。

白話地說,把事做對、做對的事,和值得去做的事,或許你會更好理解。而要讓三者發揮綜效,同時回應這三個問題的共同答案是:創建有效的工作系統。

當然,還有一個前提:你想要變得更好。

如果沒有這個前提,你肯定不會想要設下一個十倍目標為難自己。對吧?

...

那麼,如何將書中的概念運用在生活中?

結合自身的實踐經驗,我歸納為四個核心觀點,幫助你更好的理解,如何在「有限」時間內達成「更大」成果:

一|設定高目標,是提升效能的關鍵
二丨用第一性原理,減少不必要的工時
三|創建有效的工作系統,並讓它高效運作
四|集中注意力,專注在最重要的事

...

一|設定高目標,是提升效能的關鍵

我認同,設定高挑戰性的目標是提升效能的關鍵。

這是因為逆向拆解出來的任務、所需資源及能力,都會和以既有能力與資源出發所展開的行動截然不同。

書中所提的「10倍」目標,正是一種將挑戰性目標具體化的方法。這樣的目標能激發創造力,並迫使我們找到突破瓶頸的方式。

比方說,我為自己設定每年出版兩本書的目標。

實務上會有市場、出版等多方面的考量,一年一本書會是較為合理的。但是當我以高目標的落實為方向時,就會去思考如何做到這件事?如何讓出書成為順水推舟的階段性成果,而不是額外的負擔?

那麼,一年一本書也只是理所當然的結果。

事實上,我在出書的第一年就出版了兩本書,相隔大約半年多的時間,後來我就有刻意控制出版的節奏。

我想告訴你的是:將目標設得高一些,即使沒達成,也遠比一般人的成就高出許多。

...

二丨用第一性原理,減少不必要的工時

減少不必要的工時,這概念不難理解。

但差異在於思考的基礎是什麼?如果你是從既有任務的時間分配與運用結果來思考這件事,成效很有限。但若是從零開始,思考該完成哪些任務、如何完成?可能會產出完全不同的結果。

這是從第一性原理來思考,如何減少不必要工時?

比方說,從傳統火箭的結構與機制來思考,肯定做不到大幅的降本增效,也無法想像「可回收」火箭的概念。

因此,提高工作效率不僅是簡單地壓縮時間(可能還會造成反作用),而是學會如何更有選擇性地投入時間,將精力集中在最具影響力的任務上。

...

三|創建有效的工作系統,並讓它高效運作

書中提到要創建一個有效的工作系統,這與我過去在設計培訓課程和企業顧問時的經驗類似。

在組織中建立一個能夠高效協作、持續改進的工作系統,有助於提升團隊的整體效能,並且讓每個成員都能發揮最大的潛力。

同樣的概念,也可以運用在個人身上,我會將閱讀、寫作、演講、出書、學習等不同工作整合為一個系統,減少重工、重做的耗損,讓每一項任務都可以環環相扣。

這也是我從半導體產業的工作經驗所學習到的。

不過要注意的是,你設計的是一個紙上的完美模型?還是真實可運作的高效系統?

比方說「閱讀、產出、變現,然後閱讀」這樣一個簡單的工作系統,畫出來不難。但每一步驟的轉化與時間、金錢成本是否合理,則有很多細節可以探究。

不會因為畫出一個很美的飛輪,你就真的飛起來。

你得去踩,而且愈踩愈省力。

...

四|集中注意力,專注在最重要的事

集中注意力,是書中提到的一個關鍵。

我們常常面對各種誘惑與分心,而這會極大地降低我們的工作效能。書中給出了建議,告訴讀者如何在工作中保持專注,並且排除外界干擾。

我的經驗也是如此,集中注意力,然後專注在最重要的任務,比什麼都來得更加關鍵。

不過請注意,集中注意力、專注在最重要的事,這是兩碼子事。前者是你的產能利用率,後者是你將產能投入在哪些產品上。

...

最後讓我們回歸到最初的問題。

「如何在現有工作時間內達成更多成果?」

請注意這個問題中有個時間的限制,這提醒我們真正的目的是用更少的時間實現更高成就、而不是完成更多的工作與任務。

省下的時間,應該是用來投入更有意義的事情上。

這讓我想起在最近一期的《哈佛商業評論》中看到一篇文章,提及人工智慧幫助工作者大幅提升了效率,但省下的時間不是白白浪費掉、就是用來做更多原本的工作,其實蠻可惜的。

改變傳統的工作方式與思維,人人都可以在有限的時間內實現更高的生產力和創造力,從而在生活中獲得更大的成就和滿足。

我想說這本書想要告訴讀者最核心的一個概念。
展開
獵豹閱讀法 如何快速讀透一本書
讀者評分
3.5
|
2025/03/18
「不只是閱讀技巧,而是面對資訊時的策略姿態。」

這是我讀完這本書後的一種直觀感受。

只是讀得多又快,讓人工智慧來就好了,對吧?

獵豹閱讀法的概念,是運用科學原理,透過分解任務訓練閱讀,達到速度、理解能力同步提升並學以致用。

在我的理解,快速閱讀的終點不該只是讀完更多的書,而是擁有更強的思考力與話語權。

從書中我也歸納出的四個核心觀點:

一|閱讀的價值,在於精準的捕捉觀點能力
二|快速閱讀不在於讀更多,而是為了說更好
三|視覺化掃描,養成建構知識圖譜的習慣
四|閱讀的終點,擁有思想的影響力

...

一|閱讀的價值,在於精準的捕捉觀點能力

我們每天接收大量的訊息,但只有極少數能轉化為可用的觀點資產。閱讀的價值不在於快速,而是能否精準的捕捉到核心的資訊並轉化為觀點?

書中提出了一個不錯的切入點:如何讓大腦在最短時間內找到最該記住的那兩成關鍵資訊?

我認為,僅僅「抓重點」是不夠的。

而是在閱讀中不斷自問:這個訊息帶著什麼樣的觀點性?我又該如何轉化為自己的表達觀點?

獵豹式的快速吸收,就是像金字塔一樣,由下而上層層過濾轉化為自己的觀點。

一)快速略讀:這本書想說什麼?
二)精讀提煉:某個論點的假設是什麼?成立的條件?
三)輸出思考:只有三分鐘說明這本書,會怎麼說?

這三個步驟,讓我不僅能快速消化一本書的內容,更能在不同場景下隨時提取觀點,形成有說服力的內容。

...

