劉奕酉｜博客來讀者書評

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愈忙愈要會表達：讓自己受重用、點子被採用的解說藝術

讀者評分

4.5

2025/04/21

劇透警告

不只是教你怎麼說話，而是教你怎麼設計影響

先前分享過《The Art of Explanation》這本書。

最近出版了繁中版，不過《愈忙愈要會表達》這樣的書名不容易看出內容要傳達的概念，甚至可能誤解為是一本教你快速表達的書。

事實上，這是一本簡報技巧的書。

不過，我說的不是做簡報（presentation），而是作簡報（present）的技巧。

無論是工作、學習或日常生活中總有需要清楚表達想法的時候，像是準備報告、撰寫文章、參加面試或簡報，這些都需要簡報（present）能力。

能夠簡明扼要、言簡意賅表達出想法的人，自然能獲得更多的關注與好感，也因此帶來更多的機會。

作者 Ros Atkins 在 BBC 任職超過 20 年，包括主持人、記者和分析編輯等角色，解說的能力無庸置疑。

他在書中分享多年來在高壓新聞編輯室積累的心得，歸納出十個有效解說的原則、七個清晰表達的步驟，以及在實際情境的應用解析。

我們未必有像 Ros Atkins 一樣的職場需求，但可以借鏡他的解說技巧，應用到需要簡潔說明或說服的場景中。

．．．

Ros Atkins 認為成功的表達要具備十項原則。

我們可以用十個簡單的提問來自我檢視：

一｜淺顯：這是我所能表達最簡單的方式？
二｜重大與必要細節：哪些細節是不可或缺的？
三｜複雜性：這主題有沒有自己還不了解的？
四｜效率：包含不必要的多餘資訊嗎？
五｜精確：這是我要溝通的重點？
六｜來龍去脈：為什麼這些對聽眾很重要？
七｜去除干擾：有任何聽覺或視覺上的干擾？
八｜引人入勝：聽眾注意力是否有動搖的時刻？
九｜提供助益：回答了聽眾可能會有的疑問？
十｜目的明確：我想要傳達什麼核心訊息？

掌握了這十項原則，可以讓你做出簡明扼要的表達，不過這不表示別人「一定」會聽你說。

「只有幾分鐘為想法一搏，要如何讓對方買單？」

特別在這個注意力稀缺的時代，誰都沒有太多耐心聽別人慢慢說，所以我們還需要站在對方設計一套容易被接受與理解的表達方式。

所以Ros Atkins 在書中提到七個步驟，為對方量身打造應該傳達的資訊，藉此讓自己的想法成功被採納。

一｜策劃：明確定義要解釋的主題。
二｜蒐集：收集相關資訊。
三｜篩選：篩選出最重要的內容。
四｜架構：以合乎邏輯的順序排列內容。
五｜串連：建立內容之間的關聯。
六｜精簡：刪除冗餘，保持內容精煉。
七｜傳達：以清晰、自信的方式呈現解釋。

這些才是這本書的主要內容，十項原則只是小菜。

書中一半以上的篇幅都在談論這些步驟的操作，也包括可能遭遇的盲點與應對的建議。所以千萬別看完十項原則覺得自己已經懂了，就不看下去了。

這七個步驟才是經驗的價值。

．．．

或許你看完後還是覺得沒什麼特別，甚至和多數表達技巧沒什麼區別。沒錯！這些在文案或書綱上都能夠看到，我也不覺得是重點。

我想分享給你的是另一種觀點。

如果你有留意到作者的背景資歷，想想什麼是他可以將工作做得愈來愈好的關鍵因素？是他的表達技巧，還是有其他更有價值的？那才是值得我們學習的。

比起從「如何表達更清楚」的技巧層次來看待這本書，我更願意視為「將說明作為一種影響力的實踐」這樣的思維層次來解讀它。

以下就是我所理解的五個重要觀點：

一｜說明力 ≠ 表達力，而是影響設計力

多數會人把「說明清楚」當作語言表達的技巧。

但我認為這是「策略設計」的一部分。書中提及的的七個步驟與十項原則，與其說是表達技巧，不如說是在有限時間內，引導對方理解並產生共識的一種策略設計。

這也是一套「讓思考看得見」的技術，目的是讓對方不只是聽見我們的話，而是清楚「接收」到我們的意圖。

二｜說明的藝術，建立在「選擇」與「減法」上

在七個清晰表達的步驟裡，包括「提煉」和「精簡」這兩個步驟都是減法：有策略的簡化，是成熟思維的體現。

會說明的人，不是因為知道得更多，而是知道哪些該說、何時該留白？這種選擇的判斷，來自於把對方放在心上、對受眾的敏感度，也來自於對核心訊息的掌握度。

三｜說明不是講清楚，而是讓對方從起點走向終點

不要問「我講了沒？」，而要問「他懂了沒？」

Ros Atkins 從新聞人的角色出發，強調解釋需要設計脈絡、選擇角度、控制步調，這跟我在教「問題解決」或「簡報思維」時的架構邏輯是一致的，都是在幫對方走過一段從「知道、理解、認同到行動」的認知路徑。

只是我們要搞清楚起點和終點分別在哪裡？先確認了方向，才能找到有效對策。

比方說，對方不知道，而我們希望對方理解。

那麼說明就是帶領對方從「不知道」走向「知道」再走向「理解」的過程，因此把話說清楚就好。但如果在要走到「認同」則需要理由和支持的佐證才足夠。

四｜懂得清楚說明，是現代最稀缺的信任貨幣

當大家都在碎片化地溝通，那麼「說明」反而成為一種長期建立信任的能力。在職場上，一個個能有效說明的人，代表他能在關鍵時刻提供穩定、可靠的資訊支撐，這就是被重用的價值基礎。

五｜說明是讓點子變現實的起點

再好的想法，如果無法清楚傳達，就只能留於腦中。

書中提供的方法，不只是幫你把話講清楚，也是一種講點子轉化為影響的橋梁設計。我在寫書或做顧問時經常面對這個問題：如何讓別人理解我們的提案，並願意採納？

這本書其實提供了實踐上非常有效的建議。

．．．

用一句話總結這本書的價值，我想是

「有效說明，是一種讓想法變成影響的能力設計。」

不只是說，而是讓讓對方聽進去、產生影響力；這也是我一直在努力的事情。

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你的工作值得嗎？：AI 時代重新思考工作與生活的意義

讀者評分

4.0

2025/04/11

劇透警告

當我們懷疑工作的意義，其實是在找尋生命的位置

「你的工作值得嗎？」

看到這樣的問題你會想到什麼？我想它其實是在問：你是否在工作中活出了自己？

每個人在某個階段，特別是感到疲憊、迷惘或卡住的時候難免會開始懷疑自己。

「我現在做的這件事，真的有意義嗎？」

我也在職涯的不同時期問過自己這個問題。差別在於，面對和詮釋這個問題的方式也許不同。

「我會試著去賦予當下這件事意義，哪怕它再無聊、再沒價值。至少，我可以趕快把它完成，把時間精力拿去做其他我覺得更有意義的事。」
「然後下次，我會避免這樣的事。」

這就是我看待工作的方式，所以有了開頭的說法。我不會去問我的工作值得嗎？而是問自己是否在工作中活出了自己？如果沒有，我該如何做到？

．．．

回到這本書的主題：你的工作值得嗎？

兩位作者希望幫助讀者面對這個問題。為此，他們提出了一些關鍵問題，像是：

• 我們應該為了愛好、還是金錢而工作？
• 我們的工作將在世界上留下什麼印記？
• 如果沒有工作，生活還會有意義嗎？

這些問題表面上看起來是關於職業選擇，但本質上其實是在問：你的人生與工作之間，是否產生了真正的連結？

．．．

為什麼我們會懷疑工作的價值？

你有沒有想過為何會問：這個工作值得嗎？

為何我們不會問：吃飯值得嗎？睡覺值得嗎？

因為吃飯、睡覺是生命的基本需求，我們從來不會懷疑它們的必要性。但是當工作變成一種負擔，而不是我們內在選擇的延伸時，我們就會開始質疑它的價值。

我們會問這個問題是因為：

一｜我們懷疑自己是否真正選擇了這份工作

如果我們的工作是被迫的，是為了生存、為了家庭、為了社會期待，那麼我們當然會懷疑它的價值。但這並不代表工作沒價值，只能說我們在這份工作中找不到自己。

二｜我們無法將工作與生命連結起來

如果工作只是賺錢的手段，那它當然可能不值得。

但如果我們能夠在工作中實現自己、影響他人，這個問題就不會存在。這本書的核心問題其實是「你能不能透過工作活出自己？」

這並不是說一定要做夢想中的工作，而是你如何在工作中找回你的主體性？

所以，問題的關鍵並不是「這個工作有沒有價值」，而是「這個工作是否讓你成為想成為的人？」

．．．

如果工作不值得，那麼什麼值得？

有些人會說：如果工作不值得，那我就不工作了。

但這只是消極的回答，因為這並不能解決問題；除非有人幫你負重前行，你可以不工作。

很可惜。大多數人，包括我在內都必須工作。

如果工作不值得，那麼什麼值得？又該如何創造值得的事？有人說是自由。但自由不是不工作，而是工作是否與你的生命產生關聯？

一個藝術家每天畫畫，未必賺錢，但他不會問這值得嗎？一個研究者投入十年研究，可能成果有限，但他也不會問這值得嗎？

然而一個人做著一份無感的工作，他會問這值得嗎？

為什麼有這樣的不同？因為工作本身不會決定它是否值得，而是你與工作的關係決定了一切。

．．．

如何讓工作變得值得？

如果你懷疑工作的價值，你有三種選擇：

一｜換份工作。如果你覺得眼下的工作無法讓你活出自己，那你是否願意改變？尋找更有意義的工作。

二｜改變工作。假如你還離不開這份工作，不管是出於任何理由；那你能不能在其中找到不同的價值？在現有工作中找到意義。

三｜改變自己。覺得要換工作、改變工作都很難？那麼你能否重新定義「值得」的標準，改變看待工作的方式，而不是被社會的標準左右？

這三種選擇都沒有對錯。

問題是：你願意承擔什麼樣的責任，來讓你的工作變得值得？

你知道嗎？值得與否，從來就不在於工作本身，而是你選擇如何活出自己？

．．．

這本書的問題，最終都指向一個核心

「你如何定義自己的生命價值？」

如果你不確定自己要什麼，任何工作都可能不值得；如果你知道自己要什麼，任何工作都可能變得值得。

這不是職業問題，而是人生問題。

「你的生命價值，是否體現在你的工作裡？」

如果答案是肯定的，那麼工作就是值得的；如果答案是否定的，那麼問題也不只是這份工作而已，而是你是否願意做出選擇？

所以與其問：「我的工作值不值得？」

倒不如思考：「我要如何讓時間變得值得？」

我想，這才是真正的自由。

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4.5

三禧思維：亂世解決問題、活得更好的科學思考工具！

讀者評分

3.5

2025/04/11

劇透警告

三禧思維的三個原則

從書名還真看不出內容的主題。

「第三千禧年的思維：在荒謬世界中創造意義」

從原文書名直譯大致是這意思，藉由提供「科學家」的思維工具，幫助讀者培養批判性思維、做出明智決策，並解決各種問題。

有趣的是三位作者分別是物理學家、哲學家與社會心理學家，真是特別的組合。但內容談的是資訊噪音、認知偏誤和價值選擇的議題。

總結來說，我們身處在資訊過載、真偽難辨的時代，所以批判性思考比以往更為重要。而要活得清楚明白，並不是靠更努力，而是有賴於更聰明的認知設計。

歸納書中的三個核心觀點：

一｜接受不確定性
二｜建立認知防火牆
三｜在價值導向下做選擇

．．．

一｜接受不確定性，選擇成熟地前進

多數人從小被訓練要尋找正確答案，因此在面對不確定時會感到焦慮，會想快點做出判斷，最好能搞定它。

然而真實世界就是充滿不確定性的，成熟思維不是否定它的存在，而是學會與它共處。如果你學過統計，或許會更早認知到這一點。

策略，是一連串「在有限資訊下做出最適決定」的選擇。

所以接受不確定性，不是妥協於資訊不足，而是知道何時要先走一步、何時要再等等看。於是面對選擇時，我們能從容坦然地說出

「我現在知道的有限；」
「但這是我基於現有資訊能做的最好判斷。」

成熟的決策，不是堅持非直線不走，而是即使在彎路中也有把握不迷失方向。

．．．

二｜建立認知防火牆，讓大腦有乾淨空間思考

書中談到我們會被演算法、偏誤、社群情緒綁架，這不是個人意志力不堅的問題，而是根本沒有設計一個讓自己清醒思考的空間。

思考不是想得多就好，而是要想得對。

但想得對不是靠「經驗」或「靈感」就能辦到，而是靠一層層的過濾與整理。就像電腦需要防火牆，人腦也需要認知防火牆；你得要有篩選資訊的系統、辨識偏見的能力，以及在雜訊中守住自己判斷力的能力。

