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第二大腦:創建專屬數據資料庫,提升個人發展,傳承數位遺產

第二大腦:創建專屬數據資料庫,提升個人發展,傳承數位遺產

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  • 評鑑日期:2023/08/20

收到三采文化的《第二大腦》這本書,是我近期有興趣的主題。

閱讀的過程中,不禁聯想到另一本《打造第二大腦》的內容,雖然主題相同、但所要闡述的卻是不同層面的議題。在《打造第二大腦》所傳達的核心概念,是如何提升數位工具的使用效能?讓「數位工具」猶如我們的第二個大腦,建立起更好的連結與協作機制。

書中提供了一個「CODE」框架模型,包括「獲取、組織、萃取和表達」這四大步驟,引導讀者以更高效的方式組織資訊,提升生產力、創造力與專注力,從而拿出更佳的工作成果。而第二大腦能否發揮作用的關鍵在於:如何同步以減少資訊傳輸與再利用上的阻力?

簡而言之,談的是第二大腦的延伸、協作。

然而在《第二大腦》中我發現作者試圖要談的格局更大,不僅是延伸、協作,也希望第二大腦是自己的分身,代替自己去思考、做決策;甚至是取代自己永遠的進化與運作下去。

如果說《打造第二大腦》是一本系統化做法的方法指南,那麼這本《第二大腦》就是一本願景擘劃和打造可能性的思維引導。作者涂子沛是前阿里巴巴副總裁,著有不少大數據相關的書籍,我先前也能看過幾本;如果你對於數據思維感興趣的話,我想他的書是值得一讀的。當然,也可以參考我的《高勝算的本事》一書,談的也是我對數據思維的見解與應用。

在這本《第二大腦》花了不少篇幅在說明如何運用數位工具模擬人類大腦的運作機制,目的是讓讀者知道不同工具、功能所扮演的「大腦」對應角色。這件事的重要性,是讓我們知道為什麼要使用一項工具、如何發揮更好的效益,而不是被工具所操控與制約而已。

也談到了建構第二大腦可能會遭遇到的誤區、障礙與挑戰。

其中有一段我認為破除了許多人的盲點,那就是在建構第二大腦時,究竟應該從下而上先蒐集、紀錄下有價值的內容,然後再建構結構化的資訊?還是應該先設計主題、結構,從上而下的蒐集與紀錄對應的內容?

作者的經驗是:交替使用。

我個人的經驗認知也是如此,特別是對新領域的內容,不一定會對結構脈絡會有清晰的想法,這時候就是先廣泛的閱讀和做筆記;等到有足夠基礎後,再根據生活或工作中遇到的問題來逐步建立系統化的架構。但對於自己熟知的領域來說,倒是可以先規劃架構,找到適當的切入點來提高紀錄的速度與品質,在後續運用上也可以更加有效率。

儘管如此,我們可能還是會遇到一種狀況:內容不是很懂,也沒有自己的見解與觀點,但又覺得這些資訊好像很厲害、應該未來是有用的吧?作者的建議是不置可否,放棄進一步的思考和行動,把它交給時間,期待與這些資訊再次相遇時,會擁有不同的感受,出現新的答案。

我抱持的觀點和作者一致。很多時候,我們會對眼前所看到的資訊覺得好像有用、應該記下來並學會。但過多的資訊超載反而讓人陷入更大的焦慮,擔心自己錯過了重要的內容,於是開始瘋狂的蒐集與紀錄各種資訊,但對於個人成長的價值其實並沒有那麼顯著。

如果是重要的知識,肯定會以另一種方式回到眼前。這是我所堅信的,就如同我們所逃避開的問題,終究也會以另一種形式出現在眼前是相同的道理。所以說,我自己對於資訊的吸取是傾向於問題導向的做法,更專注在解決現下或未來幾年可能遇到的問題;而不是汲汲於接受各種領域的新知識,這肯定是學不完的。

隨著人工智慧的發展,第二大腦的議題會愈來愈受到關注的,因為這可以為你帶來四個優勢:

一、使你的想法具體化
二、找出不同想法之間各種新的連結方式
三、讓你的各種想法與時俱進
四、強化你的獨特觀點

此外,數位工具愈來愈智能化的同時,也會賦予效率和效能提升上更多的可能性。接下來兩、三年,我應該會花更多時間在這塊領域的學習和鑽研。

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超乎常理的款待:世界第一名餐廳的服務精神

超乎常理的款待:世界第一名餐廳的服務精神

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  • 評鑑日期:2023/07/18

收到天下文化的這本書有些意外,但我欣然接受。

在閱讀上,我會同時採取聚焦和散焦的策略。八成精力聚焦在主題式閱讀上,特別是商管和科技趨勢的書籍;另外的兩成精力,則會走馬看花地在書店隨意翻閱不同類型的書籍,像是食譜、裝潢或旅遊書,也包括像這本《超乎常理的款待》可能因為書皮和書名而引起我的注意。

這本書的作者,是麥迪遜公園11號前總經理與業主,威爾.吉達拉,書中的內容是關於他如何將紐約一家中等規模的餐廳打造為名列世界最佳餐廳的過程,以及對於「款待」不同於服務的見解及實踐。在閱讀這本書時,我不時想起多年前看過雲品國際董事長盛治仁的一本書,名為《燃起主管魂:盛治仁的管理私房筆記》的一本管理書,同樣以餐飲與飯店管理切入,也是以故事帶出自身的管理哲學。

我對於序章的「服務是黑白的,款待是彩色的」這句話印象深刻。

直到我看完整本書,仍然如此覺得。作者說,黑白意味著你以能力與效率完成工作,彩色則是指你做的事讓人感到喜悅。當顧客點餐後,你把正確的餐點送到正確的桌號給點餐的人,這叫做服務;但是,和你服務的人真心互動,與人建立真誠的連結,這就是款待。

各行各業都有機會提供款待,也需要這麼做。

款待服務,並不代表給得更多或提供奢華享受,而是設想周到。作者說,之所以能將餐廳做到世界第一,是因為做到了「七彩」的部分,也就是提供精心安排過頭的款待,這只能用超乎常理來形容。

在各個領域,我們都能看到有人用超乎常理的方法改變遊戲規則,也因此才能看到與打造出一個尚為成型的世界。像是迪士尼、賈伯斯,都是用超乎常理的款待心態來服務它們的客戶。這也不禁讓我反思,自己對於企業客戶所提供的服務,能不能稱得上是款待呢?如果我想做到款待,又該如何做到?

閱讀書中每個章節的故事時,都不時讓我聯想到曾經閱讀過的商管書籍。

像是《峰值體驗》和書中提到的「別人永遠忘不了你帶給他們的感受」是相同的概念;像是《一分鐘經理人》中提到的,批評時要對事不對人,當眾表揚、私下批評,而且要用感情讚揚、批評則不帶情緒。

作者也提到在餐廳經營上也時常遇到兩難問題,像是控制與創意的平衡、款待與卓越的衝突,但往往兩者都需要做到。而羅傑.馬丁在《決策的兩難》中所提到的「整合思維」正好可以解決這個兩難困局,甚至建議領導者應該主動積極的選擇互相衝突的目標,這麼一來就不得不創新,去尋求新的答案。

書中也提到了賽門.西奈克在《無限賽局》中說要選擇可敬的對手。因為對手的優勢將會顯露出自己的弱點,使我們走上不斷改進的道路,而不是自滿於現況。

總的來說,這本書讀起來不像商管書那樣嚴謹甚至有些枯燥,但又充滿著管理與經營的哲學,值得我們省思;如果我們將自己的工作也視為一種服務,那麼如何從服務提升為款待,或許就是邁向卓越的機會。

最後,我引用書中的一句話:款待是對話,不是獨白。

款待不是自己一廂情願地給予「自己」認為好的內容,而是要關注對方、場景與需求來提供「得體」的服務。如何用款待精神來解決問題?我想是從這本書學習到最重要的一件事。

學習用整合思維來思考問題,強迫自己發揮創造力找到可行之道,想想善用慷慨與非凡的服務來解決問題,又會有什麼樣的結果?或許,一切都會變得很不一樣。

很舒服的一段閱讀體驗。

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管理者的養成:調心性、增能力、順組織、定方向、解危機,程天縱的40堂主管必修課

管理者的養成:調心性、增能力、順組織、定方向、解危機,程天縱的40堂主管必修課

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  • 評鑑日期:2023/06/27

這是程天縱老師的第七本著作。

之前的六本著作我都有閱讀,自然也不會錯過這一本新作。理由很簡單,程老師的高度與歷練都是我無法取得的,但透過閱讀可以讓自己學習他的思維與經驗,並期許自己有朝一日面對類似挑戰時,有機會做得更好。

程老師的這本《管理者的養成》可以說是集前面所有著作之大成。過去的六本書談經營、談管理、談專業,也談職涯、職場與創新,而在這本書中則是回歸到專業經理人的角色,分享一位管理者該如何做好管理工作?