二|快速閱讀不在於讀更多,而是為了說更好

不少人有「閱讀就是看得多、看得快又廣」的迷思。在我看來,閱讀的終極價值在於話語權。

閱讀的目的,不是又讀完了一本書,而是這本書為我的觀點知識庫中又增添了什麼?

這意味著每讀完一本書,我都會以讀者視角整理出自己的詮釋觀點,而不只是重述作者的內容。如果一個觀點不能用自己的話說出,那就還不算是我的知識。

我稱這種做法為「輸出驅動」的閱讀習慣。

不僅能提升閱讀的深度,也讓我在工作、教學和寫作中,能隨時提取這些知識?觀點與內容。

...

三|視覺化掃描,養成建構知識圖譜的習慣

書中強調的「視覺化掃描」技巧,本質上就是一種視覺化的資訊處理能力。

但這項能力不僅僅只能用在閱讀過程中,我也能運用在閱讀後的產出,畫一張全息圖,將知識轉化為可視化的知識圖譜(Knowledge Graph)。

閱讀時,我可以運用在《高產出的本事》中提及的邏輯框架與圖解框架在筆記上標記關鍵訊息,如訊息標題、核心論點、解析案例等。

閱讀後,我會用《看得見的高效思考》中提到的全息圖或概念圖解的方式,將整本書的邏輯轉化為一張圖譜。這樣的知識圖譜不僅能幫助我更好的記憶,更成為我長期輸出內容的素材庫。

結合《看得見的高效思考》中的方法論,就是一種將「獵豹式輸入」升級為「創造性輸出」的高效策略。

...

四|閱讀的終點,擁有思想的影響力

我相信,每一次閱讀都不該只是個人的內化而已,而是要帶來更多影響力。

比方說,我會問自己:這本書的某個核心觀點,能否讓我在關鍵時刻幫助或影響他人?可能是一次課程內容的某個知識點提煉,也可能是一次演講的故事開場;也可能只是與朋友對話中一句精準洞察。

透過不同形式的輸出,展現出思考的品質和影響力。從這樣的角度來看,我們可以將閱讀可以視為一種知識價值的投資行為。

這對於像我這樣的知識自雇者尤為重要。

...

總結自身經驗和書中概念,我認為價值導向的閱讀,體現在以下四個觀點:

一|讀得快的價值,展現在觀點的生成力
二|輸出反饋輸入,將知識內化為大腦資產
三|將知識圖譜化,是快速閱讀形成長期價值的關鍵
四|能在關鍵時刻,擁有高效說服力與影響力

讓思考看得見,使觀點有影響力。
展開
超級思維【暢銷經典版.隨書送「300款心智模式大全隨行本】:跨界、跨域、跨能,突破思考盲點,提升解決能力的心智模式大全
讀者評分
4.5
|
2025/03/18
我十分認同查理・蒙格所推崇的多元思維模型。

蒙格強調,世界的運作方式不是由單一學科或單一視角決定的,而是由各種交織的思維(或心智)模型所組成。要做出高品質的決策,我們需要跨學科地學習不同領域的思維框架,並根據實際情境靈活應用。

在我的著作、授課與演講主題中,也不乏各種多元思維整合出來的模型,像是模組化的簡報思維、高產出的優勢模型、結構化思維、數據思維、賽局思維到圖解思維等等。

而這本《超級思維》正是多元心智模型的指南。

書中收錄了來自數學、經濟學、心理學、社會學、統計學、生物學、物理學等領域的 300 多種心智模型,適用於商業決策、個人成長、投資分析,甚至是日常生活中的問題解決。

但這麼多心智模型,該如何學習與應用?

我想可以歸納整合為五大核心思維:

一|系統性思考:來自物理、生物與複雜系統理論
二|決策與認知偏誤:來自行為經濟學與心理學
三|批判性思維:來自數學、邏輯學與策略思維
四|成長性思維:來自教育心理與神經科學
五|影響力與行為設計:來自行為科學與社會學

這與蒙格的觀點完全一致,他認為如果你只用單一領域的知識思考問題,那麼你的決策很容易出錯。相反地,擁有多元思維模型的人,能夠從不同角度評估問題,避免陷入單一思維陷阱。

...

#五大核心思維的關鍵心智模型

那麼這些核心思維所展現的意義是什麼?又有哪些關鍵、代表性的心智模型是我們應該知道、也能應用在生活或工作上的呢?

一|系統性思考

真實世界是個動態系統,所有決策都可能帶來連鎖反應。短視近利的決策往往會導致長遠的損失,而深思熟慮的決策則能創造長期的價值。

系統性思考能幫助我們避免只關注單一因素,而是全面評估變數、回饋機制與長期影響。書中提到的關鍵模型包括:二階思維、路徑依賴、勒查特利原則和臨界點等。

像是「二階思維」告訴我們,大多數人只考慮第一層結果,但真正優秀的決策者會考慮第二層、第三層影響。舉例來說,企業降價促銷可能提升短期銷售,但長期可能削弱品牌價值。

而「勒查特利原則」讓我們明白系統會自動調整來回應外部變化。舉例來說,提高最低工資可能促使企業尋求自動化來降低人力成本。

另一個與我們息息相關的是「臨界點」的模型,指出事情的影響可能是非線性的,當某個變數超過臨界點,系統會發生劇烈變化。舉例來說,社群媒體的病毒式傳播,就是超越某個關鍵數量後爆發的結果。

二|決策與認知偏誤

人類天生容易受到認知偏誤影響,做出錯誤決策。

了解這些偏誤並學會使用決策工具,能幫助我們做出更理性、更具成本效益的選擇。書中提到的關鍵模型包括:機會成本、沉沒成本謬誤、貝葉斯思維和倖存者偏差等。

最常聽到的「機會成本」提醒我們,每個選擇都有代價,關鍵在於放棄了什麼。比方說,當下選擇讀一本書,意味著你無法同時做其他事情。

與之相對的是「沉沒成本謬誤」的概念,常有人說「頭都洗一半了,就該把它洗完」就是犯了這種謬誤。事實上,過去投入的資源已無法挽回,不應該影響當下的決策;我們也不該因為看了一半的無聊電影,就堅持看完。

而「貝葉斯思維」是提醒我們要根據新資訊不斷修正自己的信念。比方說,投資決策應該根據市場變化調整,而非固守原有判斷。

至於「倖存者偏差」更是許多人都耳熟能詳,卻又常常無視的一種情況。我們往往只看到成功案例,而忽略失敗案例;比方說,媒體常報導成功創業者,但很少提及失敗者,導致我們高估創業成功的機率。

三|批判性思維

「反過來想,總是反過來想。」

查理.蒙格在《窮查理的普通常識》中引用了代數學家雅各比的這句話。

有時最佳的解決方案不是直接找答案,而是反向思考或顛覆既有假設;這樣的思維方式也能幫助我們發現盲點,並在問題解決時更具創意。書中提到的關鍵模型包括:逆向思考、紅皇后效應、決策樹和非零和思維等。

「逆向思考」提醒我們,與其問如何成功,不如問如何避免失敗。比方說,在產品設計時先思考哪些因素會導致用戶放棄使用?在閱讀一本書時,不要只問能從書中獲得什麼,而是逆向思考問問不讀會損失什麼?

