沃爾瑪王朝：全球第一大企業成長傳奇

解構全球最大連鎖零售王國--李吉仁（台灣大學國際企業學系教授）

沃爾瑪現象衝擊全世界--南方朔（文化評論家）

引人入勝的企業典範--杜書伍（聯強國際總裁）

沃爾瑪之大，值得學習與--了解魏正元（大潤發總經理）

第一部　沃爾瑪百貨十年有成

• 第一章 世代交替，成為全球最大企業
  山姆‧沃爾頓去世後，又出現一批烏鴉嘴，斷言沃爾瑪百貨會難以為繼。然而，十年後，在新團隊的領導之下，沃爾瑪百貨的營業額不但成長了五倍，還攀上了全世界最大企業的高峰。

第二部　創辦人與他的精神

• 第二章 我擁有經營者的靈魂
  山姆說：「我一直擁有經營者的靈魂，也就是想讓事物運作良好，然後精益求精，繼而追求力所能及的最高境界。」他從不夢想成為零售世界的皇帝，但他當然想成為最好的零售商，他喜歡公司成長，可是這種成長一定要能夠賺錢，不能犧牲商店的利益。
• 第三章 創造顧客忠誠的祕訣
  沒有一種吸引顧客的做法能比得上天天平價，這是沃爾瑪百貨有別於同行的特點，顧客不管什麼時候到這裡購物，都會感受到這種獨特差異。但是，山姆‧沃爾頓也知道天天平價固然吸引力很大，還必須配合其他利益，譬如：產品品質必須有一定水準、種類必須齊全、必須隨時供應無缺。
• 第四章　創辦人理想中的沃爾瑪百貨
  山姆‧沃爾頓希望避免沃爾瑪百貨變成某種樣子，而且他的態度意義重大，因為他的接班人有時不得不採取他竭力避免的做法。他們相信如果山姆多活幾年，也可能會改變立場，接受他們採取的一些方針。

第三部　新的沃爾瑪團隊上台

• 第五章　 接班順利，蛻變成功
  沃爾瑪百貨畢竟是山姆的孩子，整個企業文化也是他創立的，誰敢保證換個人也能掌握大局，帶給公司必要的卓越領導？山姆‧沃爾頓在世的最後幾個月，其實花了相當多的時間盤算接班問題。最重要的問題就是，他死後由誰接任董事長最適合。基本上，他有三個選擇，而他一一仔細琢磨。
• 第六章　 快速成長，有方法可循
  1992年山姆‧沃爾頓過世前不久，他表示沃爾瑪百貨才剛剛起步。這句話是什麼意思？他是否認為沃爾瑪百貨正開始建立企業帝國？還是沃爾瑪百貨才剛開始建造全世界最好的折扣商店？

第四部　打造成長引擎

• 第七章　 公司愈大，組織愈加複雜
  執行長格拉斯說：「你怎麼可能管理一年營收2,400億美元的的零售業務？我一點概念都沒有。不過，我知道如何管理零售商店，而且只要讓很多商店順利經營，就可以達到2,400億美元的營業額。」
• 第八章　 人再多，也能同心同德
  新領導團隊一開始就決定要把山姆‧沃爾頓的企業文化和理念，變成整個組織最重要的核心能力，可是公司的規模實在太大，組織太複雜，散布太廣闊，他們實在無法效法山姆‧沃爾頓，親自直接推展企業文化。這個決定迫使他們面對一個最棘手的問題：如何把山姆的智慧散播給適當的地方、適當的人？
• 第九章　 拓展美國以外的市場沃
  爾瑪百貨國際計畫的長期策略，是利用這項計畫把公司發展成真正的全球企業。這表示必須尋找全球人才，領導不同的國際作業；建立全球配送和運輸系統；在美國國內業務和國際作業之間，發展密切連繫。這一切都需要時間，不過這似乎可能成為沃爾瑪百貨的未來所寄。
• 第十章 前進中國大陸
  在許多方面，中國似乎是沃爾瑪百貨文化最不可能興盛發展的地方。可是他們相信他們掌握的競爭優勢，將使中國業務成為沃爾瑪百貨最龐大的作業之一。格拉斯1990年代造訪中國時說，中國是地球上唯一可能單獨再創造1,000億美元業績的國家，在場的人連眼睛眨都不眨。