這與專注多久無關，而是你有沒有設計出讓自己保持清明的環境與流程，否則可能只是花時間重組偏見而已。

• 你如和判斷一則資訊是否值得信任？
• 你怎麼辨識自己是不是陷入情緒性反應？
• 你是否定期認知歸零，幫助自己跳出雜訊？

思維空間乾淨了，才有可能做出值得的選擇。

．．．

三｜在價值導向下做出有意義的選擇

我很喜歡書中強調的這一點：

「做選擇前，要先問自己什麼對我重要？」

當我們做出一個選擇、採取一個行動，是因為它看起來正確？還是它回應了我們真正想解決的問題？

這個問題是提醒我們並檢視是不是太常陷入「應該如何」的常規裡，而忘了問自己「真正在乎的是什麼？」

不是選擇正確的，而是選擇能活出意義的。

讓自己在做選擇時，能更誠實地回應內在價值：我知道自己為什麼這樣選，也願意承擔這樣選的結果。

．．．

一｜不確定性並不是問題，而是起點。
二｜資訊超載時，清醒是一種設計力。
三｜不要追求正確的選擇，而要活出值得的選擇。

這個世界會愈來愈荒謬，也許不用等到第三個千禧年。懂得辨識資訊噪音、認知偏誤和價值選擇的議題，將會愈來愈重要。

掌握與練習這三個原則能讓你做得更好。

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4.5

未來的戰鬥：皮凱提與桑德爾對談平等與正義，揭露當今獨特又殘酷的不平等

讀者評分

3.5

2025/04/11

當平等成為一種價值選擇，而不只是結果

這是一本篇幅不長、但極具思想穿透力的書。

源於2024年巴黎的一場公共討論，經濟學家 Thomas Piketty 與政治哲學家 Michael Sandel 透過對談形式，共同探索「平等」的多重意義。

書中的核心觀點包括：

一｜為什麼平等重要？

Sandel 強調，平等不只是經濟分配問題，更是政治與道德問題；平等不只是「誰有多少錢」，而是關於我們如何彼此尊重、如何共享公共生活的問題。

Piketty 則指出極端不平等會侵蝕民主；當財富與權力過度集中時，會導致政策偏向富人、削弱社會流動性，進而破壞民主制度。

二｜該追求什麼樣的平等？

機會平等、結果平等，還是尊嚴平等？

Sandel 認為僅僅強調「機會平等」不夠，因為這掩蓋了不公平的起跑點。他主張應強化對所有人的「尊嚴平等」，每個人都值得社會的尊重與認可。

他們共同批判當前社會對「精英」職業的過度推崇，認為社會角色的價值應該重新定義，即便是護理人員、卡車司機等基層職業也應被社會肯定。

三｜平等如何實現？

Piketty 認為平等需要透過制度性設計實現，而非市場自行調，主張透過進步稅制、遺產稅、全球資產稅等方式，重新分配財富，創造實質平等。

Sandel 則認為政治參與與公共討論應納入多元聲音。民主社會要讓所有人都有機會在政治與文化討論中發聲，而不只是聽富人和知識菁英說話。

此外，高等教育制度不應只強化精英地位，而要提升全民素質與參與公共事務的能力。

四｜對「成功」與「成就應得」的迷思提出批判

Sandel 指出，我們常以為成就來自努力，但實際上社會結構、起點不公平導致這種說法虛偽且傷人。Piketty 批判自由市場不會自動產生正義，國家應積極介入經濟，保障集體利益。

兩人共同強調，解決不平等不能只靠技術手段，更需要重新思考我們對成功、價值、貢獻的定義。

．．．

對我來說，這些問題背後的本質是：

我們該用什麼樣的價值觀，來定義一個人、一份工作，或一個制度是否「值得」？

總以為自由是個人努力的結果，但其實自由真正的條件往往來自社會結構的支持。如果沒有完善的公共教育、健康保障、基本安全感，所謂的自律很容易淪為特權的自我標榜而已。

生活都不易了，談何自律和自由？

所謂的自由並非與規則對立，而是與結構合作；當結構失衡，自律也會變質，甚至淪為對弱勢的二次壓迫。

書中的觀點也提醒我們，價值並非僅由市場定義，也需要文化與制度的再設計。許多基層工作人員貢獻了社會運作的核心，但卻長期被制度性忽略。

他們不缺努力，但缺乏一個肯定他們的價值架構。

．．．

這個週末在閱讀這本書挺有感的。

一個原因是美國的關稅政策。美國對台灣、中國等國家的商品再度加徵關稅，理由是保護國內產業、對抗不公平競爭。表面看來，這是一場貿易策略，但如果從這本書的視角來看，這其實是一次價值觀的考驗。

首先，這些政策真的改善了誰的處境？

加稅是否真的提升了底層工作者的生活品質，還是只是在保護特定產業的既得利益？當政策工具沒有搭配教育、保障、薪資調整等內部制度改革，所謂的保護很容易變成另一種形式的排他。

其次，這是轉移焦點、還是解決根本問題？

把問題歸咎於「外來競爭」，其實是一種對內制度改革的逃避。真正的解方是建立更強健的公共制度：包括高品質的教育、醫療保障、進步稅制。否則，即便關稅能短期奏效，結構性不平等仍將繼續蔓延。

．．．

平等不是一種結果，而是一種價值取向。

這是我讀完這本書最大的體會，平等其實是一種集體的選擇。當我們願意放下成功的單一陳述方式、挑戰制度性的不平等、重新設計肯定每一個人的價值架構時，平等才不再是理想主義，也才有可能成為公共生活的務實基礎。

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你的問題不是問題：轉化困境為力量的薩提爾對話模式

讀者評分

4.5

2025/04/11

劇透警告

從理解問題到轉化問題，關鍵在於如何對話

如果你在生活或工作中感到困惑、無助，或者覺得自己被某個「問題」困住，卻總是找不到答案。

或許你該換個方向問自己：這個問題真的是問題嗎？

這是我在讀完李崇義老師的《你的問題不是問題》後最深刻的體悟。

這本書延續了他在《冰山對話》中所探討的思維模式，但更進一步地提供了一套實際的方法，幫助我們用對話來轉化問題。

如果說《冰山對話》是讓我們看見問題的本質。

那麼這本《你的問題不是問題》則是讓我們學會與問題對話，進而轉化問題。

我認為兩本書的概念互補，而且構成了一種既能內觀也能外用的思維方式。

．．．

從「冰山」到「對話」，問題的關鍵在於理解

在《冰山對話》中以「冰山理論」為基礎，強調我們的行為只是浮在水面上的結果，而真正影響我們的，往往是冰山底下的情緒、信念與需求。

比方說，一個人總是害怕在開會時發言，表面上看起來像是不擅長表達，但真正的問題可能是因為害怕犯錯、擔心被否定。

這種覺察的過程，讓我想起向客戶提案領域的經驗。很多時候，提案被退回不見得是因為提案不好，而是因為我們沒有說中對方真正關心的要點。

「不是好提案就會被買單，被買單的才是好提案。」

如果我們只專注在如何讓提案更完整，卻沒有深入思考客戶真正的需求是什麼，那麼再努力也無法解決問題。

但是，覺察到問題本質是一回事，真正能改變現狀又是另一回事。而《你的問題不是問題》正好提供了一套方法，讓我們不只看見問題，還能運用對話去拆解、重構，甚至轉化它。

．．．

問題不是問題，對話才是關鍵

在這本書中提出了一個關鍵：很多時候，問題的本質並不在問題本身，而在於我們如何看待、詮釋它。

我歸納了三個核心觀點，幫你理解這句話。

——

一｜問題來自於我們的認知，而非問題本身

我們認為的「問題」，其實是視角所導致的困境。我們總習慣把問題歸因於外在環境，像是

「主管總是不支持我的想法。」
「這個市場實在是太競爭了，我也沒辦法呀。」

但真正影響行動的，是我們對這些情境的解讀。

這讓我想到曾經遇過的一位工作者總是抱怨：「老闆和主管都不看好我的企劃，這才是大問題！」

但當我們深入對話後發現，問題不在於對方不接受，而是他沒有清楚表達自己的核心價值。當我們重新梳理他的敘事方式、調整了提案的重點，他的企劃很快就獲得了關注與認同。

「別抓了問題就找答案。」

這是我在幾本書中和課堂上都會強調的，也和這本書中的觀點一致：問題不一定是我們以為的問題，而是我們看待問題的方式影響了我們的行動。

——

二｜高品質的對話，才是轉化問題的關鍵

當我們意識到問題的「存在方式」之後，接下來要思考的是「我們與問題的對話」該如何改變？

書中的第二章提供了不少對話技巧，如傾聽、提問、時間軸思考，幫助我們從不同角度拆解問題。

這讓我想到一個常見的問題：這個策略可不可行？

許多人聽到主管或客戶這麼問時，往往會急著找答案。但如果我們換種對話方式，比方說：

「這個策略背後的目標是什麼？」
「這個策略是否真正解決了核心需求？」

我們或許能發現更深層、或真正重要的問題。

這也是我看到《冰山對話》與《你的問題不是問題》兩本書之間的關鍵連結點：前者幫助我們理解問題的本質，後者則教我們如何透過對話拆解問題、找到更清晰的方向。

——

三｜善用OMIYA對話路徑，從「困境」轉向「成長」

書中提出的OMIYA對話路徑，是一種幫助我們轉化問題的方法，包括五個階段：

目標：真正想達成的是什麼？（Objective）
方法：目前使用的方法？這是唯一方法嗎？（Method）
意圖：為何想達成這個目標？背後真正動機？（Intent）
渴望：內心深處真正想要的是什麼？這與我的價值觀或需求有什麼關聯？（Yearning）
覺察：是否看清了這個問題的本質？是否有其他可能的解法？（Awareness）

這個架構的關鍵，在於不只是讓我們關注問題表面，而是引導我們深入內在動機、拆解行動策略、並開啟新的可能性。

舉例來說，提案被主管否決該怎麼辦？

你也許覺得受挫，甚至懷疑自己的能力吧？這時候，可以試著用OMIYA架構來重新思考問題、找出對應方法，而不是讓自己陷入負面的情緒。

第一步，目標：我真正想達成的是什麼？

你可能以為你的目標是「讓主管接受企劃」，但這只是表面的問題。真正的目標應該是「讓主管理解企劃的價值，並獲得支持。」

這時候，你已經開始轉變視角，不再是讓主管接受與否，而是思考如何讓他更好的理解？

第二步，方法：我目前的方法有效嗎？

你的做法可能是：直接提交一份完整企劃書，然後等待主管認可。但如果主管沒時間細讀，或根本沒有看見你的企劃與他關注重點的連結，這個做法就未必有效。

「除了提交企劃書，還有其他方式讓他更好理解？」

我們可以思考並採取另一種做法。像是可以先安排一次簡短會議，口頭說明關鍵概念，確認主管的需求後再修改提案，這樣成功率可能會更高。

第三步，意圖：我為什麼想讓主管接受這個企劃？

很多人希望主管接受，只是因為不想被否定；但這其實是情緒性的想法，並不是真正的意圖。真正的意圖可以是：這個企劃對公司有幫助，能夠帶來實質效益。

當你覺察到這一點，就不會被拒絕所打擊。

而是會更聚焦在如何讓主管理解這個企劃案的價值，而不是如何讓主管認同我。

第四步，渴望：我內心深處真正想要的是什麼？

你可能發現，自己真正想要的不只是主管的認同，而是在公司中發揮影響力、被看見、獲得成就感。

如果這才是你的渴望，那麼即使這次提案沒有成功，你仍然可以尋找其他方式來實現它，比如在不同專案中展現價值、與其他部門合作等。

這時，原先的問題已經轉變。

不再是一個「主管拒絕我」的困境，而是一個「我要怎麼在這家公司發揮影響力」的思考方向。

第五步，覺察：我是否看清了這個問題的本質？

經過前面四個階段的自我分析，你可能發現：

並非主管不認同我，而是我還沒有用對方式讓主管理解企劃價值；我不需要執著於讓主管立刻答應，而是應該先了解他的關注點，再調整提案方式。

就算這次的提案沒有成功，我還有很多方法可以讓自己在公司發揮價值。

這樣的覺察，讓你從「被拒絕的受害者」轉變成「主動尋找解決方案的人」，你的思維也從「問題導向」轉向「機會導向」。

回到OMIYA架構，我認為其價值在不只是讓我們解決問題，而是讓我們學會更有結構地與問題共處、對話，進而找到更具創造力的解法。

．．．

從問題到對話，從對話到成長

回到最初的問題：「這問題真的是問題嗎？」

我想你會停下來好好想一想，而不是急著回應。我們如何看待困境，決定了我們如何行動；而我們如何對話，決定了我們能否真正轉化困境。

問題不是問題，關鍵在於我們如何對話。

當我們學會與問題對話，問題便不再是阻礙，而是成長的起點。

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職場必修！高效可視化工作術：不加班、不瞎忙、不崩潰，實現Work-Life Balance！

讀者評分

4.0

2025/04/11

劇透警告

讓行動看得見，用可視化找回工作的節奏與掌控感

收到今周刊寄來的這本書。

從書名和介紹來看，的確和我的新書《看得見的高效思考》在直覺上有幾分關聯性。看過之後，我的想法是：同樣都是在展現「看得見」的力量，不過著重的面相略有不同。

在《看得見的高效思考》強調的其實是「思考」這件事。

如何將「想法」轉化為具體的「觀點」是首要關鍵。有了明確的觀點，其實用說的、寫的或畫的都無妨，只要它是能有效達成溝通目標的方式就可以。

而這本書則是強調「行動」這件事，如何有系統地記錄、管理工作進度，讓行動看得見、具體化，自然能降低混亂感，強化自我掌控與覆盤力；也可以說是善用視覺化力量的一種應用。

．．．

說說這本《職場必修！高效可視化工作術》在談什麼？

一｜手上有很多任務，卻無法抓出重點。
二｜遇到突發狀況容易慌亂，無法即時應對。
三｜工作明明有做，但感覺沒什麼成效。
四｜記性不差，但容易忘了自己承諾過什麼。
五｜面對多人協作，溝通與進度追蹤充滿挫折。

如果你有以上這些困擾，這本書或許能幫你找到解決對策。用一句話來說，我想這本書適合「總是感覺時間不夠用，卻又說不上忙了什麼」的人。

這些問題的共通點是什麼？是缺乏「思考外化與可視化」的機制。也就是說，一切都在腦子裡打轉，卻沒有拉出來形成可操作的結構。

最簡單的對策就是：寫下來、畫出來。

當我們將想法寫下來或畫出來，實際上是在進行一種外部化記憶的過程，透過紙張幫我們記憶，可以減輕大腦的認知負荷，不再需要在腦海中同時處理多個訊息，自然能讓我們更清晰的思考與分析問題。簡單來說，有三個好處

一｜寫下來，能幫你清空工作或短期記憶，有更多餘裕去思考。
二｜畫出來，會讓你的想法得到確認，也能發現不夠完整或錯誤的地方。
三｜看得見，可以讓你的心裡更有把握，即使有突發狀況而分心，也能快速回到正軌。