而「紅皇后效應」則是提醒我們,在競爭環境中,停滯不前就等同於退步。

藉由「決策樹」有助於我們將決策拆解為多個可能的分支,評估不同路徑的風險與收益。

而「非零和思維」則是強調,不是所有的競爭都是你輸我贏,有時合作能創造更大價值。

四|成長性思維

在這個快速變化的世界中,唯一不變的競爭力是持續學習與成長。這種思維方式強調適應變化、擁抱挑戰與持續優化。書中提到的關鍵模型包括:達克效應、費曼技巧和心流狀態等。

每隔一段時間就會被提及的「達克效應」告訴我們,知識淺薄者往往高估自己,而真正的專家則低估自己。

而「費曼技巧」是最有效的學習技巧,也就是透過「教別人」來深化理解,確保真正掌握知識。

「心流狀態」則是意指進入高專注、高效率的學習與工作狀態。如何進入這種心流狀態呢?一個簡單的做法就是:從事難度高出一些的挑戰。


五|影響力與行為設計

理解人類的行為模式,可以讓我們更有效地影響決策與行動。書中提到的關鍵模型包括:框架效應、社會證明、誘因設計等。

其中「框架效應」告訴我們,以不同方式表達同樣的資訊,會影響決策。這也是為什麼我在《高產出的本事》中要針對不同情境與目的提出不同的「邏輯框架」來組織合乎邏輯、簡明扼要的內容,來達到精準表達的作用。

而「社會證明」則告訴我們,人們更容易被他人行為影響,例如網紅推薦商品時更具說服力。

最後的「誘因設計」則是設計合適的激勵機制,引導行為。有興趣的朋友可以參考《誘因設計》這本書。

...

#結合人工智慧有效活用多元思維模型

雖然這本《超級思維》是四年前出版的,但我認為現在你更需要閱讀這本書。

原因無他,正是因為人工智慧的興起;或者更準確地說,是生成式人工智慧的崛起,不只能幫我們處理資訊,更能成為我們思考與協作的神隊友。

結合 AI 也讓這些心智模型的運用,有了新的可能性。

具體來說,可以從四個層面來強化心智模型運用:

一|作為資料庫,幫我們快速選擇合適的心智模型

我們可能很難記住所有的心智模型,但 AI 可以透過語境分析與自動推薦,在適當時機提醒我們使用最合適的心智模型。比方說,在商業決策時,AI 可能自動建議我們考慮機會成本、賽局思維或框架效應,避免決策盲點。

二|強化模型的結構性與可視化,提升理解與應用效率

我們可以借助 AI 將心智模型轉化為看得見的思考過程,像是矩陣圖、定位圖或圖表,更直觀地理解問題。

比方說,運用「決策樹」讓選擇的權衡一目了然;運用「貝葉斯思維」透過圖表即時更新機率推斷,提升決策準確性;透過 AI 生成「失敗路徑圖」來進行逆性思考,幫助我們從避免錯誤的角度來思考策略。

三|作為檢測認知偏誤的助理,提升決策品質

即使我們熟悉心智模型的運用,在實際決策時仍可能受到認知偏誤的影響。

像是「沉沒成本謬誤」可能讓我們堅持錯誤的計畫,而「框架效應」可能讓我們被數據的呈現方式誤導。而 AI 可以在決策過程中,幫助我們自動檢測這些潛在偏誤,並提供修正建議。

四|結合賽局思維,強化動態決策能力

真實世界的許多決策是動態的,包括商業競爭、談判、投資等。AI 可以透過強化學習來模擬不同策略的長期影響,幫助我們更好地理解賽局動態。比方說,當競爭對手降價時,AI 可以模擬不同應對策略的結果,協助企業做出最佳選擇。

透過這些 AI 賦能的方式,可以讓這些心智模型不再只是「概念」,而是能夠實際應用於決策與執行的思維工具。

...

#知識工作者提升思考品質與效率的工具

作為知識自雇者和商業顧問,我認為心智模型的價值在於它能幫助我們在「職場決策、個人學習與資訊視覺化」這三個領域提升思考的品質與效率。

一|在職場決策中,如何提升「策略思維」與「競爭優勢」?

職場上的競爭與變化是常態。

我會特別關注書中關於「系統性思考、決策偏誤與賽局思維」相關的心智模型,比方說:策略規劃可以運用二階思維與路徑依賴,評估長期影響,避免短視近利;市場競爭可以利用賽局思維,模擬不同對手策略,找到破局點;組織管理能識別認知偏誤,避免決策失誤,提升團隊思考品質。

二|在個人學習上,如何建立「更有效」的思維框架?

在學習過程中,我認為「成長性思維」與「費曼技巧」是兩大關鍵。舉例來說,我會透過全息圖或視覺化筆記來強化對心智模型的理解,並透過 AI 生成不同情境的案例分析,讓學習更加立體。

三|在資訊視覺化的過程,如何強化「結構化思考」與「視覺化表達」的成效?

在我的新書《看得見的高效思考》中強調將思考視覺化,而 AI 可以進一步幫助我們將心智模型轉化為圖像,提升資訊傳達的效果。

而這本書中所提供的框架,能幫助我們在決策、學習與資訊傳遞上,真正發揮結構化思考的力量。

...

這是一本思維升級指南,而非單純的模型集合。

這本書的真正價值,不僅僅在於列出眾多心智模型,而是在於幫助我們培養靈活、跨領域的思考方式,讓我們在變化快速的世界中做出更聰明的決策。

換句話說,它不是告訴你該怎麼思考,而是提供一組工具讓你自己「決定」如何思考?

