當然，嘗試新事物總是不易。但沒有前例可循，換個角度看也未嘗不是件好事。

我曾在《快速企業》（Fast Company）雜誌所舉辦為期兩天的會議中進行演講，與會人士高達六百多人，其中包括迪伊‧霍克（Dee Hock，VISA國際創辦人）和湯姆‧畢德士（Tom Peters，管理大師，著有《追求卓越》）。演講結束時的發問讓我有些不知所措，其中最難回答的問題是：建立改革目標時，衡量的標準為何？

這問題讓我有些尷尬，我只想加速完成變革的速度，並脫離傳統管理學的巢臼，僅此而已。但我從聽眾裡聽到了一些竊笑聲。

事後，我接到妹妹康妮（Connie）的電話，她擁有MBA學位，並曾任職於數家大型金融機構。她說組織中的管理委員會在進行任何變革前，總是希望能有具體的衡量尺度，否則對於變革的結果將很難評鑑。

但對我而言，我只知道班福特艦目前的狀態，以及我希望它達到的狀態。若我當初被迫定下了一些衡量的指標，官兵的創造力可能會被抑制，而最終所達成的結果或許將不復存在。

但問題在於沒有衡量標準的話，我怎麼決定變革是否需要？我無法解釋。生活本來就是充滿變化，種瓜得李的事也時常發生。因此，我進行判斷的方式相當簡單，單憑經驗直覺。若你正在進行「對的事」，就不必擔心走錯方向。

該如何定義對的事？如同美國最高法院法官波特．史都華（Port Stewart）對色情所下的定義一般：「色情很難定義，但一望即知。」若有事情你覺得是對的，沒有任何不妥，那你就是在進行對的事。

或許這樣簡單的說法還不能說服你，但在海軍、企業或生活上，很多事情就是這麼簡單。

我希望、也相信，這本書能幫助各式企業的管理者體認到他們也有機會成為優異的領導者，就如同我剛上任的時候一般。同時，我也希望我的故事能幫你找到自信。雖然驅逐艦與寶鹼（P＆G）等企業有所不同，但海軍的舊式管理概念卻和一般企業的規則相去不遠。身為一個領導者，你可以對你所屬的領域進行革新，就像我當初所做的一樣。

因為，那是你的船！