．．．

然而，谷口和信在這本書中提出的「可視化」與「記錄術」等技巧，其實並不是讓你把事情記下來這麼簡單，而是為了解決幾個更底層的困境：

一｜資訊超載的時代，需要結構而不是更多資訊。

換言之，「記錄」不只是純粹的蒐集而已，而是過濾、整理與重組。它能讓我們區分重要與瑣碎、主線與支線的差異。

二｜可視化的本質，是讓思考變得「可共同」處理。

對自己來說，這能讓你清楚知道下一步該做什麼；對他人而言，它讓你能和團隊快速建立共識、分工合作。

三｜時間管理的真正關鍵不在工具，而在對「節奏感」的掌握。

書中談到的「短時間」達成成果，其實是建立在你能不斷從記錄中找到「節奏」與「關鍵點」。

節奏，是你做事的自然步調，例如你發現早上做分析最順、下午適合討論與調整、週三適合總結之類的；關鍵點，則是影響成果品質的那幾個關鍵動作或判斷，像是：開始前的問題定義、決策時用圖解對齊共識，或是最後三十分鐘的自我回顧等。這些只有在你持續記錄自己的流程與反應時才會浮現，否則你每天都覺得自己在忙，卻很難釐清自己是怎麼達成目標的。

我們經常會以為能夠在短時間內完成某件事，是因為這個人腦筋動得快、做事特別俐落，或是有超強的多工能力。但實際上，谷口和信在書中強調的不是這種「快手型」的人格特質，而是能否在日常工作記錄中，提取出一種可重複的節奏與關鍵步驟。

也就是說，真正的高效不是來自天分，而是來自：

一）你對自己的工作流程有清晰的認識。
二）你知道哪些部分可以跳過、哪些是核心必須做的。
三）你透過不斷的記錄與反思，建立出適合自己的工作節奏。

．．．

在我看來，這是一本「幫助你重獲選擇權」的工具書。

當你可以看見自己的工作節奏、清楚知道任務的狀態，以及能從記錄中提煉自己的行動邏輯，你就不再被任務推著走，而能以你「認為重要」的方式安排一天的時間。

這不正是「自律帶來自由」的具體樣貌嗎？

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3.5

多巴胺國度實踐篇：在縱慾年代找到身心平衡的實務指南

讀者評分

3.5

2025/04/03

劇透警告

身處於多巴胺國度，誰能逃離它的影響？

身處於多巴胺國度，誰能逃離它的影響？

無止境的社群媒體、無所不在的娛樂誘惑，以及數位化的生活方式，都在無形中塑造著我們的行為模式。

你知道嗎？多巴胺能帶來「短暫」的快樂與獎勵。

適量有益，可以推動我們去學習、挑戰、冒險；過量則有害，會讓人失控、上癮、麻痺、甚至焦慮與低落。

與其被其擺弄，不如學會與之共存、好好管理它。

作為經常處於高效工作狀態中的自雇者，我深知專注的重要性。但是在這個充滿誘惑的資訊世界中保持專注，並從中獲取持久的成就感與愉悅，就是一個大挑戰。

．．．

自律當然是必要的，但不該只靠意志力。

我們可以藉由外部環境的「機制」來保持自律，以及策略性的運用多巴胺，做為生產力與創造力的燃料；同時也要管理好它，避免過度消耗導致的疲乏或成癮作用。

我的策略是這樣的：

一｜用「多巴胺管理」來規劃工作節奏
二｜讓多巴胺成為「挑戰驅動」的工具
三｜避免「多巴胺透支」產生反作用
四｜把多巴胺與「意義感」結合成為長效驅力

如此一來，能讓我能持續高效、創造高價值，又能避免能量與專注力的過早消耗。

．．．

一｜用「多巴胺管理」來規劃工作節奏

高效工作者常會在高壓下長時間投入專案。

如果將多巴胺的作用視為推進與獎賞的循環，我們可以設計一個工作節奏：高峰、休息，然後獎賞。

高峰：投入高難度、高專注力的任務，像是提案企劃、複雜教案設計等，這些屬於長期積累多巴胺的儲蓄行為，過程中能引發「預期性」多巴胺（對完成的期待）。

休息：在完成階段性任務後，刻意安排「低刺激」休息像是散步、冥想或簡單的靜坐，讓大腦冷卻，不持續過度的刺激多巴胺。

獎賞：等整個工作完成後，再安排有意識的多巴胺「提領」的動作，像是喝杯咖啡、聽個音樂，或是允許自己短暫地滑滑手機，讓大腦有「結案」的瞬間快樂，但不至於沉溺。

藉由「高峰、休息與獎賞」這樣的工作節奏，可以確保多巴胺維持在「合理」的存量。

．．．

二｜讓多巴胺成為「挑戰驅動」的工具

多巴胺的本質是「預期未來快樂」的神經遞質，所以可以用它來讓自己保持對挑戰的動機。

比方說，設計可視化的進度條，像遊戲任務一樣，把大的專案切成具體小任務，每完成一個進度，讓自己「看得見」就會感受到小劑量的成就感多巴胺。

我自己在撰寫新書、規劃專案或設計課程時，也會為自己設計可見的里程碑、倒數計時，就像完成遊戲關卡般，讓預期完成的快感推動自己在最短時間內進入心流狀態。

．．．

三｜避免「多巴胺透支」產生反作用

要注意的是，高效工作者往往會因為想快速補償壓力，而依賴不良的多巴胺來源，包括長時間滑手機、吃高糖份食物、過度依賴咖啡因，這會讓大腦的多巴胺帳戶透支。

那麼，該如何避免多巴胺透支呢？

首先，設定「結構化」放鬆，讓放鬆是行動安排中的一部分，而不是隨心所致的讓其發生、也有時限性；比方說，特定時間後就關閉手機通知或不接觸社群。

其次，有意識地拉長獎勵間隔，比如只有在完成核心專案的一半進度以上時，才安排一次真正讓人期待的獎勵，像是聚餐、小旅行等，藉此拉長多巴胺的循環，避免過度刺激。

．．．

四｜把多巴胺與「意義感」結合成為長效驅力

反覆提醒自己：多巴胺不是追求「當下快樂」的終點，而是創造「長期價值」的燃料。

每當我專注完成能幫助他人、解決客戶問題、或提升專案價值的任務時，我會在心中連結「這是為了自己與他人創造影響力的投入」這樣的意義感來與多巴胺掛鉤，轉化成內在驅動力。

．．．

以上就是我運用和管理多巴胺的四個策略。

但是，和你有什麼關係？直接套用不一定管用，甚至可能情況更糟。因此，你得先了解多巴胺對你來說，是如何產生、又是如何運作與影響你的？

這本書是《多巴胺國度》的實踐手冊。

我發現現在不少書都會在熱賣後，再推出個練習手冊或實踐指南之類的。因為知道和做到是兩回事，是不是需要這本書就見仁見智了。

但我可以告訴你這本書在談什麼，你自行判斷。

主要包括多巴胺如何在我們大腦中運作？又有哪些具體的練習和技巧，能幫助我們克服生活中的過度刺激，重設我們的大腦獎賞系統，從而實現更健康的生活方式？

可以歸納為以下三個觀點：

一｜理解多巴胺的運作與影響
二｜防止成癮，關於多巴胺齋戒與行為重設
三｜從自律到自由，重新定義快樂

我認為，對多巴胺有更多的理解，是為了進一步探索如何做好自我管理與自我調節，好讓我們從表面上的快感中解脫出來，進而追求更具內在價值的目標。

．．．

一｜掌握大腦獎賞系統：理解多巴胺運作

多巴胺，並不是單純的快樂物質而已。

它更像是驅動我們行為的引擎。每當我們獲得一個小小的獎賞時，像是社群媒體上的一個讚、一頓美食，多巴胺就會釋放，激勵我們重複這些行為。

只不過，這種短期滿足卻可能使我們陷入對快感的依賴，逐漸忽視更具深度和長期意義的目標。

然後呢？透過自律來修正與調整這個行為？

我想你對自律可能有些誤解。

自律的本質並非是壓抑欲望，而是管理欲望，讓其為我們的長期目標服務。

而這本書只是提供一些引導，讓你能更精準地分析自己的行為模式，並在生活中找到可應用的策略。

．．．

二｜關於「多巴胺齋戒」與行為重設的練習

書中提出一個「多巴胺齋戒」的概念。

並非要完全抑制一切快樂，而是有意識地「暫時斷開」與高刺激活動的聯繫，從而讓大腦重新感受到「平常」的快樂。

比如，沒有手機的日子、減少不必要的消費和娛樂。

對我來說，這不僅是對行為的調整，更是一種對生活的反思：關於「有意識的選擇」是指什麼？如何做到？

「哪些行為值得我投入更多時間和精力？」
「哪些行為只會消耗掉我寶貴的時間和注意力？」

透過有意識的反思和實踐，也許讓我在日常生活與工作中能更好地找到深層次的滿足感，而不是被一時的慾望或快樂所左右。

對，我說的是「也許」

這件事真的不容易，得時常提醒自己，直到它成為自然而然的習慣。

．．．

三｜從自律到自由，重新定義所謂的快樂

長期以來，我都在思考「自由」的真正含義。

當我們談論自由時，往往會把它與「不受約束」或「隨心所欲」連結在一起。然而，這種自由往往會在短期的快樂中迷失自我，最終反而會造成束縛。

我認為真正的自由，是能夠掌控自己的欲望和行為，並將注意力集中在能夠創造長期價值的活動上。

簡而言之，我追求的是「選擇」上的自由。

為此，必須擴增選項、管理誘惑。在這本書中對於「如何管理誘惑」給出了一些指引，但又不止於此；更像是引導我們從表面的快樂中走出來，找回自我掌控的力量。

這與我的核心理念是相符的：唯有透過自律，才能實現真正的自由，並在追求更深層次價值的道路上走得更遠。

從自律到自由，再到自得其樂。

．．．

「持久的變化，始於深刻的自我認知。」

現在，我們知道了多巴胺帶來的影響不容忽視，但未必真的認真理解多巴胺是「如何」對行為造成影響的？

這本實踐手冊也許是個好機會。

可以讓我們重新審視多巴胺對行為的影響，並提供了具體可行的策略來打破某些成癮習慣、提升我們的工作效率和生活品質。

作為一個專注於高效表達與價值創造的人，我深知光是靠外部的獎賞誘因是無法支撐長久動力的，仍需要找到內在的真正滿足，並且保持兩者的平衡關係。

行為的改變，也許只是表層的影響。

我想更為重要的，是幫助自己在過度刺激的現代生活中找到真正屬於自己的平衡。

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好運無上限：韓國知名運勢專家分享，成為富者格局的28個祕密法則

讀者評分

4.0

2025/04/03

劇透警告

運氣並非天注定，更多的是來自於我們對自己行為的掌控

「運氣並非天注定。」
「更多的是來自於我們對自己行為的掌控。」

這是我對這本書所理解到的核心概念之一。

成功並非僅是靠運氣，而是如何在不同的時機、不同的運勢和場景下，發揮自己的內在潛力與智慧。看懂脈絡、做出合適的應對，就能提高勝算；這也是兩年前我寫《高勝算的本事》這本書的初衷。

這本書則是從不同的面向，探討了運氣和人生的關係，告訴讀者如何在運氣的波動中抓住機會。

書中整理了28條法則，我最有感的是

「在運勢上升時要撒種。」
「感到不安代表你做得很好。」

在運氣好的時候，要迅速行動抓住機會。

我很重視計劃的準備與行動的及時性；也深信機會不是隨便等待的，而是需要有計劃地準備和布局，在時機來臨時果斷行動。

這條法則提出了在不確定性與挑戰中尋找成長的機會。劉奕酉會對這一觀點有深刻共鳴。

我們都會對自己產生懷疑的時候。

做得太順利覺得不對勁，做得不順利也會感到沮喪，會因此而感到不安是很正常的。差別在於因為感到不安而躊躇不前、而是將其當作自我調整和反思自己的機會？

我會選擇後者。成功的道路上必然會經歷不確定與困難，而這正是我們成長、突破的時刻，只要懂得自我反省、將不安視為持續成長的考驗與機會。

．．．

作為信奉「數據思維」和「賽局思維」的實踐者。

我認為真正的關鍵不在於看懂這些法則，而在於如何將這些法則與我們的行動計劃、思考模式結合，實現從外到內的自我提升？

我歸納整理了一些想法，有些可能還很抽象。

．．．

一｜運氣的輪迴與準備的力量

書中提到「風水輪流轉」強調運氣的波動。

運氣並非總是均等的，時有高峰、也有低谷。然而我們是可以做些什麼的，而不僅僅是隨波逐流。

當運氣正向上升時，正是我們撒種，也就是在事業和生活中積極進取的最佳時機。很多時候運氣的來臨並非偶然，而是我們長期準備與努力的結果。

做最壞打算、最好準備，就是最佳的成功策略。

運勢正好的時期，就要立即行動，將準備好的策略付諸實踐；運勢不好的階段，我們就沉潛多閱讀、多思考。

．．．

二｜自我反思與持續調整的價值

書中提到「感到不安代表你做得很好」這句話時，我深有所感，直覺想到冒牌者症候群。但再仔細想一想，如果是冒牌者症候群又如何？我可以做些什麼嗎？

所以我發現不是這個意思。

不是去告訴自己「不安」是自己多想了，而是恰好相反，要去正視自己的不安，去反思與調整造成不安的點。

真正的成功者往往是那些能夠在不確定中找到方向，並能夠在面對困難和挑戰時，不斷調整自己的行動和思維模式的人。

當環境發生變化或運氣不如預期時，反而是調整策略、調整方向的時刻，而不僅僅覺得自己很雖小。能夠保持冷靜並迅速適應變化的人，反而更能在各種情境下穩步前行，並迎來自己的高峰。

．．．

三｜選擇比努力更重要，自我掌控的力量

書中提到「運氣正好的行動法則」不僅是對機會的反應，更是對自己行動的選擇。

我自己的觀察與學習，發現多數成功的人並不是天生具備某種特質，而是他們在面對環境變化時，能夠更有效地規劃自己的行動，做出合適的選擇，將每一次的運勢波動轉化為前進的力量。