而這正是高效決策者的關鍵能力。
展開
我得了不想上班的病:倦怠的5大解藥,從有毒工作中奪回你的人生
讀者評分
4.5
|
2025/03/18
「那就躺平吧!」

看的書名不自覺冒出這個念頭。

躺平就真的什麼問題都沒有了嗎?當然不是。

大多數人不想上班,是因為感到倦怠。

然而「倦怠」並不是單純的身心疲憊,而是一種「失去主導權」的狀態,覺得我們的時間、精力、決策權逐漸被外部環境吞噬,導致無力感加劇。

要想解決倦怠的問題,關鍵就在於「掌控主導權」。

這本書想要傳達的核心概念,就是如何奪回對自己生活的掌控權?

...

我認為這本書的核心價值,在於打破了迷思和誤解。

許多人以為「倦怠」和「努力工作」是畫上等號的,但事實並非如此。

真正的問題不是努力是否太過了,而是當我們的努力變成了只是無止境的「應對」與「付出」,卻又無法換得有效的「回應」時,倦怠才會發生。

那該怎麼辦呢?不妨參考書中提出對抗倦怠的有效策略。

包括「心態調整、自我照顧、時間管理、界限設定,以及壓力管理」這五大策略,對多數人可能並不陌生,但卻很少真正了解與好好運用。

...

策略一|心態調整:主動選擇,而非被動的應對

如果我們只是被動的適應環境,倦怠就難以避免。

所以書中的第一個建議,就是要改變思維模式,打破導致自己持續不堪重負的習慣。說起來簡單,但恰恰也是最難的。

習慣需要有意識的去檢視,否則不容易察覺帶來的負面影響。

我們可以問問自己:現在的生活安排,哪些是主動選擇的?哪些是不得不為之的?有沒有可能做出調整?

...

策略二|自我照顧:不是獎勵,是必要的能量管理

不少人會把「休息」當成是對自己的一種獎勵。

但其實高效工作者都清楚,休息是維持高效能的必需品,是必須安排在計劃中的一部分,而不是想到、覺得需要才去做。

我們可以檢視自己是否在「工作」與「休息」之間有可持續的節奏,而不是陷入「爆衝、崩潰、恢復、再爆衝」的循環之中。

學習透過 #規律的自我照顧,創造可持續的工作與生活平衡。

...

策略三|時間管理:如何使用時間,決定了個人的自主權

時間管理的關鍵,在於做最重要的事。

但不是告訴你將時間安排得滿滿的,即使自己認為那些事都很重要;而是在於簡化決策,讓我們能夠更快抓住關鍵資訊、避免被雜事綁架。

一個有效的技巧,可以結合「視覺化」來「盤點」時間的運用:記錄自己一週的時間分配,看看哪些時間是主動安排的、哪些是被動填補的,進一步優化時間分配的結構。

在更短的時間內完成更多安排好的任務,而不是更多工作;將爭取出來的時間用來安排有意義的任務,如學習成長、家庭關係等,藉此為有意義的生活創造前進的動力。

...

策略四|界限設定:學會拒絕,才能真正專注

這其實與「工作價值觀」的選擇有關。

如果我們不主動設立界限,就會不斷被環境驅動,最終被消耗殆盡。

我們可以思考:哪些事是最值得投入的?哪些事雖然有價值,但其實不該由自己來做?如此一來這樣才能避免倦怠。

舉例來說,我自己的原則是將任務劃分為三類,做出不同的回應方式。

第一類,只有我能做得到;
第二類,少數人能做得到、但我能做得更好;
第三類,多數人都能做得到、我也沒太大優勢。

然後,我會將絕大多數的精力放在第一類的任務,其次是第二類;至於第三類的工作則是盡可能外包或拒絕。

但你可能會意識到:自己哪有這麼多選擇的空間?

這又回到一開始的問題,對自己生活沒有足夠的掌控權,以至於總是困在第三類的任務中,老是感到倦怠。但我們現在不就是要解決這個困境,不是嗎?

所以,先別急著預設情境,讓自己又回到那個困局之中。

先盤點一下,想想看如果真的想外包或拒絕第三類的任務,可以怎麼做到?如果想投入更多時間在第一類的任務,又該如何爭取或創造機會?

這其實呼應了策略一的思維調整,主動選擇、而非被動應對。

另一個常見的問題是:職涯初期很難挑工作,如何避免第三類的任務塞滿自己的時間又無法改變呢?

我的做法是:盡快完成第三類的工作,並利用剩餘或工作外的時間證明自己能完成前兩類的任務。雖然初期可能要加班或多花工作份外的時間,但是當你證明更高的價值時,很快就不會有人要求你做第三類的任務了。

從長遠來看,我認為這樣的「投資」是值得的。

...

策略五|壓力管理:壓力不是敵人,是可以被駕馭的工具

壓力本身不是問題,只要我們能控制壓力的節奏。

我們可以嘗試建立「恢復」機制,來更好的與壓力共存。比方說,定期離開工作場域、刻意安排深度專注的時間,甚至利用視覺化工具,如紙上的塗鴉、時程規劃表等,來釐清當前壓力來源,幫助自己有意識地處理壓力,而不是被動承受。

...

這五個對抗倦怠的策略,是為了幫助讀者建立「自主性」。

因為「倦怠」只是一種表象,真正問題是我們對生活與工作失去了主導性。只有重新奪回對自己生活的掌控權,才有辦法解決倦怠的問題。

我們可以試著這麼做:

一|#重新設計自己的時間與界限:運用「時間盤點」來檢視自己當前的狀態,找出可以調整的空間。

二|#把休息當作工作的一部分:安排固定的「恢復機制」讓自己的能量更穩定,而不是等到精疲力竭才休息。

三|#用視覺化工具釐清壓力來源:試著畫一張圖,塗鴉也行,列出影響你壓力的因素,並評估哪些是「可控制的」因素、哪些是需要「界限管理」的因素?

四|#練習拒絕並聚焦關鍵價值:想清楚自己最想投入的事情,學會篩選,避免「無意義」的忙碌。

...

最後,談談我自己的觀察與洞察。

在閱讀書中的觀點與策略時,我意識到有些人或許會覺得只要讓自己變得更強大、更有抗壓性,問題自然就迎刃而解。你也是這麼認為嗎?