書中也引用了先前多本著作中的內容,顯見要成為好的管理者,所需要涉獵與提升的面向是相當廣的,更需要在「職能」與「管理」之間取得一個平衡。

在過往擔任幕僚的職涯過程中,見識過各種不同的管理者,也從他們身上學習到許多。因此,在閱讀程老師的這本書時,總會想起過往與這些管理者共事時,遇到書中所說的場景與困境時,又是如何做出選擇與應對的?在印證程老師在書中所給出的建議與提醒,深深覺得道理不難,但做到不易。

正因如此,書中的第一章就以「如何成為好的管理者」做為開篇,點出「調心性」對於管理者養成的重要性。在面對組織發展、經營變革與危機應對等挑戰時,總會遇到力有未逮的情況,這時還是回歸到管理者的心性,你所做出的選擇與應對,才是最真實的一剎那,也是別人眼中的你。

書中提到許多管理實務上的兩難,給出的提醒與建議都值得參考。

前短時間聽聞程老師又回到企業的消息,期待看到更多經驗與智慧的傳承,也造福更多讀者!

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精準敘事:12堂課掌握說真實故事的能力,把你的經驗和專業變成感動人心的內容

精準敘事:12堂課掌握說真實故事的能力,把你的經驗和專業變成感動人心的內容

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  • 評鑑日期:2023/06/06

說故事,在近年儼然成為一門顯學。

但對於如何說好一個故事,多數人未必有清晰的認知;也沒有意識到,錯誤的說故事方法,不僅沒能達成預期成效,更可能因此造成反效果。

在震宇老師的這本《精準敘事》中,我學到一件事:比起故事,我們更應該學習如何敘事、說出真實的故事,創造感動的力量與專業影響力。

日前收到震宇老師的贈書感到很意外,我也藉此回贈我的新書《高勝算的本事》請他指正。昨天收到他的來訊,我說這本《精準敘事》寫得真棒!解決了許多人的困惑。不少人都以為說故事,就必須像電影或小說那樣峰迴路轉、情節鋪陳才可以,所以都覺得自己不會說故事。

曾經我也這麼認為,直到我深入去研究過,也發現到在職場上「敘事」遠比「故事」來得重要、更廣泛被運用。許多時候,對方只是要你說清楚、講明白就好,而不是說一個故事,我們以為的故事。

▌我們以為的故事,常常不是故事

在未經訓練下,多數人其實是缺乏敘事能力的。

我們都知道故事很重要,但也往往存有盲點,像是故事不一定都是虛構的、真實經歷可能只是素材,不見得有故事、比起誇張渲染的方式,平實深刻的故事反而更能感動人。

震宇老師點出,故事本身不會說話,透過敘事才能讓故事流暢成形。

故事是發生了什麼事(what),敘事是要回答為什麼發生(why)與如何發生(how)。前者像是結果,後者則是動態、有情節變化的過程。

即便我們知道很多事情、經歷很多事件,如果沒有去探究發生原因、個人感受與想法(why),也沒有仔細注意、觀察事情如何發生的(how),那麼所表達出來的就只是停留在外在表象(what)而已,無法將經驗變成故事。

震宇老師的這本《精準敘事》提供了一個系統化的做法,告訴讀者如何建立敘事思維,透過敘事能力的展現來做到有效溝通、精準表達。敘事思維,重視個人差異化的經驗,並將這些經驗重新整理成引人入勝、打動人心的故事,藉此能夠詮釋其獨特意義。

我們要先了解受眾的需求與感受,找出要表達的重點;再將素材轉換為可以述說的內容,包括找到具體的「情境」連結、生動的「情節」吸引,以及建立「情感」共鳴認同,才能達到溝通成效。