這正是自我掌控的力量所在。

與其等著運氣來臨，不如主動創造自己的運氣。

正如最一開始我所寫的「運氣並非天注定，更多的是來自於我們對自己行為的掌控。」

．．．

四｜為何要成為你的貴人？合作與共創的智慧

書中提到「找到貴人」與「與優秀的人合作」的觀點，提醒成功往往離不開周圍人的支持與協作。

但是，你可曾想過：為何對方要成為你的貴人？優秀的人為何要與你合作？如果你沒有價值，一切都是空談。

在我的理念中，成功是一個共創的過程。

當計劃愈具體明確時，合作的價值便愈加凸顯。無論是工作夥伴、還是人生導師，這些「貴人」都可能成為我們邁向成功的重要助力。

合作並不只是資源共享，更是思想和智慧的互動與碰撞。正是這樣的合作，使得彼此都能在共同的努力下，有進一步的突破與成長。

如果我無法感受到成長，或是沒能感受對方沒有成長，就表示彼此的合作應該告一段落。

．．．

五｜擁抱不確定性，不安與突破的契機

當我讀到「不安到達極限時，最好的機會則會降臨」這條法則時，我不禁思考，對耶！很多時候，人生的突破往往發生在我們感到最不安的時刻。

但這時候的選擇就很關鍵了。

是選擇卻步、走回頭路？還是重新思考方向、尋找突破的契機？就產生了截然不同的後續發展。這也是為何我會強調「賽局思維」的重要性。

當我們處於不確定的狀態時，應該用全局思考去審視整體局勢；並將每一次的不安，轉化為改變和提升的動力，實踐破局與造局，將局面導往有利的方向。

．．．

如果停留在「覺得很有道理」並不會有任何改變。

充其量覺得這是雞湯書或命理書，但如果我們去思考、甚至去設計該如何行動，才能付諸實踐？

或許真能像書名所說的：好運無上限。

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4.5

BCG企畫思考：頂尖顧問教你從無到有，推出主管和客戶都滿意的提案

讀者評分

4.5

2025/04/03

劇透警告

企劃不用完美，但必須拿得出手；從草案開始，讓提案更具行動力

#企劃不用完美但必須拿得出手
#從草案開始讓提案更具行動力

「要把所有細節想清楚、做到完美，才能提案。」

不少人在企劃與提案的過程中，會陷入這樣的迷思。但這樣的想法往往只會讓專案停滯不前，甚至無法啟動。

這本書提到實務上常用到的一個概念：草案。

草案，可以是「不完美、但可供討論」的一個雛形，它不是最終答案，而是能讓團隊參與、共同改進的基礎。

你知道嗎？過往我在企業擔任幕僚時，大多也都是藉由草案來推動策略與想法的前進，特別是從零開始到正式提案前的這段過程。正因為草案並非正式的提案，大家反而可以沒有壓力的討論與修改。

「真正能推動事情發生的，從來不是完美的企劃，而是足夠好的草案。」

這是我在職場上體認到的一件事。

即便成為自雇者後，我也時常在初次見面時拿出我的草案。也許對方只是想先聊聊看、交換彼此的想法，但是當我拿出了稍具雛形的草案時，猜猜看會發生什麼事？沒錯，往往就是我主導了接下來的方向。

不僅如此，還能給人一種「這個人真有想法、值得信賴」的感受。

．．．

▌先做出「八成」雛形，再來優化剩下的兩成。

一個提案只要達到 80% 的完整度，就可以拿出來討論，剩下的 20% 可以透過交流與修正來補足。這與我過去的經驗完全一致。

過去我也曾試圖讓提案盡善盡美，結果發現自己一直卡在細節，反而無法推動進度。後來我改變策略，不追求完美，而是讓專案先完成一個「可運作」的雛形，然後在執行過程中不斷調整。這樣做不僅能讓專案更快啟動，還能讓團隊更容易參與其中，給出更實際的建議。

舉例來說，當我在規劃一本新書時，不會等到所有章節內容都寫好才與編輯討論，而是會先準備一份簡單的架構，例如：

一）這本書的核心主題是什麼？
二）主要章節架構如何安排與鋪陳？
三）讀者會遇到的關鍵問題？如何被解決？

即使這個架構還不成熟，但它已經足夠讓對方理解方向，並提供回饋。如果我一開始就追求完美，可能會花費大量時間摸索，卻始終沒有真正的進展。

「不是好企劃就會被接受，而是被接受的才是好企劃。」

企劃最怕的不是不夠完整，而是永遠停留在腦中，無法被討論、被修正，以及被執行。企劃的目的是向設定目標推進，草案只是手段。

．．．

▌好的提案，應該讓對方更容易理解與參與。

一個「有效」的提案，不是為了展現自己的聰明才智，而是讓對方能夠快速理解、參與，並產生「這個方向可行」的共鳴。

比方說，在和客戶談課程需求與規劃時，我發現如果只用文字描述課程內容，對方可能不容易掌握重點。但如果我是直接列出課程綱要、進行方式與時程分配的草案，甚至畫出簡單的課程流程圖，對方就能更快進入狀態，並給出具體的修改建議，彼此也能有更高的機會達成共識。

運用這種「草案思維」讓我往往在初次討論就能拿下提案。

什麼是草案思維？在企劃或提案時，不是要提出一個完美的答案，而是提供一個可以共同調整的基礎。

無論是在職場、創作或組織專案中，都可以應用這個方法：

一）先建立一個簡單的架構，不求完美、但要能讓對方理解核心概念。
二）在討論過程中調整，而不是等到完美才開始。
三）讓對方可以參與決策，而不是單方面說服對方接受。

這樣的做法，不僅能降低溝通成本，也能讓提案更有彈性，隨著實際需求快速改善、達成雙方的共識。

．．．

▌運用「看得見」的思考，讓草案更具說服力。

有時候，我們並不是沒有想法，而是對方無法理解我們的想法。這時候，如何表達企劃，比企劃本身更重要。

這讓我想到在《看得見的高效思考》這本書中提到，透過結構化與視覺化的思考，能讓討論更聚焦、讓決策更高效。在提案時如果只用文字表達，對方很可能難以掌握重點。但如果我們把「草具」具象化，像是：

一）用心智圖展示核心概念，讓內容結構更清晰。
二）用流程圖呈現任務間的邏輯關係，幫助對方理解整體架構。
三）用簡單的關鍵字標示，讓對方能快速聚焦在重要問題上。

這樣的方式有助於雙方更快進入討論狀態，並給出更具體的建議，從而讓企劃更快優化。

．．．

▌提案的關鍵不是「說服」對方，而是讓對方「參與」過程。

前面提到，好的提案應該讓對方更容易理解與參與。

我想讓你知道，草案思維還有另一個核心觀點：這不是一個「答案」，而是一個「對話起點」。

許多人做提案時，習慣以「說服對方」為目標，但這樣的方式常常讓提案變成單向的表達，而不是雙向溝通，甚至導致對方產生抗拒心理。相反地，如果我們拿出的是草案，並告訴對方：這是一個初步想法，我希望聽聽你的意見，看看我們可以怎麼調整，讓它更好。

這樣的提案方式會讓對方更容易參與，而不只是在評判你的想法好不好。

在我過往的多數成功經驗裡，像這樣「開放式」提案的方式，往往比「完美提案」更能獲得支持。因為它讓對方有空間加入自己的想法，而不是單純被動接受我的方案。

．．．

▌與其等待完美，不如先動手開始吧！

如果你現在正在準備一個企劃或提案，與其花時間試圖讓它一次做到完美，不如試試這樣的流程：

一）先做出一個雛形（80%即可），不追求完美，但要有討論價值。
二）用圖解框架或視覺化圖表，讓核心概念更直觀，降低對方的理解成本。
三）在討論過程中調整，而不是等到完美才開始行動。
四）讓對方參與決策，而不是單方面試圖說服對方接受。

這種做法不僅能讓企劃更快進入行動，也能大幅提升團隊的決策效率。

．．．

▌讓「草案思維」成為你的提案策略。

在個人工作或團隊專案中，我們常常因為想做到完美而遲遲無法開始，因而錯失了展現想法的機會。但實際上能推動事情發生的，從來都不是「完美」的答案，而是「可行」的雛形。

所以，下次當你在猶豫要不要提出某個想法時，試試看「草案」的方式。

先做出一個可以討論的初稿，讓對方參與、有討論的空間進一步改善，讓提案真正變成行動！

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4.5

拋棄B計畫：破釜沉舟，釋放全部潛能的人生新策略

讀者評分

3.5

2025/04/03

劇透警告

真正的成長，不在於你擁有多少備案，而在於你有多大的決心

燒掉退路，還是清空雜念？

從原文書名來看「燒掉船隻」（Burn the Boats）聽起來極具決心，核心概念也很明確：如果你不給自己留退路，你就會全力以赴，進而挖掘出自己最大的潛能。

收到書稿為這本書掛名時，我心裡的想法是：這樣好嗎？

從策略和賽局思考的角度，我認為做好風險評估與管理是有其必要的。因此，看到這樣的書名時，其實是有些牴觸和排斥的。但我不希望偏見影響了知識與資訊的接收，所以我會先看過再來評論。

先說結論。這本書的觀點是：備案會使人分心，而未能全力以赴。

但我認為未能全力以赴，該解決的是「分心」的問題，而非備案。這也讓我並不會照單全收這本書中的觀點，而是去思考：真正讓人走向成功的關鍵，究竟是斬斷退路，還是清理內心的雜念？

我想和你分享書中的核心觀點和個人的看法。

．．．

「當你捨棄 B 計畫，就會更專注於 A 計畫。」

這種不留後路的做法，確實能激發一種極端的行動力，使人無法輕易放棄。這種方式或許適合那些習慣猶豫不決、總留有備選方案的人。

「如果成功的關鍵不只是砍掉退路；」
「而是清理那些讓我們分心、讓我們動搖的內在障礙呢？」

我在思考真正的問題是什麼？

做好 B 計畫、C 計畫，甚至是 D 計畫，是為了更好地應對風險和不確定性，我沒有理由捨棄不做備案。但如果備案會使我分心、沒那麼堅定和專注，那我該處理的是分心和不夠專注的問題，而不是這些備案。對吧？

從自律的角度來看，我不會單純地提倡「破釜沉舟」的做法。

因為真正讓人裹足不前的，往往不是退路本身，而是內心的分裂。我們的注意力、恐懼、懷疑、自我懷疑，才是讓我們行動遲緩的根源。

不解決這些問題，即便燒掉了船隻、斬斷了退路，心裡還是會存在各種無形的退路，讓我們在真正該發揮全力的時候仍然舉棋不定。

．．．

那麼，這本書對我的啟發是什麼？

「專注的本質，不只是外在條件的改變，更是內在選擇的堅定。」

我想是這句話。與其問自己「該不該燒掉退路？」

倒不如問自己「什麼才是我真正該專注的目標？我是否願意承擔它帶來的一切責任？」

因為當你真的認定了一件事，內心就不會有「B 計畫」的空間。這時你的選擇不再是「被迫」的專注，而是「自願」的全心投入。

因此，這本書看起來是在告訴你如何不留退路，但我的解讀是它提供了一個契機，讓你去審視自己：

「是否真的認定了自己的方向？」
「內心是否已經準備好，為自己設定的選擇負責？」

如果這兩個問題的答案都是肯定的，那麼燒不燒掉船隻，其實已經不再重要，因為你的內心早已沒有撤退的打算。

基於這樣的想法，我為這本書寫下了這段推薦語。

「真正的成長，不在於你擁有多少備案，而在於你有多大的決心。」

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職場高手的高效思維

讀者評分

4.0

2025/04/03

劇透警告

高手總在看不見的細節下足苦工

我對作者安達裕哉的印象，來自於《頭腦好的人說話前思考的事》這本書，所以好奇他在這本新書說些什麼。

「高手總在看不見的細節下足苦工。」

這是我對這本書的理解。

在職涯發展中真正決定一個人能否成功的，往往不是那些顯而易見的能力，而是在那些看不見的細節之處持續發揮影響力的關鍵能力。

一｜執行力：從「想做」到「真正去做」
二｜決斷力：不只「做選擇」更要「做對的選擇」
三｜溝通力：讓訊息真正「抵達」對方
四｜思考力：找到「問題」的本質與核心
五｜影響力：讓自己成為「值得跟隨」的人

這些能力不像學歷或證照那樣具象化，卻是決定你能走多遠、走多快的核心競爭力；這些能力並非彼此獨立，而是相互影響的。

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數位帝國：全球科技監理之戰

讀者評分

3.5

2025/04/03

劇透警告

科技監管的本質：誰掌握權力，誰說了算

科技監管的三大模式，是這本書所要探討的。

但本質上仍是一場權力遊戲。

．．．

科技發展越來越快，監管的爭議也越來越多。

隨著 AI、數據隱私、平台壟斷等問題層出不窮，各國對科技公司的態度已經演變成一場全球性的「科技監管」大戰。

問題是：誰來管？

這正是這本書想要探討的主題。主要有三種模式：

一｜美國模式：市場決定，科技龍頭公司說了算
二｜歐盟模式：個資至上，科技公司得守規矩
三｜中國模式：國家主導，科技發展服從就對了

看似單純的政策選擇不同，但也反映了更大的問題：科技的未來到底該由誰來決定？

．．．

科技監管的本質：誰掌握權力，誰說了算。

在美國的監管相對寬鬆，政府基本上讓科技公司自己決定未來。所以，Meta 可以隨意收集用戶數據、Google 可以決定搜尋結果的排序、Amazon 可以操控網購市場。

好處是創新很快，壞處則是大型科技公司的影響力甚至超過政府。

歐盟的邏輯則是認為，科技要服務個人權益。

數位世界應該像公共空間一樣受到規範，因此他們制定了最嚴格的隱私保護法（GDPR），要求科技公司透明化數據處理。但問題是可能會讓科技創新變慢，企業必須花大量時間與金錢來符合規範。

在中國，科技產業被視為國家戰略的一部分。

政府對數據、內容、演算法都有高度掌控。舉例來說，書中提到中國要求所有用戶數據必須存放在國內，確保國家安全。這讓華為、阿里巴巴、騰訊等中國企業能在國內快速發展，但也使得外國科技公司很難進入市場。