我不這麼想。和多數類似的書一樣,這本書的初衷並不是要讓你變得更能忍受壓力,而是教你如何更有意識地「選擇」自己的節奏。

懂得適時地「切換」節奏很重要。

我曾寫過一篇文章談論高效工作者駕馭自我的五個「切換」思維,其中就說到切換「壓力」與「休息」的步調,避免過度倦怠壓垮了自己。

我認為和這本書想傳達的核心概念不謀而合。

書中給出的不只是「倦怠」的解決方案,而是提供了「生活設計」的指南。

學會主動選擇、設計出可持續的節奏,倦怠自然會減少。
展開
為什麼對方總是聽不懂?:認知科學為你揭曉溝通的本質與解決方案
讀者評分
4.5
|
2025/03/18
「你怎麼還是聽不懂呢?我不是說了嗎?」

有時候,我們覺得自己說得很清楚,但對方卻還是一臉困惑,甚至做出與我們期待完全不同的行動。

真的很惱人,對吧?

這種「說了很多遍,對方還是不懂」的溝通困境,其實不是因為對方「不聰明」,而是因為我們沒有「對齊」對方的認知框架。

學習了很多溝通表達技巧仍然不管用?這本書從認知科學的角度剖析溝通問題,提出一個關鍵觀點:好的溝通不只是讓自己講清楚,而是讓對方真的聽懂。

你知道嗎?「說」和「傳達」其實是兩回事。

說清楚,不等於聽明白,這本書告訴你如何用認知科學提升溝通影響力?和我在《看得見的高效思考》所傳達的核心概念。有異曲同工之妙。

兩本書可以一起買!

我想和你分享,閱讀完這本書後的四個洞察。

...

洞察一|我們以為對方懂,實際上他根本不懂

知識的詛咒(Curse of Knowledge)

也許你聽過這說法。這是一個認知偏誤,意指當我們熟悉某個知識後,就很難想像不懂這個知識的人是如何進行思考的,甚至誤以為對方也應該懂。

比方說,對於資訊圖表設計者來說,資訊視覺化是一個再熟悉不過的概念;但對於第一次接觸的人來說,他可能根本不知道這是什麼。

我想到在企業講授數據視覺化的主題時,最常遇到的一個問題:當專業人士試圖用圖表來表達數據時,他們往往會選擇自己覺得「直覺」的設計,卻忽略了觀看對象的認知背景,是否也能同樣「直覺」的一看就懂?

再舉一個常見的案例。

有些專家或文章會告訴你:餅圖是最糟糕的圖表。

因為它無法準確比較出比例上的差異。但試想一下,如果你的受眾是沒有數據分析背景的人,這些人可能對餅圖最爲熟悉,甚至覺得其他圖表是「難懂」的。

你還會「堅持」是用你「覺得對」的圖表嗎?

這說明了什麼?當我們在溝通時不能只站在自己的視角,而要先理解對方的知識背景與認知結構;避免用我們的專業思維去強加給對方,而應該找到他們可以理解的表達方式。

...

洞察二|訊息的結構,比說話流暢度更重要

大腦的「工作記憶」容量有限,如果接收的訊息結構不夠清晰,受眾很容易聽著聽著就放空了。

因此,有效溝通的關鍵不在於說得流暢,而在於結構的清晰度是否足夠 ?無論是口說、圖像或其他表達形式,訊息是否有結構、是否能傳遞清晰的觀點都是最重要的,決定了對方能否吸收與記住。

比方說,我要向團隊解釋新的產品策略:

方式一|線性說明:這次的策略分為三部分,第一部分是市場分析,第二部分是產品優化,第三部分是行銷推廣。首先,我們來看看市場分析的部分。

方式二|結構說明:這次的策略圍繞「如何提高市佔率」展開,我們會用「市場分析、產品優化、行銷推廣」這條主線來推動,最終目標是提升轉化率。

乍看之下兩種方式都有結構性。若只是短短十分鐘的內容倒是沒有太大區別,但若是超過三十分鐘的說明內容,第一種方式的效果就會大打折扣。

相對來說,第二種方式明顯更有層次感,是採用金字塔結構,讓聽眾從一開始就掌握「核心問題」是什麼,然後再導往「解決策略」與「執行步驟」的邏輯,就不容易迷失在細節中。

...

洞察三|視覺化與比喻,讓抽象概念變得直觀

比方說,解釋「複利效應」可以直接給數學公式,但這對數學不好的人來說很難理解。

如果像巴菲特用「比喻」的方式說明:複利就像滾雪球,雪球越滾越大,時間拉長後成長速度會大幅提升。

我想,大多數人就能秒懂。

在解釋抽象的數據時,利用視覺化展現為直觀的畫面會更好理解。比方說,要如何表現出全球溫室氣體的變化?

一般可能會選擇折線圖或長條圖等圖表形式來展現,但有沒有更直觀好懂的方式呢?像是畫出一個「被熱氣包圍的地球」並用顏色變化來顯示不同時期的溫度變化。

這樣的一張圖,或許更能讓大家立刻感受到地球變熱的趨勢,比冷冰冰的數據圖表更有衝擊力。

讓對方理解,比自己講得精確更重要。

透過視覺化與比喻,能有效降低理解成本,讓訊息傳達更具影響力。

...

洞察四|溝通的本質不是說完整,而是對方能使用

今井睦美強調,真正有效的溝通,應該讓對方不只是聽懂,還能「內化」並加以運用。

比方說,在向客戶提案時,報告清楚固然重要,但對方能否進一步向其決策階層說明更為重要。不少人忽略了這一點,只關注著眼前的提案對象,說明了鉅細靡遺的提案內容,卻不好使用。

在企業進行顧問與講授的過程,我也發現到:講解一個理論,遠不如讓對方試著實踐並應用這個理論來得有效。

與其告訴學員提升時間管理與工作效率的重要性,不如直接讓大家畫出自己的工作流程與時間分配圖,並找出可以簡化的環節。當人們實際動手操作時,才會真正內化所學習到的知識,而不是聽完就忘。

當我們想著如何讓對方「好用」的前提下進行溝通,可能會發現在內容準備與結構組織上都會截然不同。

...

用一句話來總結這本書。

「溝通的目標不是輸出訊息,而是產生行動改變。」

我想這是作者想要傳達的核心價值。

如果我們希望別人不只是聽懂、而是用得上,我們就需要調整表達的方式,確保對方能真正理解並應用我們所提供的訊息。

「高效溝通的關鍵在於 #對方的理解,而非自己的表達。」

當溝通失敗時,問題不在於對方不夠聰明,而是我們沒有站在對方的角度來表達。

無論是寫作、簡報、教學或策略溝通,成功的關鍵都在於:先理解對方的認知框架,再設計適合的表達方式,最終讓訊息真正被理解與記住,並產生行動變化。
展開
麥肯錫瞬間專注技巧:掌握自己的「專注力容量」,快速完成工作與學習,表現更好,自由時間更多!
讀者評分
4.0
|
2025/03/18
「專注力是有限的資源。」
「應該以間歇方式運用,而非持續消耗。」

大嶋祥譽想傳達兩個核心觀點:

一|專注力不是持續的,而是節奏性的。
二|專注管理的兩大原則:減少決策負擔、提升輸出效率。

...