這與我在《高產出的本事》中提到的觀點一致:用更好理解與認同的方式建立連結,才能讓溝通與表達更有成效。

▌由點至線、從線到面的打造動人故事

要做好敘事,我們可能會面臨兩個挑戰:不知道自己有故事、不知道如何做好敘事。在閱讀這本《精準敘事》時,我意外發現震宇老師提供了一個完整、清晰的可操作流程,我姑且以「點、線、面」的層次來說明。

1⃣ 點:以故事元素檢核表(6W)來盤點故事模式的關鍵元素。
2⃣ 線:用故事大綱的四個重點(4P)來整理故事線的構成脈絡。
3⃣ 面:用故事九宮格(3A)來鋪陳有條理步驟的故事結構。

在震宇老師的精準三部曲中,都有提及 5W1H 這個基底。事實上,在所有邏輯思考的過程中,這是一個相當基礎且實用的工具,能幫助我們有更完整的發想與思考;而在這本書中將 5W1H 進一步延伸為 6W 和 7W1H。

如果一開始毫無頭緒,或是有太多想法不知如何整理時,不妨使用故事元素檢核表中的 6W 來盤點故事中的血與肉,包括主角是誰(Who)、想要或渴望什麼(What)、發生什麼事(What)、在哪發生(Where)、何時發生(When),以及新奇、出乎意料的事(Wow)這六個關鍵元素。

其中,結合 6W 的故事模式只是大方向;在藉由 4P 進行更深入的故事線思考後,我們可以採用 7W1H (6W+Why/How)來建構故事內容。

故事大綱的 4P 就是串連起血與肉的骨架,包括目標(Purpose)、阻礙或難題(Problem)、決心(Promise)與付出(Practice)這四個重點。

其中決心是打動聽眾,也是推動故事前進的關鍵,在故事中扮演著承上啟下的作用,對應的是 Why 這個元素,深入去闡釋動機與想法。而這呼應了賽門.西奈克的黃金圈理論中的核心價值。

最後,利用故事九宮格說好真實故事。

這是結合三幕劇的一個做法,代表著故事的三個重要轉折,隨著故事進展帶動著聽眾的情緒弧線,從帶動吸引、製造緊張到創造出情感連結。

在《精準敘事》中對於每一個層次都有清楚的說明與實作案例的解析,相信都是震宇老師多年來在工作坊中經過驗證的經驗累積,我建議你親自閱讀書中的內容與實踐,會有更好的理解與收穫。

▌敘事思維能為你帶來哪些優勢?

溝通與表達,是生活與工作中人人都需要的能力。要想做到有效溝通、精準表達,敘事思維能幫你做得更好、更輕鬆。比方說,大多數工作者都需要的簡報提案、企業溝通與教學技巧,建立敘事思維能為你帶來哪些優勢呢?

首先,將敘事思維結合到簡報提案中,能建立受眾信任、提高認同意願。

簡報者常遇到的兩個問題。第一個是開場沒有緊扣目標、沒能掌握受眾需求,導致對方未能理解提案者動機,無法建立信任感;第二個是過度凸顯簡報者的專業性,卻忽略與受眾建立連結。

運用敘事思維,我們會先考量與受眾之間的連結,先問對方為什麼要聽、對方的渴望與需求是什麼?再問自己的目的與動機,為什麼要進行這個簡報?在構思與探問過程中,也能逐步建立簡報者的意義感與價值,從而發揮簡報成效。

其次,將敘事思維帶入到企業溝通上,能增進溝通成效、形塑企業文化。

震宇老師認為,企業的本質是溝通。而多數企業的溝通問題在於,不論是內部溝通或外部提案,工作者都不容易將專業或經驗,轉換為對方可理解與感受的故事。

建立敘事思維,能讓員工深挖敘事內容,避免流於表面的故事陳述、或是過於浮誇的故事表達。如果各部門層級都能說出不論成功或失敗、具有故事線的解決問題過程,並藉此強化領導力、增能學習與跨部門溝通,自然有機會打造清晰有力的企業文化。

最後,將敘事思維融入到教學技巧中,能提高學習成效。

單向講授的教學方式之所以缺乏有效互動,可能是因為沒有從學習者的實際需求出發,也可能是講者忽略了與學習者之間的知識落差,或是過於重視自我表現所導致。為了提高學習成效,震宇老師建議從敘事思維出發:站在學習者的立場,揣摩學習的問題與感受,思考如何引發學習需求、帶動情緒,再回推課程內容要如何有效傳遞。