第五部　沃爾瑪百貨由誰定義？

• 第十一章　登上全世界最大企業執行長寶座
  由於公司成為企業巨擘，李斯閣自然躋身當今最重要、權勢最大、最有影響力的執行長之列。但是，矛盾的是，他絕非最引人注目的企業人物。他自稱能夠悄悄走進世界各地大部分沃爾瑪百貨商店，而不引起任何人注意。山姆‧沃爾頓就沒有辦法做到這點。
• 第十二章　來自各方的爭議
  沃爾瑪百貨的名聲，以及隨著它進入地方社區、處理員工問題的方式，所引起的日益強烈的爭議，可能是沃爾瑪百貨創業以來最艱難的挑戰。沃爾瑪百貨的規模愈大，公司愈賺錢，就愈吸引媒體注意。沃爾瑪百貨已經無法再否認一個簡單的事實：它已成為顯眼、公開和具有爭議性的企業。
• 第十三章　二十一世紀：新的開放心態
  沃爾瑪百貨高級管理階層逐漸形成新的態度，希望扭轉公司引起的爭議和負面批評。他們逐漸覺得媒體和社區抗爭份子如此密切監督沃爾瑪百貨，對公司不無好處。如果不是受到這種鞭策，沃爾瑪百貨可能還無法徹底體認它的商店還需要做哪些改進。

第六部 沃爾瑪百貨的未來

• 第十四章　成長的空間還是很大
  2003年，沃爾瑪百貨首次榮登《財星》最受尊敬企業排行榜冠軍。同時，它在《財星》評列的最大企業排行榜也高踞榜首，這是第一次由同一家公司稱霸這兩份名單。

致謝

英中對照

杜書伍（聯強國際總裁）

　　在閱讀沃爾瑪百貨的故事之前，了解一下通路業的行業特質，或許更將有助於我們深刻地體會這家全世界最大企業的可貴之處。　

通路商要成長，許多關卡難以跨越

　　通路業與製造業的發展模式存在根本上的不同，簡單地說，一家製造商生產的產品種類相當有限，但生產出來的產品以銷售到多個市場，甚至全世界為目標；一家通路商提供給客戶的是服務，它同時銷售非常多種類的產品，但是是以一個區域、一個區域的方式，逐步擴大經營版圖。就邏輯上而言，一家通路商發展到極致，規模將會大於製造商。然而，通路商擴張過程中會面臨到的阻力，卻比想像中還要大得多。通路業最基本的運作特質是「大量」，要管理種類繁多的產品、維繫大量的客戶、處理大量的訂單與運籌作業……。因此必須建立一套有效的運作機制，發展出高超的運作技術，藉以將極為龐大的運作量執行得非常有效率，將每個環節掌控得非常精準，否則，一家通路商往往只能維持在很小的規模，稍一擴大反而不易獲利。這是通路商成長的第一道關卡。

　　多地區、多國市場經營的困難度，是通路商擴大規模的另一道門檻。通路業是一個深入社會最底層的行業，必須高度融入當地市場的消費習性與文化，加上它的運作當中，有相當高的比例屬於無形的作業方法與制度，要複製到具有不同人文背景的國家，難度可想而知，更遑論隨之而來管理與企業文化的落實問題。這也是世界級的大型通路商並不多見，而即使發展成跨國通路商，也不見得在每個市場都能創造卓越績效的主要因素。　

不只是通路業的典範

　　沃爾瑪百貨的成長歷程，卻宛如教科書一般，在不同階段，逐一演練通路商所必然面臨的各種難題，從發展初期力求企業經營的扎實度；在快速成長的同時，卻又不失對經營理念的一貫堅持，力求企業文化的落實；而當企業規模更進一步擴大之後，又能在與時俱進及一本初衷之間，取得絕妙平衡，堪稱當今通路業的最佳發展典範。

　　沃爾瑪百貨引人入勝之處尚不僅於此。從本書著重探究的範疇，亦即沃爾瑪百貨創辦人山姆‧華頓逝世之後十年間，接班團隊成功調整腳步以因應一個更大的企業規模，新團隊承繼創辦人的經營理念，但不固守原有的做法，其間轉折與蛻變提供了許多值得深思細索的素材。在這當中，我們也看到一家企業規模愈大，卻益加謙卑的難能可貴，這使得沃爾瑪百貨不僅發展成為一家規模最大的企業，更是一家受敬佩的企業。因此，沃爾瑪百貨不單只是通路業典範，更是值得所有企業從中學習研究的案例。

　　就企業的成長故事而言，沃爾瑪百貨本身就具有傳奇性。但本書除了生動刻畫沃爾瑪百貨的成長歷程之外，更透過對實際事件的剖析，勾勒出沃爾瑪百貨領導團隊在特定時刻做出關鍵決定的思維，以及對往後發展的長遠影響。無論是純粹想了解沃爾瑪百貨精采的成長故事，或是想更進一步從中獲得啟發的讀者，本書均具有極高的可讀性