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如何偵測可能的衰敗:五階段架構
有一天,家裡的餐桌上堆滿我的研究論文,我一邊敲打電腦鍵盤,試圖將企業衰敗的過程理出頭緒,一邊對內人瓊安說:「我發現要把這件事弄清楚,比研究企業如何卓越困難多了。」無論我怎麼樣反覆組合概念架構,以釐清企業衰敗的過程,總是會找到反面的例證和不同的型態。

瓊安建議我讀一讀托爾斯泰的小說《安娜卡列尼娜》(Anna Karenina)的第一句:「所有的幸福家庭都很相似;但每個不幸福的家庭都各有各的不幸。」撰寫本書過程中,我一再咀嚼這句名言。研究了企業如何卓越和如何衰敗的正反兩面之後,我的結論是,企業走向衰敗的途徑遠多於走上卓越的途徑。所以,要藉由分析資料而產生企業衰敗的架構,也比建立企業躍升的架構困難多了。

即使如此,我們仍然從分析資料中推演出企業巨人衰敗的五階段架構。這個架構並非決定性的架構——企業即使不完全照著這個架構(例如碰到詐欺或運氣太背、發生醜聞等),也可能步向敗亡——但這個架構可以準確描繪出我們所研究的諸多案例衰敗的過程,只有一家公司例外(A&P的第二階段出現不同的型態)。統計學教授包克斯(E. P. Box)曾寫道:「所有的模型都是錯誤的,有些模型卻很有用。」秉持他的精神,這個架構至少有助於了解A+公司衰敗的部分原因。同樣重要的是,我相信這個架構也能幫助領導人防止並偵測到可能的衰敗,並扭轉情勢。

我們的架構包含了五個循序漸進的階段。我會先簡單扼要地說明這五個階段,然後在後面章節再詳細地一一說明。

第一階段:成功之後的傲慢自負
成功往往令卓越企業盲目。只不過,即使卓越企業的領導人做了糟糕的決策或喪失原本的紀律,之前累積的動能或許仍然能暫時推動公司前進,但是當人們變得傲慢自大,認為自己理應成功而忽略了當初之所以成功的背後因素,那麼企業就會邁向衰敗的第一階段。當有關成功的種種說詞(「我們因為做了這些事情,所以才會成功」)取代了深入的理解和洞見(「我們之所以成功,是因為我們明白為什麼要採取這些做法,以及在什麼情況下,這些做法不再奏效」),就會逐漸顯露敗象。運氣和機會往往在企業的成功中扮演了一定的角色,如果忽略了運氣的成分,高估自己的功勞和能力,就很容易變得過於自負。

第二階段:不知節制,不斷追求更多、更快、更大
第一階段的傲慢(「我們太厲害了,沒有辦不到的事!」)直接導向第二階段:毫無節制地追求更多——更大的規模、更快的成長、更高的聲譽、更多在上位者心目中的「成功」。企業走到第二階段時,失去了原本有紀律的開創力,也就是當初令他們躍升到卓越的特質,反而不知節制地跳進自己不擅長、無法達到卓越水準的領域,或為了追求快速成長而放棄了對卓越的堅持。當組織因為成長太快而無法把對的人放在關鍵位子上時,就埋下了衰敗的種子。雖然對任何成功企業來說,自滿和拒變都很危險,但過度擴張更是許多企業巨人衰敗的主因。

第三階段:輕忽風險,罔顧危險
企業跨入第三階段時,內部已出現警訊,但由於外部的成果依然亮眼,以至於企業對惱人的數據置若罔聞,或認為碰到的問題只是「暫時的」或「週期性的」或「沒那麼糟」,以及「沒有什麼根本問題」。到了第三階段,公司領導人開始輕忽負面警訊、放大正面數據,對模稜兩可的訊息一律往好處想。在上位者開始把挫敗歸咎於外部因素,不肯承擔起自己應負的責任。組織內部愈來愈見不到高績效團隊特有的生氣勃勃、實事求是的對話方式。領導人開始冒進,他們不但承擔了過高的風險,還拒絕正視冒險的後果,如此一來,就會一路墜落到第四階段。
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