這三種模式都有優缺點。

關鍵在於我們希望科技發展走向哪裡？我們願意為自由、隱私、創新付出什麼代價？

很可惜，書中也沒有給出答案。

不過從書中的論點來看，作者強調隱私權、數據保護和政府對科技的制衡，似乎更偏向歐盟模式。

她認為美國模式的放任科技公司自由發展會導致壟斷與濫用，而中國模式的國家全面控制則會犧牲個人自由。因此歐盟模式可能是她認為最值得參考的方向，能在創新與監管之間取得平衡。

但她在書中也點出歐盟模式的缺陷，比方説：

過度監管可能會減緩創新，使得歐洲科技企業無法與美中競爭；監管的有效性仍有疑問，即使 GDPR 很嚴格，但 Google、Meta 仍然能夠找到規避方式。

不過，她仍沒有給出「科技監管」的最終解方。

而是把問題丟回給讀者。

．．．

那還需要讀這本書嗎？

我認為這本書最有價值的地方，不是單純分析政策，而是讓我們開始思考：科技監管的最終目標是什麼？

讓科技公司自由發展，是否會被少數大企業完全掌控？過度強調隱私與監管，科技創新會不會停滯？由政府全面掌控科技發展，個人自由還有多少空間？

這三種模式並非各自獨立的選擇，而是在全球市場上互相競爭。美國想要保持科技霸權、歐盟想要制定全球標準，而中國則希望推廣自己的監管模式。不只是監管之爭，更是科技世界的未來之爭。

．．．

問題是：科技監管真的能被國家控制嗎？

雖然這本書提供了一個框架來理解科技監管，但仍然有一些盲點和未澄清的地方。

一｜書中假設科技發展仍然受政府控制。

不過在真實世界裡，如同你我所了解的，許多科技公司早已擁有超越國家的影響力。舉例來說，蘋果的隱私政策一改變，對全球數位廣告市場的影響可能比任何政府法規都來得大。

簡單來說，作者忽略了科技巨頭本身的主導權力，太過於強調政府角色的約束力。

二｜並未探討個人該如何應對科技監管。

科技監管不只是國家與企業的問題，也影響每個人。

比方說，美國人真的在意自己的數據被科技公司掌控嗎？歐洲人是否覺得 GDPR 能讓他們的數位生活更安全？中國人真的認為國家監管的數位環境更穩定？

這些問題，書中並沒有深入探討。

三｜忽略了科技監管與文化價值的關係。

監管的背後，其實是不同的文化選擇。

美國強調個人自由，所以監管較少；歐盟重視個人隱私與公平，所以規則嚴格；中國強調國家利益，所以監管必須全面管制。這些文化因素，對科技監管的影響可能比政策本身更大，不過書中討論有限。

．．．

如果你問我：這本書值得讀嗎？

我想當作科普來看就好。

比方說，你想了解科技監管的全球競爭？想要理解監管如何影響市場？當然，如果你關心科技如何影響自由、隱私、創新，這本書也能提供一些視角。

這本書適合幫你建立「科技監管」的宏觀視角，但如果你想知道「監管如何影響個人行為或企業策略」以及對策是什麼？可能會大失所望。

或許你可以思考一個問題：科技的未來究竟應該由政府來決定，還是由市場來決定？或是應該是一場所有人都該參與的選擇？

你會如何思考與做出回覆呢？

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10X：工時減半，效果乘十！

讀者評分

4.0

2025/03/21

劇透警告

改變傳統工作思維，用更少時間實現更高成就

「明明大家的時間一樣多⋯」
「為什麼別人的產出與成就卻能高出好幾倍？」

你是否也有過這樣的疑惑？

當然，這可能和資源、資訊及資歷有關。不過，即使不和別人比，每個人都有機會提升自己的產出，用更少時間實現更高成就。

怎麼做到？在「思維」上抄捷徑。

這本書中談到「十倍思維」的概念，強調思維轉變遠比單純增加努力更重要。藉由設定十倍的目標，重新定義工作方式，讓每個人都能達成更多的成果。

「喔，把目標設高十倍就好了，對嗎？」

這個說法只對一半。

關鍵不在於設下十倍的目標，而是你為了「達成」這個十倍目標採取了什麼行動？

．．．

印象中有不少關於「十倍」思維的書。

《十倍勝，絕不單靠運氣》
《10倍力，人才的應用題》
《12週做完一年工作》
《10倍成長思維》
《一次讀10本書的串聯閱讀法》
《商業書10倍高效閱讀法》

這幾本是我看過還不錯的，包括閱讀、學習、成長與工作效率，重點不在於設定「十倍」或更高的目標。

做不到的，倍增還是做不到。

十倍思維的概念，在於為了達成更高的目標，我們該如何改變傳統的工作思維與方式，在有限時間內實現更高的生產力和創造力？

這迫使我們去思考三個問題：

一｜如何減少不必要的工作時間？
二｜如何聚焦於高效的工作流程？
三｜如何透過簡化和自動化，提高整體效能？

其實談的是效率、效能與效益。

白話地說，把事做對、做對的事，和值得去做的事，或許你會更好理解。而要讓三者發揮綜效，同時回應這三個問題的共同答案是：創建有效的工作系統。

當然，還有一個前提：你想要變得更好。

如果沒有這個前提，你肯定不會想要設下一個十倍目標為難自己。對吧？

．．．

那麼，如何將書中的概念運用在生活中？

結合自身的實踐經驗，我歸納為四個核心觀點，幫助你更好的理解，如何在「有限」時間內達成「更大」成果：

一｜設定高目標，是提升效能的關鍵
二丨用第一性原理，減少不必要的工時
三｜創建有效的工作系統，並讓它高效運作
四｜集中注意力，專注在最重要的事

．．．

一｜設定高目標，是提升效能的關鍵

我認同，設定高挑戰性的目標是提升效能的關鍵。

這是因為逆向拆解出來的任務、所需資源及能力，都會和以既有能力與資源出發所展開的行動截然不同。

書中所提的「10倍」目標，正是一種將挑戰性目標具體化的方法。這樣的目標能激發創造力，並迫使我們找到突破瓶頸的方式。

比方說，我為自己設定每年出版兩本書的目標。

實務上會有市場、出版等多方面的考量，一年一本書會是較為合理的。但是當我以高目標的落實為方向時，就會去思考如何做到這件事？如何讓出書成為順水推舟的階段性成果，而不是額外的負擔？

那麼，一年一本書也只是理所當然的結果。

事實上，我在出書的第一年就出版了兩本書，相隔大約半年多的時間，後來我就有刻意控制出版的節奏。

我想告訴你的是：將目標設得高一些，即使沒達成，也遠比一般人的成就高出許多。

．．．

二丨用第一性原理，減少不必要的工時

減少不必要的工時，這概念不難理解。

但差異在於思考的基礎是什麼？如果你是從既有任務的時間分配與運用結果來思考這件事，成效很有限。但若是從零開始，思考該完成哪些任務、如何完成？可能會產出完全不同的結果。

這是從第一性原理來思考，如何減少不必要工時？

比方說，從傳統火箭的結構與機制來思考，肯定做不到大幅的降本增效，也無法想像「可回收」火箭的概念。

因此，提高工作效率不僅是簡單地壓縮時間（可能還會造成反作用），而是學會如何更有選擇性地投入時間，將精力集中在最具影響力的任務上。

．．．

三｜創建有效的工作系統，並讓它高效運作

書中提到要創建一個有效的工作系統，這與我過去在設計培訓課程和企業顧問時的經驗類似。

在組織中建立一個能夠高效協作、持續改進的工作系統，有助於提升團隊的整體效能，並且讓每個成員都能發揮最大的潛力。

同樣的概念，也可以運用在個人身上，我會將閱讀、寫作、演講、出書、學習等不同工作整合為一個系統，減少重工、重做的耗損，讓每一項任務都可以環環相扣。

這也是我從半導體產業的工作經驗所學習到的。

不過要注意的是，你設計的是一個紙上的完美模型？還是真實可運作的高效系統？

比方說「閱讀、產出、變現，然後閱讀」這樣一個簡單的工作系統，畫出來不難。但每一步驟的轉化與時間、金錢成本是否合理，則有很多細節可以探究。

不會因為畫出一個很美的飛輪，你就真的飛起來。

你得去踩，而且愈踩愈省力。

．．．

四｜集中注意力，專注在最重要的事

集中注意力，是書中提到的一個關鍵。

我們常常面對各種誘惑與分心，而這會極大地降低我們的工作效能。書中給出了建議，告訴讀者如何在工作中保持專注，並且排除外界干擾。

我的經驗也是如此，集中注意力，然後專注在最重要的任務，比什麼都來得更加關鍵。

不過請注意，集中注意力、專注在最重要的事，這是兩碼子事。前者是你的產能利用率，後者是你將產能投入在哪些產品上。

．．．

最後讓我們回歸到最初的問題。

「如何在現有工作時間內達成更多成果？」

請注意這個問題中有個時間的限制，這提醒我們真正的目的是用更少的時間實現更高成就、而不是完成更多的工作與任務。

省下的時間，應該是用來投入更有意義的事情上。

這讓我想起在最近一期的《哈佛商業評論》中看到一篇文章，提及人工智慧幫助工作者大幅提升了效率，但省下的時間不是白白浪費掉、就是用來做更多原本的工作，其實蠻可惜的。

改變傳統的工作方式與思維，人人都可以在有限的時間內實現更高的生產力和創造力，從而在生活中獲得更大的成就和滿足。

我想說這本書想要告訴讀者最核心的一個概念。

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獵豹閱讀法如何快速讀透一本書

讀者評分

3.5

2025/03/18

劇透警告

快速不是終點，思考的價值在於輸出

「不只是閱讀技巧，而是面對資訊時的策略姿態。」

這是我讀完這本書後的一種直觀感受。

只是讀得多又快，讓人工智慧來就好了，對吧？

獵豹閱讀法的概念，是運用科學原理，透過分解任務訓練閱讀，達到速度、理解能力同步提升並學以致用。

在我的理解，快速閱讀的終點不該只是讀完更多的書，而是擁有更強的思考力與話語權。

從書中我也歸納出的四個核心觀點：

一｜閱讀的價值，在於精準的捕捉觀點能力
二｜快速閱讀不在於讀更多，而是為了說更好
三｜視覺化掃描，養成建構知識圖譜的習慣
四｜閱讀的終點，擁有思想的影響力

．．．

一｜閱讀的價值，在於精準的捕捉觀點能力

我們每天接收大量的訊息，但只有極少數能轉化為可用的觀點資產。閱讀的價值不在於快速，而是能否精準的捕捉到核心的資訊並轉化為觀點？

書中提出了一個不錯的切入點：如何讓大腦在最短時間內找到最該記住的那兩成關鍵資訊？

我認為，僅僅「抓重點」是不夠的。

而是在閱讀中不斷自問：這個訊息帶著什麼樣的觀點性？我又該如何轉化為自己的表達觀點？

獵豹式的快速吸收，就是像金字塔一樣，由下而上層層過濾轉化為自己的觀點。

一）快速略讀：這本書想說什麼？
二）精讀提煉：某個論點的假設是什麼？成立的條件？
三）輸出思考：只有三分鐘說明這本書，會怎麼說？

這三個步驟，讓我不僅能快速消化一本書的內容，更能在不同場景下隨時提取觀點，形成有說服力的內容。

．．．

二｜快速閱讀不在於讀更多，而是為了說更好

不少人有「閱讀就是看得多、看得快又廣」的迷思。在我看來，閱讀的終極價值在於話語權。

閱讀的目的，不是又讀完了一本書，而是這本書為我的觀點知識庫中又增添了什麼？

這意味著每讀完一本書，我都會以讀者視角整理出自己的詮釋觀點，而不只是重述作者的內容。如果一個觀點不能用自己的話說出，那就還不算是我的知識。

我稱這種做法為「輸出驅動」的閱讀習慣。

不僅能提升閱讀的深度，也讓我在工作、教學和寫作中，能隨時提取這些知識？觀點與內容。

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三｜視覺化掃描，養成建構知識圖譜的習慣

書中強調的「視覺化掃描」技巧，本質上就是一種視覺化的資訊處理能力。

但這項能力不僅僅只能用在閱讀過程中，我也能運用在閱讀後的產出，畫一張全息圖，將知識轉化為可視化的知識圖譜（Knowledge Graph）。

閱讀時，我可以運用在《高產出的本事》中提及的邏輯框架與圖解框架在筆記上標記關鍵訊息，如訊息標題、核心論點、解析案例等。

閱讀後，我會用《看得見的高效思考》中提到的全息圖或概念圖解的方式，將整本書的邏輯轉化為一張圖譜。這樣的知識圖譜不僅能幫助我更好的記憶，更成為我長期輸出內容的素材庫。

結合《看得見的高效思考》中的方法論，就是一種將「獵豹式輸入」升級為「創造性輸出」的高效策略。

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四｜閱讀的終點，擁有思想的影響力

我相信，每一次閱讀都不該只是個人的內化而已，而是要帶來更多影響力。

比方說，我會問自己：這本書的某個核心觀點，能否讓我在關鍵時刻幫助或影響他人？可能是一次課程內容的某個知識點提煉，也可能是一次演講的故事開場；也可能只是與朋友對話中一句精準洞察。

透過不同形式的輸出，展現出思考的品質和影響力。從這樣的角度來看，我們可以將閱讀可以視為一種知識價值的投資行為。

這對於像我這樣的知識自雇者尤為重要。

．．．

總結自身經驗和書中概念，我認為價值導向的閱讀，體現在以下四個觀點：

一｜讀得快的價值，展現在觀點的生成力
二｜輸出反饋輸入，將知識內化為大腦資產
三｜將知識圖譜化，是快速閱讀形成長期價值的關鍵
四｜能在關鍵時刻，擁有高效說服力與影響力

讓思考看得見，使觀點有影響力。

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超級思維【暢銷經典版．隨書送「300款心智模式大全隨行本】：跨界、跨域、跨能，突破思考盲點，提升解決能力的心智模式大全

讀者評分

4.5

2025/03/18

劇透警告

打造個人決策工具箱, 升級你的跨領域思考力

我十分認同查理・蒙格所推崇的多元思維模型。

蒙格強調，世界的運作方式不是由單一學科或單一視角決定的，而是由各種交織的思維（或心智）模型所組成。要做出高品質的決策，我們需要跨學科地學習不同領域的思維框架，並根據實際情境靈活應用。