首先,專注力不是持續的,而是節奏性的。

就像體力一樣,你不會有無盡的體力可以揮霍,但適當的休息又可以回復充沛體力;關鍵在於你如何調節使用的節奏。

在這個資訊超載的時代,保持長時間的專注已經不太實際;書中更指出,人的專注力通常只能維持 10 到 15 分鐘(透過心流狀態,也許可以拉長專注時間)

所以,這本書挑戰了「專注 = 長時間投入」的傳統觀念,強調「專注」應該是短時段、高品質的輸出,而非長時間的硬撐。

掌握專注力的「間歇與瞬間專注」形式,才能有效提升工作與學習效率。

...

其次,專注管理:減少決策負擔、提升輸出效率。

包括「減少判斷選項」、「避免即時回覆」與「透過休息重啟專注」等策略的本質其實是「減少決策負擔,提升輸出效率」。

一|減少決策成本:用結構化模板簡化選擇
二|避免即時回覆:用批次處理取代零碎回應
三|適時休息重啟:用工作節奏的設計來優化輸出頻率

這些策略與麥肯錫的問題解決模型不謀而合:問題拆解、優先排序、策略行動。

而從專注管理的角度來看,這些方法實際上也是在減少思考的認知負荷,讓人可以更有效率地運用專注力。

...

對於「專注」我是深有所感的。

其實我並不像外界看待的那樣自律、有強大意志力,但我的確總能讓自己快速「切換」到專注狀態。那麼,我是如何看待「專注管理」這個議題的呢?

「專注,不在於時間長短。」
「關鍵在於如何管理它,發揮最大效能?」

我認為專注管理的重點不在於專注的「時間」長短,而在於如何做好專注的「結構化」管理。

也就是從開始要專注、到真正進入專注狀態,然後到終止專注的這段期間,我很清楚專注的表現變化。這就好像當我們在電腦上傳輸資料時,不是會跑出來一個視窗顯示傳輸速度的變化嗎?

專注管理的結構,大概就是這樣的意象化。結合書中觀點和我個人的經驗,分享我對專注管理的三個建議。

...

一|別再持續專注,而是要「精準」專注

許多人認為,高效工作者之所以能在短時間內完成大量工作,是因為他們可以長時間高度專注。

不少人對我的印象,就是自律、高度專注。

事實上,這是個誤解。我也無法光靠意志力做到長時間專注,甚至單純做一件事會過度專注而感到焦慮。所以我通常會一心二用,邊看書、邊聽音樂,邊工作、邊看電視,分散多餘的專注力,反而能讓我保持精準專注。

這也是我長期試驗的結果,懂得運用環境、機制和方法來讓自己更高效完成任務、又不讓自己有壓力。

書中也指出人的專注力其實只能維持 10 到 15 分鐘,之後會快速衰退。換句話說,沒有人可以一直專注下去,你會分心也不全然是你的錯。

專注的關鍵不在於「專注多久」,而是在「最短時間內投入最深層次專注」的掌握度。

其實,你不需要長時間埋頭苦幹,而是要找到「關鍵時間點」發揮「瞬間高效專注」的價值。

...

二|別靠意志力,專注是「資源配置」的問題

許多人試圖透過「自律」來提升專注力。

但結果往往事倍功半,因為專注力的消耗更像是一種資源分配,而不是靠意志力硬撐。這本書提到幾個降低專注消耗的策略,有些我前面也已經寫過,例如:

1️⃣ 減少決策選項,避免大腦陷入決策癱瘓。
2️⃣ 避免即時回覆訊息,降低思考品質。
3️⃣ 利用間歇性休息,讓大腦重新恢復最佳狀態。

這些方法的本質,是在進行「專注力資源」的配置:減少不必要的專注消耗,讓真正重要的事情得到最佳的思考資源。

高效工作的邏輯也是如此:關鍵不在於做多少,而在於如何配置時間與精力,讓每一分專注產生最大價值?

...

三|藉助視覺化管理,讓「高效工作」更可執行

這本書的觀點,讓我想到「看得見的高效思考」也可以應用在專注力管理上。

當思維過程被結構化整理,我們的決策與專注自然也會變得更有方向。如果我們把專注力視為一種資源,那麼最好的管理方式就是讓它可視化、可拆解、可優化。

舉個例子,許多人會覺得一天的工作安排很混亂,不知道如何最大化利用時間。但如果把一天的工作流程約時間運用畫成結構圖,你會發現:

1️⃣ 哪些任務該集中處理,避免零碎分散?
2️⃣ 哪些決策要提前規劃,減少即時判斷的消耗?
3️⃣ 哪些時段適合高效能,哪些時段補充能量?

這些問題的答案並不在於你要「更努力」,而是取決於你能否有「更清晰的結構規劃」?

...

結語:從「努力」專注到「聰明」專注

專注力從來不是靠意志力死撐,你該做的是奪回主導權,讓專注力變成可管理的資源來讓它發揮最大的價值。

「專注力不是一場耐力戰,而是一場管理戰,關鍵在於如何配置與視覺化專注模式,使其更可執行。」

我會用這段話來總結對這本書。

強迫自己努力專注,不如學會聰明專注。

如果我們能夠像管理資源一樣管理專注力,而不是依賴意志力硬撐,那麼我們不只會工作更快,更重要的是,我們會更自由。

最好的專注管理,不是壓榨自己的時間,而是讓自己的思考結構變得更有效率。當你看得清楚專注的模式,就能抓得住真正的影響力。
展開
人上之人:勝負定在比賽前,強者都在研究的競爭新科學
讀者評分
4.0
|
2025/03/18
競爭,不只是勝負,而是價值創造。

不知道第一眼看見書名,你的直觀感受會是什麼?我想多數人可能會聯想到權威與優越感、競爭勝出,甚至是感受到傲慢與階級關係。

原文書名《Top Dog》其實帶有「最具優勢的人」之意,不一定只指在激烈競爭中擊敗對手的人,也可以泛指某個領域內最有影響力或最成功的人。

在多數人的觀念裡,競爭是一場你輸我贏的比賽,有人勝出,就必然有人落敗。不過,這本書透過心理學、神經科學與行為經濟學的視角傳達一個不同的觀點:競爭的關鍵不只是爭勝,而是理解如何競爭、以及在哪裡競爭?