像是製造故事問題讓學習者投入、個案與情境討論、引導學習者口語表達或文字書寫等等,都是將故事融入教學的有效方式。

▌找到讓自己 Wow 的力量

敘事表達與文章寫作的不同點在於,閱讀一篇文章時允許閱聽者反覆觀看,因此前後文的結構鋪陳在完整性上有更多的考量;而敘事表達是一種隨著時間線往前推進的過程,因此結構鋪陳上更著重情緒上的牽引,讓內容彼此間有情節推展和時序邏輯,環環相扣。

而整本書在傳達的,就如同震宇老師在前言中所提及的:每個人都擁有珍貴的故事種子,要有意識的細心栽培,才能活出與說出真實故事,找到讓自己 Wow 的力量。

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聰明簡潔的溝通:200 字寫重點,26 秒贏得注意力

聰明簡潔的溝通:200 字寫重點,26 秒贏得注意力

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  • 評鑑日期:2023/06/06

收到天下文化的育綺寄來的這本《聰明簡潔的溝通》讓我感到驚喜的是,書中的排版視覺設計維持原有風格,包括書封設計也是,而且是我喜歡風格。

先前看過幾本泰國作者的書,也是偏向這類風格:滿版視覺呈現、簡約文字展現,也符合這本書的主題「聰明簡潔的溝通」的具體實踐!

說來很巧,近期我開始分享一些讀過不錯的外文書籍,常常在分享後就收到出版社的來訊,告知我即將出版繁中版的好消息。站在讀者角度,這自然是件好事,也有臉友笑說我的版上是許願池來著。

我想說這代表出版社選書眼光的確卓越,比我還更早就鎖定了這本書引進繁中版。尤其是天下文化,最近已經出現三次這樣的「巧合」了,也是一種有趣的緣分。所以當育綺邀約我推薦這本書時,當然是欣然接受!

那麼這本書在談什麼呢?

核心概念:簡潔就是自信(Brevity is confidence)是精簡溝通的原則。

用最少的文字,有效傳達最關鍵的訊息。

作者之一的 Jim VandeHei 在 TED 上的演說《How to write less but say more》指出,現代人不會去閱讀長篇大論,數據顯示讀者只會花 26 秒閱讀一篇文章。大部分人,包括我在內,往往只閱讀標題與快速瀏覽內容的前幾段就離開了。如果你想透過簡報、簡訊、電子郵件或社群媒體溝通訊息,成為有影響力的人,內容就必須簡潔有力。

在《聰明簡潔的溝通》(Smart Brevity)中提供了一套公式:

一、開門見山、直奔主題,值得讀者付出時間。
二、簡潔又能抓得住讀者的標題。
三、說明你希望讀者知道的一件大事。
四、解釋這件事為什麼對讀者很重要。
五、提供深入了解的選項,如果讀者需要。
六、只使用有力(生動、具體)的詞彙。
七、加上視覺效果。

在書中提到的每一項原則,你都可以看到為什麼這很重要?為什麼不要像大家想的那樣做?又該怎麼做才是好的?透過這樣的結構,輔以圖文案例的解說,讓人一看就懂、記憶深刻!

最近有不少好書上市,如果你正煩惱有哪些書可選擇,不妨將這本書收到書單中,肯定不會失望的!

也歡迎參考我的新書《高勝算的本事》

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金融時報首席專家的資料視覺化聖經

金融時報首席專家的資料視覺化聖經

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  • 評鑑日期:2023/06/06

收到商周的這本《金融時報首席專家的資料視覺化聖經》是個奇妙的緣分!

在五月初看了外版書覺得很不錯,於是分享了書訊在臉書上,隨即收到出版社通知,告訴我繁中版將在五月底上市的消息,就這樣順勢做了掛名推薦人。

我是真心推薦這本書的!