在我的著作、授課與演講主題中，也不乏各種多元思維整合出來的模型，像是模組化的簡報思維、高產出的優勢模型、結構化思維、數據思維、賽局思維到圖解思維等等。

而這本《超級思維》正是多元心智模型的指南。

書中收錄了來自數學、經濟學、心理學、社會學、統計學、生物學、物理學等領域的 300 多種心智模型，適用於商業決策、個人成長、投資分析，甚至是日常生活中的問題解決。

但這麼多心智模型，該如何學習與應用？

我想可以歸納整合為五大核心思維：

一｜系統性思考：來自物理、生物與複雜系統理論
二｜決策與認知偏誤：來自行為經濟學與心理學
三｜批判性思維：來自數學、邏輯學與策略思維
四｜成長性思維：來自教育心理與神經科學
五｜影響力與行為設計：來自行為科學與社會學

這與蒙格的觀點完全一致，他認為如果你只用單一領域的知識思考問題，那麼你的決策很容易出錯。相反地，擁有多元思維模型的人，能夠從不同角度評估問題，避免陷入單一思維陷阱。

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#五大核心思維的關鍵心智模型

那麼這些核心思維所展現的意義是什麼？又有哪些關鍵、代表性的心智模型是我們應該知道、也能應用在生活或工作上的呢？

一｜系統性思考

真實世界是個動態系統，所有決策都可能帶來連鎖反應。短視近利的決策往往會導致長遠的損失，而深思熟慮的決策則能創造長期的價值。

系統性思考能幫助我們避免只關注單一因素，而是全面評估變數、回饋機制與長期影響。書中提到的關鍵模型包括：二階思維、路徑依賴、勒查特利原則和臨界點等。

像是「二階思維」告訴我們，大多數人只考慮第一層結果，但真正優秀的決策者會考慮第二層、第三層影響。舉例來說，企業降價促銷可能提升短期銷售，但長期可能削弱品牌價值。

而「勒查特利原則」讓我們明白系統會自動調整來回應外部變化。舉例來說，提高最低工資可能促使企業尋求自動化來降低人力成本。

另一個與我們息息相關的是「臨界點」的模型，指出事情的影響可能是非線性的，當某個變數超過臨界點，系統會發生劇烈變化。舉例來說，社群媒體的病毒式傳播，就是超越某個關鍵數量後爆發的結果。

二｜決策與認知偏誤

人類天生容易受到認知偏誤影響，做出錯誤決策。

了解這些偏誤並學會使用決策工具，能幫助我們做出更理性、更具成本效益的選擇。書中提到的關鍵模型包括：機會成本、沉沒成本謬誤、貝葉斯思維和倖存者偏差等。

最常聽到的「機會成本」提醒我們，每個選擇都有代價，關鍵在於放棄了什麼。比方說，當下選擇讀一本書，意味著你無法同時做其他事情。

與之相對的是「沉沒成本謬誤」的概念，常有人說「頭都洗一半了，就該把它洗完」就是犯了這種謬誤。事實上，過去投入的資源已無法挽回，不應該影響當下的決策；我們也不該因為看了一半的無聊電影，就堅持看完。

而「貝葉斯思維」是提醒我們要根據新資訊不斷修正自己的信念。比方說，投資決策應該根據市場變化調整，而非固守原有判斷。

至於「倖存者偏差」更是許多人都耳熟能詳，卻又常常無視的一種情況。我們往往只看到成功案例，而忽略失敗案例；比方說，媒體常報導成功創業者，但很少提及失敗者，導致我們高估創業成功的機率。

三｜批判性思維

「反過來想，總是反過來想。」

查理．蒙格在《窮查理的普通常識》中引用了代數學家雅各比的這句話。

有時最佳的解決方案不是直接找答案，而是反向思考或顛覆既有假設；這樣的思維方式也能幫助我們發現盲點，並在問題解決時更具創意。書中提到的關鍵模型包括：逆向思考、紅皇后效應、決策樹和非零和思維等。

「逆向思考」提醒我們，與其問如何成功，不如問如何避免失敗。比方說，在產品設計時先思考哪些因素會導致用戶放棄使用？在閱讀一本書時，不要只問能從書中獲得什麼，而是逆向思考問問不讀會損失什麼？

而「紅皇后效應」則是提醒我們，在競爭環境中，停滯不前就等同於退步。

藉由「決策樹」有助於我們將決策拆解為多個可能的分支，評估不同路徑的風險與收益。

而「非零和思維」則是強調，不是所有的競爭都是你輸我贏，有時合作能創造更大價值。

四｜成長性思維

在這個快速變化的世界中，唯一不變的競爭力是持續學習與成長。這種思維方式強調適應變化、擁抱挑戰與持續優化。書中提到的關鍵模型包括：達克效應、費曼技巧和心流狀態等。

每隔一段時間就會被提及的「達克效應」告訴我們，知識淺薄者往往高估自己，而真正的專家則低估自己。

而「費曼技巧」是最有效的學習技巧，也就是透過「教別人」來深化理解，確保真正掌握知識。

「心流狀態」則是意指進入高專注、高效率的學習與工作狀態。如何進入這種心流狀態呢？一個簡單的做法就是：從事難度高出一些的挑戰。

五｜影響力與行為設計

理解人類的行為模式，可以讓我們更有效地影響決策與行動。書中提到的關鍵模型包括：框架效應、社會證明、誘因設計等。

其中「框架效應」告訴我們，以不同方式表達同樣的資訊，會影響決策。這也是為什麼我在《高產出的本事》中要針對不同情境與目的提出不同的「邏輯框架」來組織合乎邏輯、簡明扼要的內容，來達到精準表達的作用。

而「社會證明」則告訴我們，人們更容易被他人行為影響，例如網紅推薦商品時更具說服力。

最後的「誘因設計」則是設計合適的激勵機制，引導行為。有興趣的朋友可以參考《誘因設計》這本書。

．．．

#結合人工智慧有效活用多元思維模型

雖然這本《超級思維》是四年前出版的，但我認為現在你更需要閱讀這本書。

原因無他，正是因為人工智慧的興起；或者更準確地說，是生成式人工智慧的崛起，不只能幫我們處理資訊，更能成為我們思考與協作的神隊友。

結合 AI 也讓這些心智模型的運用，有了新的可能性。

具體來說，可以從四個層面來強化心智模型運用：

一｜作為資料庫，幫我們快速選擇合適的心智模型

我們可能很難記住所有的心智模型，但 AI 可以透過語境分析與自動推薦，在適當時機提醒我們使用最合適的心智模型。比方說，在商業決策時，AI 可能自動建議我們考慮機會成本、賽局思維或框架效應，避免決策盲點。

二｜強化模型的結構性與可視化，提升理解與應用效率

我們可以借助 AI 將心智模型轉化為看得見的思考過程，像是矩陣圖、定位圖或圖表，更直觀地理解問題。

比方說，運用「決策樹」讓選擇的權衡一目了然；運用「貝葉斯思維」透過圖表即時更新機率推斷，提升決策準確性；透過 AI 生成「失敗路徑圖」來進行逆性思考，幫助我們從避免錯誤的角度來思考策略。

三｜作為檢測認知偏誤的助理，提升決策品質

即使我們熟悉心智模型的運用，在實際決策時仍可能受到認知偏誤的影響。

像是「沉沒成本謬誤」可能讓我們堅持錯誤的計畫，而「框架效應」可能讓我們被數據的呈現方式誤導。而 AI 可以在決策過程中，幫助我們自動檢測這些潛在偏誤，並提供修正建議。

四｜結合賽局思維，強化動態決策能力

真實世界的許多決策是動態的，包括商業競爭、談判、投資等。AI 可以透過強化學習來模擬不同策略的長期影響，幫助我們更好地理解賽局動態。比方說，當競爭對手降價時，AI 可以模擬不同應對策略的結果，協助企業做出最佳選擇。

透過這些 AI 賦能的方式，可以讓這些心智模型不再只是「概念」，而是能夠實際應用於決策與執行的思維工具。

．．．

#知識工作者提升思考品質與效率的工具

作為知識自雇者和商業顧問，我認為心智模型的價值在於它能幫助我們在「職場決策、個人學習與資訊視覺化」這三個領域提升思考的品質與效率。

一｜在職場決策中，如何提升「策略思維」與「競爭優勢」？

職場上的競爭與變化是常態。

我會特別關注書中關於「系統性思考、決策偏誤與賽局思維」相關的心智模型，比方說：策略規劃可以運用二階思維與路徑依賴，評估長期影響，避免短視近利；市場競爭可以利用賽局思維，模擬不同對手策略，找到破局點；組織管理能識別認知偏誤，避免決策失誤，提升團隊思考品質。

二｜在個人學習上，如何建立「更有效」的思維框架？

在學習過程中，我認為「成長性思維」與「費曼技巧」是兩大關鍵。舉例來說，我會透過全息圖或視覺化筆記來強化對心智模型的理解，並透過 AI 生成不同情境的案例分析，讓學習更加立體。

三｜在資訊視覺化的過程，如何強化「結構化思考」與「視覺化表達」的成效？

在我的新書《看得見的高效思考》中強調將思考視覺化，而 AI 可以進一步幫助我們將心智模型轉化為圖像，提升資訊傳達的效果。

而這本書中所提供的框架，能幫助我們在決策、學習與資訊傳遞上，真正發揮結構化思考的力量。

．．．

這是一本思維升級指南，而非單純的模型集合。

這本書的真正價值，不僅僅在於列出眾多心智模型，而是在於幫助我們培養靈活、跨領域的思考方式，讓我們在變化快速的世界中做出更聰明的決策。

換句話說，它不是告訴你該怎麼思考，而是提供一組工具讓你自己「決定」如何思考？

而這正是高效決策者的關鍵能力。

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4.5

我得了不想上班的病：倦怠的5大解藥，從有毒工作中奪回你的人生

讀者評分

4.5

2025/03/18

劇透警告

從倦怠到自主，重拾掌控感的五大關鍵

「那就躺平吧！」

看的書名不自覺冒出這個念頭。

躺平就真的什麼問題都沒有了嗎？當然不是。

大多數人不想上班，是因為感到倦怠。

然而「倦怠」並不是單純的身心疲憊，而是一種「失去主導權」的狀態，覺得我們的時間、精力、決策權逐漸被外部環境吞噬，導致無力感加劇。

要想解決倦怠的問題，關鍵就在於「掌控主導權」。

這本書想要傳達的核心概念，就是如何奪回對自己生活的掌控權？

．．．

我認為這本書的核心價值，在於打破了迷思和誤解。

許多人以為「倦怠」和「努力工作」是畫上等號的，但事實並非如此。

真正的問題不是努力是否太過了，而是當我們的努力變成了只是無止境的「應對」與「付出」，卻又無法換得有效的「回應」時，倦怠才會發生。

那該怎麼辦呢？不妨參考書中提出對抗倦怠的有效策略。

包括「心態調整、自我照顧、時間管理、界限設定，以及壓力管理」這五大策略，對多數人可能並不陌生，但卻很少真正了解與好好運用。

．．．

策略一｜心態調整：主動選擇，而非被動的應對

如果我們只是被動的適應環境，倦怠就難以避免。

所以書中的第一個建議，就是要改變思維模式，打破導致自己持續不堪重負的習慣。說起來簡單，但恰恰也是最難的。

習慣需要有意識的去檢視，否則不容易察覺帶來的負面影響。

我們可以問問自己：現在的生活安排，哪些是主動選擇的？哪些是不得不為之的？有沒有可能做出調整？

．．．

策略二｜自我照顧：不是獎勵，是必要的能量管理

不少人會把「休息」當成是對自己的一種獎勵。

但其實高效工作者都清楚，休息是維持高效能的必需品，是必須安排在計劃中的一部分，而不是想到、覺得需要才去做。

我們可以檢視自己是否在「工作」與「休息」之間有可持續的節奏，而不是陷入「爆衝、崩潰、恢復、再爆衝」的循環之中。

學習透過 #規律的自我照顧，創造可持續的工作與生活平衡。

．．．

策略三｜時間管理：如何使用時間，決定了個人的自主權

時間管理的關鍵，在於做最重要的事。

但不是告訴你將時間安排得滿滿的，即使自己認為那些事都很重要；而是在於簡化決策，讓我們能夠更快抓住關鍵資訊、避免被雜事綁架。

一個有效的技巧，可以結合「視覺化」來「盤點」時間的運用：記錄自己一週的時間分配，看看哪些時間是主動安排的、哪些是被動填補的，進一步優化時間分配的結構。

在更短的時間內完成更多安排好的任務，而不是更多工作；將爭取出來的時間用來安排有意義的任務，如學習成長、家庭關係等，藉此為有意義的生活創造前進的動力。

．．．

策略四｜界限設定：學會拒絕，才能真正專注

這其實與「工作價值觀」的選擇有關。

如果我們不主動設立界限，就會不斷被環境驅動，最終被消耗殆盡。

我們可以思考：哪些事是最值得投入的？哪些事雖然有價值，但其實不該由自己來做？如此一來這樣才能避免倦怠。

舉例來說，我自己的原則是將任務劃分為三類，做出不同的回應方式。

第一類，只有我能做得到；
第二類，少數人能做得到、但我能做得更好；
第三類，多數人都能做得到、我也沒太大優勢。

然後，我會將絕大多數的精力放在第一類的任務，其次是第二類；至於第三類的工作則是盡可能外包或拒絕。

但你可能會意識到：自己哪有這麼多選擇的空間？

這又回到一開始的問題，對自己生活沒有足夠的掌控權，以至於總是困在第三類的任務中，老是感到倦怠。但我們現在不就是要解決這個困境，不是嗎？

所以，先別急著預設情境，讓自己又回到那個困局之中。

先盤點一下，想想看如果真的想外包或拒絕第三類的任務，可以怎麼做到？如果想投入更多時間在第一類的任務，又該如何爭取或創造機會？

這其實呼應了策略一的思維調整，主動選擇、而非被動應對。

另一個常見的問題是：職涯初期很難挑工作，如何避免第三類的任務塞滿自己的時間又無法改變呢？

我的做法是：盡快完成第三類的工作，並利用剩餘或工作外的時間證明自己能完成前兩類的任務。雖然初期可能要加班或多花工作份外的時間，但是當你證明更高的價值時，很快就不會有人要求你做第三類的任務了。

