以下舉具體範例說明。這是環球影城裡某一品牌活動企畫的例子。經調查得知該品牌的全國粉絲有五百萬人。據用以建立消費者認知的行銷預算進行估算，認知率約有百分之五十。接著來看經銷率，日本全國環球影城的經銷率（想購買也可買到）有多種不同衡量角度。以關西作為唯一據點之環球影城的活動，就交通與住宿費用等不會帶來高額花費的範圍來思考，經銷率為關西地區人口的比率（即百分之二十）。購買率需待實際執行時才能曉得。大型主題樂園中舉辦這類活動也是業界首見，因此也無法由自家或競爭對手的過去資料作為參考。那時我以回收成本所需的最低購買率百分之六、可稱得上大成功的百分之十進行計算。
 
像這般模擬成功情況的必要條件明確時，後續行動也是呼之欲出。以上述例子來說，即是策劃使粉絲認知率達百分之五十，並使百分之十已建立認知的粉絲產生購買欲望的魅力企畫內容，同時以魅力企畫作為建立認知的中心訴求。之後只要實際購買率達百分之十以上，即可說是圓滿成功。
 
順道一提，這個算式不限於樂園產業，可適用於諸多異業。在此推薦給各位讀者，可用以模擬自身從事工作的商業情形，進而確認關鍵點。
 
消費者因「認知」而「購買」進而「回購」，出現購買行動的過程稱為「購買流程（Purchase Flow）」。對於以銷售必然作為工作的行銷者來說，應確實理解購買流程，進而思索該如何調整各項商業驅動力以得出不同結果。
 
以前述例子來說，想要達成來客數五萬人，就要作出購買率必須有百分之十的判斷。若購買率僅一半剩下百分之五時，來客數自然也會減半為兩萬五千萬人。
 
因此要達成五萬人的目標，該設法將認知率提升至百分之百？還是將購買率由百分之五提升至百分之十？或是兩者同時提升？至少需完成任一項才能達成目標。由於關西人口固定，因此經銷率也無法改變。
 
不過，以這個例子來說，吸引更多粉絲、使認知率達百分之五十以上，就電視廣告等的預算考量並不符合現實。換言之，應預先建立「購買率為可掌控的最重要商業驅動力」之認知。預先知曉該集中投資的關鍵點後，獲得正面結果的成功率也會大幅提升。
 
以購買流程的這個情況來說，經由事前模擬的檢核，可發現商業結果的瓶頸，也能知曉想要有效提升成功機率所該集中火力的著眼點。