這些是在我書架上關於「圖表」的書籍,我想有圖表視覺化需求的讀者,或多或少都擁有其中的幾本。這些書都是從不同的面向來闡述圖表這件事。

如果你希望從零開始,學習如何製作出一張精準傳達訊息的圖表,那麼《Google必修的圖表簡報術》會是你首選的一本書。

與之相近的是《矽谷簡報女王用數據說出好故事》這本書,告訴你如何巧妙結合數據、視覺與敘事三個元素來製作出打動人心的視覺化圖表。

如果你想要了解數據視覺化的歷史變遷、如何結合心理學與腦科學在增進圖表理解上的技巧,我想《資料故事時代》可以滿足你所有的需要。

對於進階的圖表使用者,有兩本書可以推薦給你,一本是《哈佛教你做出好圖表》可以告訴你如何運用圖表中的細節來突顯訊息,讓受眾更好的理解你想要傳達的關鍵訊息。

另一本則是這次收到的《金融時報首席專家的資料視覺化聖經》

作者 Alan Smith 是《金融時報》視覺和數據新聞部負責人,也是一位數據視覺化專家和經驗豐富的演說者。在這本書中,你可以學習到如何選擇合適的圖表類型來呈現數據中的脈絡關聯?

這一點很重要!我們要透過視覺化圖表呈現的,是數據的脈絡關聯,而不僅僅是數據本身。

「圖表可以打造美好,也能成就邪惡。」

在前言中的這句話讓我深有所感。

科技的進步讓圖表製作成為了一件沒有門檻的事,甚至從蒐集資料到繪製圖表都可以由人工智慧來完成,只要我們下對指令。

然而只是把數據直接繪製成圖表,並無法傳遞出有價值或有意義的訊息;唯有從數據中梳理出脈絡關係、轉化為有意義的訊息或洞見,再繪製成視覺化圖表,才能展現出圖表的威力,讓人一看就懂、一聽就認同。

讓數據說話,更要說一個好故事。

關於實務上如何用圖表解決問題,我想在《20道資料視覺化難題全解析》這本書中,可以提供你許多簡單、實用的建議!

圖表也不只能用來表達訊息,也可以用來思考問題、找出線索,如何從數據、資訊到洞見展現的過程,決定了圖表所展現訊息的價值,如何做到這一件事?我想你可以參考我的新書《高勝算的本事:用數據思維打造破局思考力》中的建議與案例解析,會有很大幫助的。

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過程商機:分享AI無法生成、對手難以複製的日常,即使沒產品也能贏利!

過程商機:分享AI無法生成、對手難以複製的日常,即使沒產品也能贏利!

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  • 評鑑日期:2023/05/04

過程商機,或說過程經濟,是一種相對於產出經濟的獲利模式。

相對於以往只能販賣產出的商品來獲取價值的形式,在這個時代有了更多的可能性,連「過程」也可以拿來販賣與獲利。

記得幾年前,曾經看過一名韓國帥哥的直播,僅僅只是坐在那裡靜靜的看書也能獲得廣大粉絲的打賞,真的是令我大吃一驚,但這就是過程經濟的一種。像是透過群眾集資平台支持某人的創作過程、在社群媒體上分享產品開發與內容創作的過程藉此吸引客戶與品牌曝光度,也都是過程經濟的一種。

過程經濟,其實體現的是一種參與感的價值。對現代人來說,有意義遠比有用更有價值,許多時候過程也遠比結果更重要;行銷的焦點也已經從產品功能導向,逐漸轉變為用戶體驗導向。為了讓過程具有更多價值,就必須帶入故事,告訴所有人「為什麼」而不僅僅是「如何」及「什麼」而已;此外,讓用戶或客戶參與其中,甚至是成為共同創作者的一部分,也能創造出意想不到的過程商機。

比方說,出版了一本書。

從產出經濟的觀點來看,書的銷售才能帶來收入;但是從過程經濟的觀點來看,還有沒有哪些帶來商機的可能性呢?當然有啊,像是讀者閱讀過程中的心得分享,可能引發更多人購買書的意願並造成擴散效應,就是顯而易見的一種商機。作者在推廣新書過程中的文字或影像記錄、與讀者對談的過程,也都是可以觸發書籍銷售或新商機的機會。

如果你願意去思考,我相信可以想到更多。

舉例來說,我會經常在社群網路上分享新書撰寫的過程,詢問大家對於主題所遭遇到的難題、希望解決的問題或獲得的效益,不僅能蒐集內容撰寫的靈感、也能培養早期讀者。

如果能將眾人的提問與場景帶入到內容撰寫中,或許也能引發這些人的共鳴而有參與創作的感受,進而提高支持意願並樂於分享推廣。此外,在分享的過程中也會因此吸引到對主題感興趣的企業與組織因此來邀約演講及顧問服務,對於個人品牌與影響力的累積也能帶來成效。這些都是在書籍銷售之外所帶來的過程商機,創造的價值甚至遠遠超過一本書的銷售收入。