從長遠來看，我認為這樣的「投資」是值得的。

．．．

策略五｜壓力管理：壓力不是敵人，是可以被駕馭的工具

壓力本身不是問題，只要我們能控制壓力的節奏。

我們可以嘗試建立「恢復」機制，來更好的與壓力共存。比方說，定期離開工作場域、刻意安排深度專注的時間，甚至利用視覺化工具，如紙上的塗鴉、時程規劃表等，來釐清當前壓力來源，幫助自己有意識地處理壓力，而不是被動承受。

．．．

這五個對抗倦怠的策略，是為了幫助讀者建立「自主性」。

因為「倦怠」只是一種表象，真正問題是我們對生活與工作失去了主導性。只有重新奪回對自己生活的掌控權，才有辦法解決倦怠的問題。

我們可以試著這麼做：

一｜#重新設計自己的時間與界限：運用「時間盤點」來檢視自己當前的狀態，找出可以調整的空間。

二｜#把休息當作工作的一部分：安排固定的「恢復機制」讓自己的能量更穩定，而不是等到精疲力竭才休息。

三｜#用視覺化工具釐清壓力來源：試著畫一張圖，塗鴉也行，列出影響你壓力的因素，並評估哪些是「可控制的」因素、哪些是需要「界限管理」的因素？

四｜#練習拒絕並聚焦關鍵價值：想清楚自己最想投入的事情，學會篩選，避免「無意義」的忙碌。

．．．

最後，談談我自己的觀察與洞察。

在閱讀書中的觀點與策略時，我意識到有些人或許會覺得只要讓自己變得更強大、更有抗壓性，問題自然就迎刃而解。你也是這麼認為嗎？

我不這麼想。和多數類似的書一樣，這本書的初衷並不是要讓你變得更能忍受壓力，而是教你如何更有意識地「選擇」自己的節奏。

懂得適時地「切換」節奏很重要。

我曾寫過一篇文章談論高效工作者駕馭自我的五個「切換」思維，其中就說到切換「壓力」與「休息」的步調，避免過度倦怠壓垮了自己。

我認為和這本書想傳達的核心概念不謀而合。

書中給出的不只是「倦怠」的解決方案，而是提供了「生活設計」的指南。

學會主動選擇、設計出可持續的節奏，倦怠自然會減少。

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為什麼對方總是聽不懂？：認知科學為你揭曉溝通的本質與解決方案

讀者評分

4.5

2025/03/18

劇透警告

說清楚，不等於聽明白；用認知科學提升溝通影響力

「你怎麼還是聽不懂呢？我不是說了嗎？」

有時候，我們覺得自己說得很清楚，但對方卻還是一臉困惑，甚至做出與我們期待完全不同的行動。

真的很惱人，對吧？

這種「說了很多遍，對方還是不懂」的溝通困境，其實不是因為對方「不聰明」，而是因為我們沒有「對齊」對方的認知框架。

學習了很多溝通表達技巧仍然不管用？這本書從認知科學的角度剖析溝通問題，提出一個關鍵觀點：好的溝通不只是讓自己講清楚，而是讓對方真的聽懂。

你知道嗎？「說」和「傳達」其實是兩回事。

說清楚，不等於聽明白，這本書告訴你如何用認知科學提升溝通影響力？和我在《看得見的高效思考》所傳達的核心概念。有異曲同工之妙。

兩本書可以一起買！

我想和你分享，閱讀完這本書後的四個洞察。

．．．

洞察一｜我們以為對方懂，實際上他根本不懂

知識的詛咒（Curse of Knowledge）

也許你聽過這說法。這是一個認知偏誤，意指當我們熟悉某個知識後，就很難想像不懂這個知識的人是如何進行思考的，甚至誤以為對方也應該懂。

比方說，對於資訊圖表設計者來說，資訊視覺化是一個再熟悉不過的概念；但對於第一次接觸的人來說，他可能根本不知道這是什麼。

我想到在企業講授數據視覺化的主題時，最常遇到的一個問題：當專業人士試圖用圖表來表達數據時，他們往往會選擇自己覺得「直覺」的設計，卻忽略了觀看對象的認知背景，是否也能同樣「直覺」的一看就懂？

再舉一個常見的案例。

有些專家或文章會告訴你：餅圖是最糟糕的圖表。

因為它無法準確比較出比例上的差異。但試想一下，如果你的受眾是沒有數據分析背景的人，這些人可能對餅圖最爲熟悉，甚至覺得其他圖表是「難懂」的。

你還會「堅持」是用你「覺得對」的圖表嗎？

這說明了什麼？當我們在溝通時不能只站在自己的視角，而要先理解對方的知識背景與認知結構；避免用我們的專業思維去強加給對方，而應該找到他們可以理解的表達方式。

．．．

洞察二｜訊息的結構，比說話流暢度更重要

大腦的「工作記憶」容量有限，如果接收的訊息結構不夠清晰，受眾很容易聽著聽著就放空了。

因此，有效溝通的關鍵不在於說得流暢，而在於結構的清晰度是否足夠？無論是口說、圖像或其他表達形式，訊息是否有結構、是否能傳遞清晰的觀點都是最重要的，決定了對方能否吸收與記住。

比方說，我要向團隊解釋新的產品策略：

方式一｜線性說明：這次的策略分為三部分，第一部分是市場分析，第二部分是產品優化，第三部分是行銷推廣。首先，我們來看看市場分析的部分。

方式二｜結構說明：這次的策略圍繞「如何提高市佔率」展開，我們會用「市場分析、產品優化、行銷推廣」這條主線來推動，最終目標是提升轉化率。

乍看之下兩種方式都有結構性。若只是短短十分鐘的內容倒是沒有太大區別，但若是超過三十分鐘的說明內容，第一種方式的效果就會大打折扣。

相對來說，第二種方式明顯更有層次感，是採用金字塔結構，讓聽眾從一開始就掌握「核心問題」是什麼，然後再導往「解決策略」與「執行步驟」的邏輯，就不容易迷失在細節中。

．．．

洞察三｜視覺化與比喻，讓抽象概念變得直觀

比方說，解釋「複利效應」可以直接給數學公式，但這對數學不好的人來說很難理解。

如果像巴菲特用「比喻」的方式說明：複利就像滾雪球，雪球越滾越大，時間拉長後成長速度會大幅提升。

我想，大多數人就能秒懂。

在解釋抽象的數據時，利用視覺化展現為直觀的畫面會更好理解。比方說，要如何表現出全球溫室氣體的變化？

一般可能會選擇折線圖或長條圖等圖表形式來展現，但有沒有更直觀好懂的方式呢？像是畫出一個「被熱氣包圍的地球」並用顏色變化來顯示不同時期的溫度變化。

這樣的一張圖，或許更能讓大家立刻感受到地球變熱的趨勢，比冷冰冰的數據圖表更有衝擊力。

讓對方理解，比自己講得精確更重要。

透過視覺化與比喻，能有效降低理解成本，讓訊息傳達更具影響力。

．．．

洞察四｜溝通的本質不是說完整，而是對方能使用

今井睦美強調，真正有效的溝通，應該讓對方不只是聽懂，還能「內化」並加以運用。

比方說，在向客戶提案時，報告清楚固然重要，但對方能否進一步向其決策階層說明更為重要。不少人忽略了這一點，只關注著眼前的提案對象，說明了鉅細靡遺的提案內容，卻不好使用。

在企業進行顧問與講授的過程，我也發現到：講解一個理論，遠不如讓對方試著實踐並應用這個理論來得有效。

與其告訴學員提升時間管理與工作效率的重要性，不如直接讓大家畫出自己的工作流程與時間分配圖，並找出可以簡化的環節。當人們實際動手操作時，才會真正內化所學習到的知識，而不是聽完就忘。

當我們想著如何讓對方「好用」的前提下進行溝通，可能會發現在內容準備與結構組織上都會截然不同。

．．．

用一句話來總結這本書。

「溝通的目標不是輸出訊息，而是產生行動改變。」

我想這是作者想要傳達的核心價值。

如果我們希望別人不只是聽懂、而是用得上，我們就需要調整表達的方式，確保對方能真正理解並應用我們所提供的訊息。

「高效溝通的關鍵在於 #對方的理解，而非自己的表達。」

當溝通失敗時，問題不在於對方不夠聰明，而是我們沒有站在對方的角度來表達。

無論是寫作、簡報、教學或策略溝通，成功的關鍵都在於：先理解對方的認知框架，再設計適合的表達方式，最終讓訊息真正被理解與記住，並產生行動變化。

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4.5

麥肯錫瞬間專注技巧：掌握自己的「專注力容量」，快速完成工作與學習，表現更好，自由時間更多！

讀者評分

4.0

2025/03/18

劇透警告

專注，不在於時間長短，而是結構化管理的問題

「專注力是有限的資源。」
「應該以間歇方式運用，而非持續消耗。」

大嶋祥譽想傳達兩個核心觀點：

一｜專注力不是持續的，而是節奏性的。
二｜專注管理的兩大原則：減少決策負擔、提升輸出效率。

．．．

首先，專注力不是持續的，而是節奏性的。

就像體力一樣，你不會有無盡的體力可以揮霍，但適當的休息又可以回復充沛體力；關鍵在於你如何調節使用的節奏。

在這個資訊超載的時代，保持長時間的專注已經不太實際；書中更指出，人的專注力通常只能維持 10 到 15 分鐘（透過心流狀態，也許可以拉長專注時間）

所以，這本書挑戰了「專注 = 長時間投入」的傳統觀念，強調「專注」應該是短時段、高品質的輸出，而非長時間的硬撐。

掌握專注力的「間歇與瞬間專注」形式，才能有效提升工作與學習效率。

．．．

其次，專注管理：減少決策負擔、提升輸出效率。

包括「減少判斷選項」、「避免即時回覆」與「透過休息重啟專注」等策略的本質其實是「減少決策負擔，提升輸出效率」。

一｜減少決策成本：用結構化模板簡化選擇
二｜避免即時回覆：用批次處理取代零碎回應
三｜適時休息重啟：用工作節奏的設計來優化輸出頻率

這些策略與麥肯錫的問題解決模型不謀而合：問題拆解、優先排序、策略行動。

而從專注管理的角度來看，這些方法實際上也是在減少思考的認知負荷，讓人可以更有效率地運用專注力。

．．．

對於「專注」我是深有所感的。

其實我並不像外界看待的那樣自律、有強大意志力，但我的確總能讓自己快速「切換」到專注狀態。那麼，我是如何看待「專注管理」這個議題的呢？

「專注，不在於時間長短。」
「關鍵在於如何管理它，發揮最大效能？」

我認為專注管理的重點不在於專注的「時間」長短，而在於如何做好專注的「結構化」管理。

也就是從開始要專注、到真正進入專注狀態，然後到終止專注的這段期間，我很清楚專注的表現變化。這就好像當我們在電腦上傳輸資料時，不是會跑出來一個視窗顯示傳輸速度的變化嗎？

專注管理的結構，大概就是這樣的意象化。結合書中觀點和我個人的經驗，分享我對專注管理的三個建議。

．．．

一｜別再持續專注，而是要「精準」專注

許多人認為，高效工作者之所以能在短時間內完成大量工作，是因為他們可以長時間高度專注。

不少人對我的印象，就是自律、高度專注。

事實上，這是個誤解。我也無法光靠意志力做到長時間專注，甚至單純做一件事會過度專注而感到焦慮。所以我通常會一心二用，邊看書、邊聽音樂，邊工作、邊看電視，分散多餘的專注力，反而能讓我保持精準專注。

這也是我長期試驗的結果，懂得運用環境、機制和方法來讓自己更高效完成任務、又不讓自己有壓力。

書中也指出人的專注力其實只能維持 10 到 15 分鐘，之後會快速衰退。換句話說，沒有人可以一直專注下去，你會分心也不全然是你的錯。

專注的關鍵不在於「專注多久」，而是在「最短時間內投入最深層次專注」的掌握度。

其實，你不需要長時間埋頭苦幹，而是要找到「關鍵時間點」發揮「瞬間高效專注」的價值。

．．．

二｜別靠意志力，專注是「資源配置」的問題

許多人試圖透過「自律」來提升專注力。

但結果往往事倍功半，因為專注力的消耗更像是一種資源分配，而不是靠意志力硬撐。這本書提到幾個降低專注消耗的策略，有些我前面也已經寫過，例如：

1️⃣ 減少決策選項，避免大腦陷入決策癱瘓。
2️⃣ 避免即時回覆訊息，降低思考品質。
3️⃣ 利用間歇性休息，讓大腦重新恢復最佳狀態。

這些方法的本質，是在進行「專注力資源」的配置：減少不必要的專注消耗，讓真正重要的事情得到最佳的思考資源。

高效工作的邏輯也是如此：關鍵不在於做多少，而在於如何配置時間與精力，讓每一分專注產生最大價值？

．．．

三｜藉助視覺化管理，讓「高效工作」更可執行

這本書的觀點，讓我想到「看得見的高效思考」也可以應用在專注力管理上。

當思維過程被結構化整理，我們的決策與專注自然也會變得更有方向。如果我們把專注力視為一種資源，那麼最好的管理方式就是讓它可視化、可拆解、可優化。

舉個例子，許多人會覺得一天的工作安排很混亂，不知道如何最大化利用時間。但如果把一天的工作流程約時間運用畫成結構圖，你會發現：

1️⃣ 哪些任務該集中處理，避免零碎分散？
2️⃣ 哪些決策要提前規劃，減少即時判斷的消耗？
3️⃣ 哪些時段適合高效能，哪些時段補充能量？

這些問題的答案並不在於你要「更努力」，而是取決於你能否有「更清晰的結構規劃」？

．．．

結語：從「努力」專注到「聰明」專注

專注力從來不是靠意志力死撐，你該做的是奪回主導權，讓專注力變成可管理的資源來讓它發揮最大的價值。

「專注力不是一場耐力戰，而是一場管理戰，關鍵在於如何配置與視覺化專注模式，使其更可執行。」

我會用這段話來總結對這本書。

強迫自己努力專注，不如學會聰明專注。

如果我們能夠像管理資源一樣管理專注力，而不是依賴意志力硬撐，那麼我們不只會工作更快，更重要的是，我們會更自由。

最好的專注管理，不是壓榨自己的時間，而是讓自己的思考結構變得更有效率。當你看得清楚專注的模式，就能抓得住真正的影響力。

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人上之人：勝負定在比賽前，強者都在研究的競爭新科學

讀者評分

4.0

2025/03/18

劇透警告

從勝負較量到價值創造，在競爭中打造出長期優勢

競爭，不只是勝負，而是價值創造。

不知道第一眼看見書名，你的直觀感受會是什麼？我想多數人可能會聯想到權威與優越感、競爭勝出，甚至是感受到傲慢與階級關係。

原文書名《Top Dog》其實帶有「最具優勢的人」之意，不一定只指在激烈競爭中擊敗對手的人，也可以泛指某個領域內最有影響力或最成功的人。

在多數人的觀念裡，競爭是一場你輸我贏的比賽，有人勝出，就必然有人落敗。不過，這本書透過心理學、神經科學與行為經濟學的視角傳達一個不同的觀點：競爭的關鍵不只是爭勝，而是理解如何競爭、以及在哪裡競爭？