連同出版社先前推出的《把時間買回來》《今日事,明日做》與《內在動能》等書,我認為都在談同一件事:如何創造優勢?

有興趣的朋友可以把這些書做為主題閱讀的書單。

...

書中提及的核心概念包括:

一|競爭是把雙面刃,既能激發潛能,也可能造成壓力與焦慮。書中強調,競爭的效果取決於個人特質、環境與競爭方式。

二|人們對競爭的反應與多巴胺系統 有關。有些人天生適應壓力,在高壓情境下表現更好,而另一些人則在低壓環境中才能發揮最佳水準。

三|性別差異 也會影響在競爭中的不同表現。男性通常在公開競爭中更積極,而女性則更傾向選擇適合自己的競爭場景,避免不必要的對抗。

四|有人偏好單兵作戰,有人則在團隊競爭中表現更佳。個性的不同會影響競爭策略,比方說外向者更容易適應競爭,而內向者可能需要特定條件才能發揮優勢。

五|藉由競爭環境的設計 也能影響競爭效果。比方說,適度的競爭可以創造心流進而促進學習和成長,但過度競爭可能導致焦慮、作弊或其他負面行為。

六|在競爭中勝出的策略包括強化心理韌性、選擇競爭場域,以及找到適合自己的競爭策略。

...

我認同書中所說的:競爭並不是單純的勝負較量,而是如何在不同環境下發揮優勢的過程。

關鍵是,該如何在競爭中創造長期優勢?

從賽局觀點來說,我們要追求的不是零和的有限賽局,而是在無限賽局中如何更好地發揮優勢?這也讓我想到,在職場、商業競爭甚至個人成長中,真正的贏家往往不是那些只專注於擊敗對手的人,而是能夠透過競爭持續創造價值,並將個人競爭力轉化為長遠優勢的人。

從這個角度,我想分享四個重要觀點,幫助你在競爭環境中找到適合自己的策略,不單單只是在短期競爭中勝出,而是在長期價值累積中取得領先。

...

一|選擇合適的競爭賽道,而非盲目爭勝

書中提到,我們對競爭的反應方式因個人體質、思維模式與環境適應力而異。

有的人能在高壓競爭下發揮最佳狀態,像我就是;而有些人則在穩定環境中表現更佳。選擇比努力更重要,並非所有競爭都值得參與,關鍵在於找到適合自己的賽道、場域與競爭模式。

舉例來說,在企業經營中,有些公司擅長透過價格戰迅速奪取市場,但對於高附加價值型企業而言,盲目陷入價格競爭反而會削弱核心優勢。

相同道理,也適用個人職涯的發展。

如果你的核心競爭力是深度研究與專業知識,那麼與高調外向型的人比拼銷售業績,可能不是最明智的選擇。比起一味追求競爭的勝出,我們應該換個視角思考:

「在哪個競爭環境下,能創造最大的價值?」

選錯賽道難勝出,即使贏了也未必是好事,可能只是讓自己陷入另一個困局當中。

...

二|競爭力來自於「可複製」的價值

競爭不僅僅是個人能力的較量,更是與團隊如何運作密切相關。在多人的競爭環境中,個人的成功不應該只是短期的勝利,而應該是能夠持續影響團隊與組織、而且是「可複製」的價值。

創造價值已經不容易了,還要可複製?

回顧這些年的經驗,我發現許多高績效員工在職場上遭遇瓶頸,往往並非個人能力的不足,而是因為他們的競爭優勢無法被團隊共享,或者是難以轉化為組織可持續發展的動能。

一加一無法大於二的優勢,反而造成內耗。

真正的高競爭力人才,不能只是單打獨鬥的英雄,而是能夠建立可複製模式,讓團隊在競爭中能持續成長的人。

最近我在為一本關於「基恩斯」的新書撰寫推薦序,這家公司之所以能在競爭激烈的市場中保持領先,不是因為銷售員個人能力超群,而是因為建立了一套完整的價值創造系統,讓所有員工都能以統一標準創造高附加價值。這種可複製的競爭力,才是真正能讓企業長期勝出的關鍵。

對於個人來說,你有沒有想過如何創造可複製的高附加價值?比方說,繪製全息圖就是一種高附加價值的產出。但我要如何讓它不只是靈感來時的偶有佳作,而是可複製、能快速高品質完成的一種能力?

答案就是拆解為模組化的步驟與工具,全寫在我的五本書裡了。而我現在思考的,是如何讓 AI 自動做出符合我期望的成果?

...

三|運用「結構化思考」降低競爭的不確定性

競爭往往伴隨著壓力,而壓力的主要來源,通常來自於不確定性。當我們能建立清晰、明確的決策模式,就能降低競爭帶來的焦慮、提高勝算。

如果你看過我的書,應該能感受到我對於脈絡的重視,以及對結構化思考的強調。理由無他,如果我們能將複雜的競爭環境拆解成清晰的決策架構,自然能更冷靜地應對挑戰。

梳理脈絡、拆解結構,不只能讓我們能更精準的表達出觀點,也能更快看出競爭環境中的關鍵變數。比方說,在決策過程中,企業可以將競爭情境拆解為四個層次:

一)市場定位(在哪個市場競爭?)
二)核心價值(能提供什麼獨特價值?)
三)競爭優勢(如何在關鍵指標上勝出?)
四)可再現性(如何讓優勢持續發揮作用?)

透過結構化思考,不僅能更快找出競爭優勢,也能減少因不確定性帶來的決策壓力,使競爭變得更加可控。

...

四|從「勝負」思維轉向「#價值創造」思維

談到競爭,很多人直覺聯想到的是

「我要如何打敗對手?」

但我認為,比起問「如何贏?」

更重要的問題是「如何創造長期價值?」

競爭的本質,並不只是擊敗對手,而是找到一種讓自己持續增值、影響力擴大的方式。最頂尖的競爭者,並不會把自己侷限在零和遊戲裡,而是能夠創造新的價值空間,甚至重新定義競爭規則。

這就是為何基恩斯的成功關鍵不是價格戰,而是如何幫助客戶提升生產效率;蘋果的競爭策略不是比拼硬體規格,而是如何創造更卓越的使用者體驗。

這些企業之所以能夠持續領先,是因為它們將競爭從單純的勝負較量,轉化為「價值創造」的遊戲。

個人工作者也該提醒自己思考如何創造長期價值?對於像我這樣的自雇者更是如此,專注在價值、而非價格,才能建立穩健的經營模式,讓自己有餘裕投入在更高的價值,而不是擔憂價格或下一個機會在哪裡。

...