在這本書中談論了許多關於過程經濟的概念。

從什麼是過程經濟?為什麼需要過程經濟?我們該如何創造出過程經濟的商機、又會遭遇到哪些阻礙或盲點?這些內容或許無法直接給你答案,但可以激發出一些新的靈感。

特別對於知識變現者,我相信在過程經濟仍有相當大的價值空間。

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人生的局,機率有解: 「統計學界的諾貝爾獎」得主,教你把事物的判斷機率化,做出更好的人生決定

人生的局,機率有解: 「統計學界的諾貝爾獎」得主,教你把事物的判斷機率化,做出更好的人生決定

  • 會員評鑑等級
  • 評鑑日期:2023/05/03

你無法管理你無法衡量的事物。

這是一個硬道理,用來檢視許多管理上存在的問題。如果你有辦法觀察一件事物,它就應該能被某種方式衡量。無論這個方式有多模糊,只要能讓你知道得比以前多,它就算是一種衡量。

衡量未必是一步到位的,更多是持續精進的過程。

量化的關鍵也不在於得出完全精確的數字,而在於只要知道的比以往多一點,我們就有機會做出不同於以往的行動或決策。

機率,就是一種基本而純粹的衡量工具。

我很喜歡看機率的書,儘管許多內容早已熟知。不單單是因為自己的統計背景,而是我想知道如何更有趣的說明多數人覺得枯燥艱澀的內容。

平時我也會教女兒如何用機率或概算來看待一件事物,比方說到遊樂園坐旋轉木馬,我會問她們:覺得要排多久才會輪到妳們?讓她們習慣用機率和脈絡來看待這個世界。

從不確定性、勝算到結果期望值的估算,都需要運用到機率,也是我們做出決策與行動的依據。

懂得機率,就能理解決策過程也存在著不確定性;好的決策可能導致極差的結果,爛決策也可能導致出乎意料的好結果。你不會再用結果來衡量決策的好與壞,而是更審慎評估結果到底是決策使然?還是運氣而已?

提升決策品質,使他人眼中的偶然成為你的必然。

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反時間管理:拿回時間掌控權,每天做喜歡做的事

反時間管理:拿回時間掌控權,每天做喜歡做的事

  • 會員評鑑等級
  • 評鑑日期:2023/05/03

一早在閱讀天下文化的《反時間管理》這本書。

讀著、讀著突然發現,這不正是我所奉行的目標管理嗎?不過作者在書中以「反時間管理」稱之,為了與時間管理做對比,強調翻轉時間之意。

一般我們會認為每個人的時間都是相同的,對吧?一天都是二十四小時,一小時就是六十分鐘。所以,我們會打開行事曆,將交付的工作與任務塞進去直到一點縫隙也沒有,就是時間運用的最大化。你也是這樣覺得嗎?

不對。大多數這麼做的人,就是將時間掌控權交給別人。

你所能成就的一切十分有限,甚至可以說都在為他人作嫁。你的遠大目標、夢想或願景都不會有實現的一天。怎麼辦呢?你應該反過來想,從你的目標與願景出發。

你可能有很多的目標與願景,這都沒關係。

然後,請你將這些全塞進行事曆當中。你可能會說:怎麼可能?這樣時間會爆掉吧!

不要緊的,一天排不下就兩天,兩天不夠就一周、一年或五年。

所以第一個重要的概念就是「向未來借時間」來分配你的目標與願景。如果從既有時間分配的視角,你可能就看不到這麼遠,別說一年了,可能連三個月後的時間都不確定要做什麼吧?