連同出版社先前推出的《把時間買回來》《今日事，明日做》與《內在動能》等書，我認為都在談同一件事：如何創造優勢？

有興趣的朋友可以把這些書做為主題閱讀的書單。

．．．

書中提及的核心概念包括：

一｜競爭是把雙面刃，既能激發潛能，也可能造成壓力與焦慮。書中強調，競爭的效果取決於個人特質、環境與競爭方式。

二｜人們對競爭的反應與多巴胺系統有關。有些人天生適應壓力，在高壓情境下表現更好，而另一些人則在低壓環境中才能發揮最佳水準。

三｜性別差異也會影響在競爭中的不同表現。男性通常在公開競爭中更積極，而女性則更傾向選擇適合自己的競爭場景，避免不必要的對抗。

四｜有人偏好單兵作戰，有人則在團隊競爭中表現更佳。個性的不同會影響競爭策略，比方說外向者更容易適應競爭，而內向者可能需要特定條件才能發揮優勢。

五｜藉由競爭環境的設計也能影響競爭效果。比方說，適度的競爭可以創造心流進而促進學習和成長，但過度競爭可能導致焦慮、作弊或其他負面行為。

六｜在競爭中勝出的策略包括強化心理韌性、選擇競爭場域，以及找到適合自己的競爭策略。

．．．

我認同書中所說的：競爭並不是單純的勝負較量，而是如何在不同環境下發揮優勢的過程。

關鍵是，該如何在競爭中創造長期優勢？

從賽局觀點來說，我們要追求的不是零和的有限賽局，而是在無限賽局中如何更好地發揮優勢？這也讓我想到，在職場、商業競爭甚至個人成長中，真正的贏家往往不是那些只專注於擊敗對手的人，而是能夠透過競爭持續創造價值，並將個人競爭力轉化為長遠優勢的人。

從這個角度，我想分享四個重要觀點，幫助你在競爭環境中找到適合自己的策略，不單單只是在短期競爭中勝出，而是在長期價值累積中取得領先。

．．．

一｜選擇合適的競爭賽道，而非盲目爭勝

書中提到，我們對競爭的反應方式因個人體質、思維模式與環境適應力而異。

有的人能在高壓競爭下發揮最佳狀態，像我就是；而有些人則在穩定環境中表現更佳。選擇比努力更重要，並非所有競爭都值得參與，關鍵在於找到適合自己的賽道、場域與競爭模式。

舉例來說，在企業經營中，有些公司擅長透過價格戰迅速奪取市場，但對於高附加價值型企業而言，盲目陷入價格競爭反而會削弱核心優勢。

相同道理，也適用個人職涯的發展。

如果你的核心競爭力是深度研究與專業知識，那麼與高調外向型的人比拼銷售業績，可能不是最明智的選擇。比起一味追求競爭的勝出，我們應該換個視角思考：

「在哪個競爭環境下，能創造最大的價值？」

選錯賽道難勝出，即使贏了也未必是好事，可能只是讓自己陷入另一個困局當中。

．．．

二｜競爭力來自於「可複製」的價值

競爭不僅僅是個人能力的較量，更是與團隊如何運作密切相關。在多人的競爭環境中，個人的成功不應該只是短期的勝利，而應該是能夠持續影響團隊與組織、而且是「可複製」的價值。

創造價值已經不容易了，還要可複製？

回顧這些年的經驗，我發現許多高績效員工在職場上遭遇瓶頸，往往並非個人能力的不足，而是因為他們的競爭優勢無法被團隊共享，或者是難以轉化為組織可持續發展的動能。

一加一無法大於二的優勢，反而造成內耗。

真正的高競爭力人才，不能只是單打獨鬥的英雄，而是能夠建立可複製模式，讓團隊在競爭中能持續成長的人。

最近我在為一本關於「基恩斯」的新書撰寫推薦序，這家公司之所以能在競爭激烈的市場中保持領先，不是因為銷售員個人能力超群，而是因為建立了一套完整的價值創造系統，讓所有員工都能以統一標準創造高附加價值。這種可複製的競爭力，才是真正能讓企業長期勝出的關鍵。

對於個人來說，你有沒有想過如何創造可複製的高附加價值？比方說，繪製全息圖就是一種高附加價值的產出。但我要如何讓它不只是靈感來時的偶有佳作，而是可複製、能快速高品質完成的一種能力？

答案就是拆解為模組化的步驟與工具，全寫在我的五本書裡了。而我現在思考的，是如何讓 AI 自動做出符合我期望的成果？

．．．

三｜運用「結構化思考」降低競爭的不確定性

競爭往往伴隨著壓力，而壓力的主要來源，通常來自於不確定性。當我們能建立清晰、明確的決策模式，就能降低競爭帶來的焦慮、提高勝算。

如果你看過我的書，應該能感受到我對於脈絡的重視，以及對結構化思考的強調。理由無他，如果我們能將複雜的競爭環境拆解成清晰的決策架構，自然能更冷靜地應對挑戰。

梳理脈絡、拆解結構，不只能讓我們能更精準的表達出觀點，也能更快看出競爭環境中的關鍵變數。比方說，在決策過程中，企業可以將競爭情境拆解為四個層次：

一）市場定位（在哪個市場競爭？）
二）核心價值（能提供什麼獨特價值？）
三）競爭優勢（如何在關鍵指標上勝出？）
四）可再現性（如何讓優勢持續發揮作用？）

透過結構化思考，不僅能更快找出競爭優勢，也能減少因不確定性帶來的決策壓力，使競爭變得更加可控。

．．．

四｜從「勝負」思維轉向「#價值創造」思維

談到競爭，很多人直覺聯想到的是

「我要如何打敗對手？」

但我認為，比起問「如何贏？」

更重要的問題是「如何創造長期價值？」

競爭的本質，並不只是擊敗對手，而是找到一種讓自己持續增值、影響力擴大的方式。最頂尖的競爭者，並不會把自己侷限在零和遊戲裡，而是能夠創造新的價值空間，甚至重新定義競爭規則。

這就是為何基恩斯的成功關鍵不是價格戰，而是如何幫助客戶提升生產效率；蘋果的競爭策略不是比拼硬體規格，而是如何創造更卓越的使用者體驗。

這些企業之所以能夠持續領先，是因為它們將競爭從單純的勝負較量，轉化為「價值創造」的遊戲。

個人工作者也該提醒自己思考如何創造長期價值？對於像我這樣的自雇者更是如此，專注在價值、而非價格，才能建立穩健的經營模式，讓自己有餘裕投入在更高的價值，而不是擔憂價格或下一個機會在哪裡。

．．．

閱讀完這本書讓我更確信：

「競爭不是關於輸贏，而是關於選擇、價值創造與可持續優勢。」

一｜選擇適合自己的戰場，而不是盲目爭勝。
二｜競爭力來自可複製的價值，而不只是個人能力。
三｜透過結構化思考，降低競爭中的不確定性。
四｜從勝負思維轉向價值創造思維，才能真正掌握競爭的主導權。

比起思考如何在競爭中勝出？更值得思考的問題，應該是如何在競爭中創造最大的價值？

你會發現，競爭將不再只是對抗，而是 #能持續成長的一種契機。你也不再害怕競爭，甚至會感到期待！

找到自己擅長的場域，每個人都可以是人上之人。

展開

3.5

點子流：史丹佛設計學院高效問題解策略，在持續破壞性創新時代，穩定勝出

讀者評分

4.0

2025/03/18

劇透警告

從靈光一現到系統創新，讓創意成為可累積的資產

談到創意時，許多人會認為這是靈光乍現的天賦，或是無法預測的偶然。

但這本書提出了一個有趣的觀點：創意並非神來一筆，而是一種可以衡量、訓練，甚至流程化的能力。

這與我在《看得見的高效思考》提出的觀點不謀而合。

將想法用一張圖呈現，並不是有美感、懂設計的人才能辦到的專利，而是每一個人都可以透過系統化的學習獲得的能力，也是未來必備的競爭力之一。

回到這本書的主題。如果創意真的是一種可以「量化」的產出，那麼我們該如何培養這種能力？

對於個人來說，能不能建立一種「持續創意」的機制？而對於組織或企業來說，能否將創意轉化為一種資產，而非仰賴某個有創意的人才？

「如何讓創意不只是靈感，而是可積累的資源？」

這是我在閱讀這本書時最感興趣的問題。

．．．

▌創意不只是天賦，也能透過「數量」驅動

書中提到，創意的產生與「點子的數量」高度相關。

每天產生100個點子，總會有一個具有突破性的價值；如果沒有，那就再想 100 個吧！

許多創新研究的發現也能呼應這個說法：創新的關鍵不在於一開始就找到完美的解法，而是在大量嘗試與篩選中找到可行的方向。

白話地說，就是「量變」能帶來「質變」。

比方說，當我們將想法變成一張圖時會怎麼做？也許是靈光一閃的念頭，但更有效的做法是：先在紙上畫畫看。

把想法在紙上寫下來、畫出來，也許就能成形。

更有效率的做法是：藉由結構化思考將想法轉化為明確的觀點，再透過視覺化表達將觀點用一張圖來展現。

這麼做的好處是能降低思維負擔來提高輸出效率。比方說：

一｜利用「結構化思考」整理創意，讓點子更有邏輯性。
二｜將創意透過「視覺化表達」來具象化，利用圖表、概念圖來呈現思考過程，有助於更快找到連結點。
三｜設定創意目標，每天記錄十個點子，而不是等待靈感來臨。

這些做法都是在實踐書中的概念：創意不該仰賴「靈感一閃」，而是可以倚靠「生產機制」來創造的。

．．．

▌兩個策略，打造個人的「持續創意」機制

既然創意是一種可以被訓練的能力，那麼該如何培養？結合書中提及的方法與自身經驗，我認為可以從兩個簡單可行的策略開始做起。

策略一｜寫下創意日記，每天產出 10 個點子

創意的產生與大腦的「聯想能力」有關，每天要求自己寫下 10 個點子，即使不成熟、模糊也沒關係，重點是持續產出來讓大腦保持創意思維。

比方說，我每天會寫下：

．閱讀一本書的內容後，可以應用在哪些領域？
．今天的工作流程有沒有可以改善的地方？
．如何讓消化的資訊更直觀地呈現？（這是我時刻在做的）

就像訓練肌肉一樣，只要持續訓練「發想」這件事，大腦也會變得更加擅長產生點子。

策略二｜建立看得見的創意庫

有時候，一個好的點子不會立刻變現。

但如果我們有一個創意庫，可以在適當的時機重新檢視它，就能發揮更大價值。比方說，我有一個簡報檔，會將一些想法、圖解蒐集起來，可以的話我會製作一張全息圖，來將零散的想法組織為完整的概念；如果是文字的部分，就利用手機中的 Google Keep 隨手記錄下來。

這麼做的好處是幫助自己更有系統地整理想法，也能降低遺忘與靈感流失的風險；此外，讓靈感的半成品有機會再次「熟成」或變成更好的點子。

．．．

▌兩個建議，讓創意變成組織的「有價值」資產

個人能透過練習來提高創意思維，組織當然也可以讓創意成為競爭力。

對於組織來說，最怕的就是過度倚賴某個人的才華或專業。創意也是如此，不能只是創意天才的產物，而是思考如何轉化為一種可複製、流程化的能力。

建議一｜讓創意變成「組織流程」的一環

許多企業的問題在於，創意往往停留在個別員工的腦中，而不是轉化為整個組織可以運行的模式。

意識到這一點的組織，可能會設計「創意產出」機制，像是定期的創意會議、內部創新競賽等，讓創意有被落實的機會，而不是停留在腦力激盪的階段。

建議二｜透過「數據與視覺化」加速創意落地

企業常常面臨「創意很好，但執行難」的問題。這時候若能透過資訊視覺化，讓創意變得更直觀、更具體，就能提高落地機率。像是用一頁報告快速呈現創意的核心概念，或是用圖解法將不同部門的想法整合，找到共識。

這些方法可以讓創意不只是停留在紙上，而是變成可執行的計畫。

．．．

▌從「靈感」到「競爭力」讓創意真正發揮價值

創意並非天生，而是一種可以衡量、強化和訓練的能力。

產生越多的點子，出現突破性創新的機率就越高；因此，這本書建議透過持續的練習與腦力激盪，培養創意思維、提升問題解決的能力。

然而，創意的價值不只是產生新點子，而是讓這些點子發揮影響力。

對個人而言，培養創意思維可以幫助我們更快找到解決問題的辦法，在職場上也能更具競爭力。對組織來說，真正的創新不只是靠少數天才，而是如何讓團隊的每個人都能持續產生、分享與落實好點子。

要做到這一點，創意就不該只是突發靈感，而是能系統化輸出。

透過結構化思考、資訊視覺化，以及建立可複製的創新機制，就有機會把創意變成可積累的資產，進而創造更大的價值。

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從勝負較量到價值創造，在競爭中打造出長期優勢

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