良知決策
最困難但也最重要的案例，就是那些曾經對公司提供長期且忠誠服務，但已經快失去貢獻能力的人。

例如早期就已經待在公司的記帳員，他和公司一起成長，直到五十歲左右，成為公司的主計長。這完全超出他的深度。這個人沒有改變——但工作的需求改變了。他給與公司忠實的服務，公司當然也應該對他忠誠。然而，他不應該繼續當主計長，不只是他的無能會使公司陷入危險，他的不適當也會使整個公司士氣低落，完全不信任管理。

這些案例（幸好不是太多）挑戰了組織的良知。讓這個人繼續待在工作上，是背叛公司及所有人員。但是解雇一個提供了三十年忠實服務的人員，則背叛了信任。至於說「我們應該二十年前就想到了」，或許是真的，但沒什麼幫助。 這類案例的決策必須客觀，也就是著重在公司的優點：必須將這個人從他的職務上移開。但這個決策也是種人際關係，需要最大的考量、真正的同情，以及良心上的責任。福特二世在第二次世界大戰後能復興垂死的福特汽車公司，大致而言，是因為他了解這些良知案例的重要性。

那時，有一個關鍵部門的九個管理人員，沒人具有接受組織重整過程創造的新工作的能力。對這九個人而言，組織內像技術師及專家之類的工作，才是他們可以有所表現的工作。要把他們解雇很容易。他們不具經理人的能力，這是無須爭辯的。但是在公司很辛苦的時期，他們也曾忠誠地為公司服務。 福特二世採取的方式是，沒有人應該在不具優良績效的情形下還擁有工作；但也沒有人應該為先前組織的錯誤被宣告有罪。在嚴格遵守這個規則的情形下，福特獲得了相當程度的迅速復興。（附帶一提，這些人之中有七個在他們新工作有所表現——一個因為績效良好而晉升至比原來更高的職務。兩個人失敗了，年紀較大的給與退休金請他退休，較年輕的被解雇。）

在良知案例中經常聽到的藉口是「我們不能換掉他，他在這裡太久了，不能解雇」。這是不好的邏輯，也只是一個虛弱的託辭。它確實傷害了公司管理人員的績效精神，以及他們的尊敬。

但是解雇這樣的人也同樣不好，會傷害組織公正及正派的感覺。它震撼了管理對於正直的忠誠度。假如繼續讓一個無能的人待在重要的職位上，每人都會說：「看在老天份上，我走好了。」即使如此，當經理人從重要職位上換掉一個無能的人，這些人也會是爭相批評的人。

因此，關心組織精神的管理，必須非常嚴肅地考慮這些案例。通常這種情形不是很普遍——至少它們不應該是，但對組織精神影響之大卻超出這些案例的數字。組織如何處理這些事，顯示管理如何嚴肅地看待自己與工作，以及管理如何嚴肅看待人際關係。

以機會為焦點
如果組織能經常重視機會的掌握，而不是一味解決問題，組織才能擁有高度的績效精神。如果組織的能量放在可產生成果之處，也就是放在機會上，組織將擁有振奮、挑戰的感覺，以及成就的滿足。

當然，問題不能被忽略，但著重問題的組織屬於防衛性的組織。它永遠考慮昨天，以度過今日的黃金歲月。當事情沒有變差，它就覺得自己表現得很好。 希望在公司中創造及維持績效精神的管理，會因此強調機會，並要求將機會轉換為成果。

希望組織將焦點放在機會的管理，會要求在每個經理人及專業人員的目的及目標中，以找出機會為榮。「哪些機會如果實現，對公司和我所屬單位的績效及成果影響最大？」這應該是每個經理人及專業人員的第一個主題，也是他們應該在績效及工作計劃中對自己強調的。