第二個重要的概念是「向別人借時間」來消化這些目標與願景。

有哪些任務別人做會比自己好?有哪些別人已經做過了,自己可以不用再做?當我們去思考這些之後,就會發現有不少任務可以排除、委外或是外包給別人去完成。如此一來,我們需要排入行事曆的任務又減少了。

根據這兩個重要的概念,我們會發現排入行事曆的工作任務已經截然不同,能完成的目標與願景也與原本時間管理所能達成的,產生了天差地別的差異。

舉例來說,我出版第一本書的那一年,設定了以下的目標與願景:

.出版一本書
.完成三十小時的線上課程
.每天閱讀兩小時、寫作兩小時
.切入十家年收入百億以上的企業培訓或演講
.完成一百小時的企業培訓與演講
.產出一百篇職場觀點、閱讀心得

然後,我都完成了。還超前了目標,出版了兩本書;事實上當時第三本書也正在寫了。許多人覺得不可思議,甚至覺得我根本沒在睡覺。

但其實我就是運用上面兩個重要概念,還有接下來要說的第三個概念「減少重工、重做的時間」所帶來的強大效益。

如果從時間管理的視角來看,準備一門課程、產出一篇文章和寫完一本書,需要多少時間?那麼,現在請你反過來想,當一門課程、一篇文章與一本書都完成後,它們之間有沒有什麼重疊之處?

當然有,有些資料素材的蒐集與準備是可以共用的。比方說,在準備一門課程時,製作的簡報與刻意寫下的逐字稿,可以用在文章與寫書上,只需要重新編輯或修改,比起重頭來過可以省下大幅時間。另一方面,以終為始的思考,也可以讓你省下很多繞遠路的功夫,你所投入的時間與精力,都是對準最終的目標與產出,不太會有多餘的動作。

這就是模組化的觀點,節省了重工、重做所耗用的時間與精力。

因此,反時間管理就是目標管理,體現在三個重要概念上:

一、向未來借時間:放大可安排時間的維度。
二、向他人借時間:做重要的任務,排除、委外或外包其他任務。
三、縮短時間路徑:將任務重疊、同步與減少不必要的動作。

你也可以用賽門.西奈克的黃金圈法則來理解反時間管理。

傳統的時間管理從做什麼(What)出發,然後思考有效的方式(How)進行時間分配,最後可能有、也可能沒有思考做這件事的目的(Why),因為大多是主管或他人交付的任務。而反時間管理則是相反的路徑,先思考最重要的東西與目的(Why),再找尋有效的方式(How)包括自己做、委外或外包,最後展現出來的就是能帶來高價值報酬的事物(What)。

現在,對於反時間管理(或者我說的目標管理)是不是有更具體的了解?

那還需要閱讀這本書嗎?

如果以上的三個重要概念,你覺得很難理解甚至是匪夷所思,那麼這本書很值得你看,包括觀念的解析、方法與案例的說明,能幫你循序漸進地建立起反時間管理的思維。

但如果你已經具備或老早就在實踐這些概念,那麼這本書的幫助可能有限。

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器識:張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】

器識:張忠謀打造「護國神山」台積電的經營之道 【增訂版】

  • 會員評鑑等級
  • 評鑑日期:2023/05/03

時隔五年再次閱讀又有不同體會。

四個篇章,談戰功、格局和傳承,還有他曾在交大 EMBA 課程中講授的內容。從這本書中可以學習到一位經營者的器量與見識。

台積電的故事,我們已經聽過或看過不少。包括這本《器識》與稍早的《晶片戰爭》這本書,以及過去任職於半導體公司時,也在這個產業中見證了十多年的發展,綜合起來就是我所知道台積電。不過在這本書中更著重的是從台積電的經營過程中帶出張忠謀先生的價值觀與處事態度。

對我來說,有三個觀點獲益良多:

一、感測危機與良機,並做出及時應對。
二、即使在最壞情況發生時,也要輸得起。
三、思考離不開學習,而實踐是驗證學習最好的方式。

首先,張忠謀先生說領導人的角色之一就是要感測到危機與良機。預測危機,趕快採取行動避免其發生;預知良機,所以能善加利用。

其次,面對不確定的未來,領導人一定要做好風險管理。即使是最壞的情況發生時,也確保自己輸得起。輸不起的公司往往是管理層沒有做好規劃,無法承受突發的風險,最後消失在市場上。

最後,是他在幾次演說中都有提及的終身學習。

如果能養成獨立思考與終身學習的習慣,就能慢慢累積知識;有知識,就會有自信。磨練出自己的洞察力,也就不會看到別人說什麼都覺得正確。

這些觀點也是我長期以來所奉行的原則,只不過隨著經歷與見識的累積,不時會有新的體會與見解。這次有機會再次回顧這本書,又讓我重新學習了。

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