閱讀完這本書讓我更確信:

「競爭不是關於輸贏,而是關於選擇、價值創造與可持續優勢。」

一|選擇適合自己的戰場,而不是盲目爭勝。
二|競爭力來自可複製的價值,而不只是個人能力。
三|透過結構化思考,降低競爭中的不確定性。
四|從勝負思維轉向價值創造思維,才能真正掌握競爭的主導權。

比起思考如何在競爭中勝出?更值得思考的問題,應該是如何在競爭中創造最大的價值?

你會發現,競爭將不再只是對抗,而是 #能持續成長的一種契機。你也不再害怕競爭,甚至會感到期待!

找到自己擅長的場域,每個人都可以是人上之人。
展開
點子流:史丹佛設計學院高效問題解策略,在持續破壞性創新時代,穩定勝出
讀者評分
4.0
|
2025/03/18
談到創意時,許多人會認為這是靈光乍現的天賦,或是無法預測的偶然。

但這本書提出了一個有趣的觀點:創意並非神來一筆,而是一種可以衡量、訓練,甚至流程化的能力。

這與我在《看得見的高效思考》提出的觀點不謀而合。

將想法用一張圖呈現,並不是有美感、懂設計的人才能辦到的專利,而是每一個人都可以透過系統化的學習獲得的能力,也是未來必備的競爭力之一。

回到這本書的主題。如果創意真的是一種可以「量化」的產出,那麼我們該如何培養這種能力?

對於個人來說,能不能建立一種「持續創意」的機制?而對於組織或企業來說,能否將創意轉化為一種資產,而非仰賴某個有創意的人才?

「如何讓創意不只是靈感,而是可積累的資源?」

這是我在閱讀這本書時最感興趣的問題。

...

▌創意不只是天賦,也能透過「數量」驅動

書中提到,創意的產生與「點子的數量」高度相關。

每天產生100個點子,總會有一個具有突破性的價值;如果沒有,那就再想 100 個吧!

許多創新研究的發現也能呼應這個說法:創新的關鍵不在於一開始就找到完美的解法,而是在大量嘗試與篩選中找到可行的方向。

白話地說,就是「量變」能帶來「質變」。

比方說,當我們將想法變成一張圖時會怎麼做?也許是靈光一閃的念頭,但更有效的做法是:先在紙上畫畫看。

把想法在紙上寫下來、畫出來,也許就能成形。

更有效率的做法是:藉由結構化思考將想法轉化為明確的觀點,再透過視覺化表達將觀點用一張圖來展現。

這麼做的好處是能降低思維負擔來提高輸出效率。比方說:

一|利用「結構化思考」整理創意,讓點子更有邏輯性。
二|將創意透過「視覺化表達」來具象化,利用圖表、概念圖來呈現思考過程,有助於更快找到連結點。
三|設定創意目標,每天記錄十個點子,而不是等待靈感來臨。

這些做法都是在實踐書中的概念:創意不該仰賴「靈感一閃」,而是可以倚靠「生產機制」來創造的。

...

▌兩個策略,打造個人的「持續創意」機制

既然創意是一種可以被訓練的能力,那麼該如何培養?結合書中提及的方法與自身經驗,我認為可以從兩個簡單可行的策略開始做起。

策略一|寫下創意日記,每天產出 10 個點子

創意的產生與大腦的「聯想能力」有關,每天要求自己寫下 10 個點子,即使不成熟、模糊也沒關係,重點是持續產出來讓大腦保持創意思維。

比方說,我每天會寫下:

.閱讀一本書的內容後,可以應用在哪些領域?
.今天的工作流程有沒有可以改善的地方?
.如何讓消化的資訊更直觀地呈現?(這是我時刻在做的)

就像訓練肌肉一樣,只要持續訓練「發想」這件事,大腦也會變得更加擅長產生點子。

策略二|建立看得見的創意庫

有時候,一個好的點子不會立刻變現。

但如果我們有一個創意庫,可以在適當的時機重新檢視它,就能發揮更大價值。比方說,我有一個簡報檔,會將一些想法、圖解蒐集起來,可以的話我會製作一張全息圖,來將零散的想法組織為完整的概念;如果是文字的部分,就利用手機中的 Google Keep 隨手記錄下來。

這麼做的好處是幫助自己更有系統地整理想法,也能降低遺忘與靈感流失的風險;此外,讓靈感的半成品有機會再次「熟成」或變成更好的點子。

...

▌兩個建議,讓創意變成組織的「有價值」資產

個人能透過練習來提高創意思維,組織當然也可以讓創意成為競爭力。

對於組織來說,最怕的就是過度倚賴某個人的才華或專業。創意也是如此,不能只是創意天才的產物,而是思考如何轉化為一種可複製、流程化的能力。

建議一|讓創意變成「組織流程」的一環

許多企業的問題在於,創意往往停留在個別員工的腦中,而不是轉化為整個組織可以運行的模式。

意識到這一點的組織,可能會設計「創意產出」機制,像是定期的創意會議、內部創新競賽等,讓創意有被落實的機會,而不是停留在腦力激盪的階段。

建議二|透過「數據與視覺化」加速創意落地

企業常常面臨「創意很好,但執行難」的問題。這時候若能透過資訊視覺化,讓創意變得更直觀、更具體,就能提高落地機率。像是用一頁報告快速呈現創意的核心概念,或是用圖解法將不同部門的想法整合,找到共識。

這些方法可以讓創意不只是停留在紙上,而是變成可執行的計畫。

...

▌從「靈感」到「競爭力」讓創意真正發揮價值

創意並非天生,而是一種可以衡量、強化和訓練的能力。

產生越多的點子,出現突破性創新的機率就越高;因此,這本書建議透過持續的練習與腦力激盪,培養創意思維、提升問題解決的能力。

然而,創意的價值不只是產生新點子,而是讓這些點子發揮影響力。

對個人而言,培養創意思維可以幫助我們更快找到解決問題的辦法,在職場上也能更具競爭力。對組織來說,真正的創新不只是靠少數天才,而是如何讓團隊的每個人都能持續產生、分享與落實好點子。

要做到這一點,創意就不該只是突發靈感,而是能系統化輸出。

透過結構化思考、資訊視覺化,以及建立可複製的創新機制,就有機會把創意變成可積累的資產,進而創造更大的價值。
展開