我在SCEA 認識了久多良木健先生，他是被喻為「PlayStation 之父」的鬼才。後來公司打算把我調回東京，擔任索尼電腦娛樂的社長（SCE，現在的索尼互動娛樂），那時我已經快四十六歲了，我記得那是二○○六年十二月的事情。
 
我的人生不斷往返於美日兩地。想當年，我在舊金山灣岸的福斯特城落地生根，根本沒料到公司會把我調回日本。我們全家召開家庭會議，正值青春期的女兒問我「What's your point?」（跟我有什麼關係？），所以我決定把家人留在美國，自己回去東京。
 
回到東京我才發現公司狀況危急，容不得我喘息。我接下久多良木先生的位置後，首要之務是重振剛發售的「PlayStation 3」業績。我一當上索尼電腦娛樂的社長，就得處理兩千三百億日元的巨大虧損，承擔公司內外的猛烈炮火。總部的高層還打電話來，罵我是不是想搞垮索尼的招牌。
 
不消說，索尼是靠家電產品揚名國際的企業。隨身聽和彩色電視的巨大成功，也讓員工產生了「索尼主打電子專業」的觀念。我本人在加入索尼以前，也很喜歡用索尼的產品。我一開始任職的音樂公司，原本也是要強化音響產品才設立的。
 
綜觀整個索尼集團的業務，我過去從事的一直是「非主流」的工作，像我這樣的人竟然在二○一二年初，被指派為索尼的社長。
 
當時索尼的總部遷到品川，我出入總部的機會也變多了，但我只感受到索尼這間公司的氣勢和衝勁已經大不如前。明眼人都看得出來，主流的電子事業失去了往日的企圖心。
 
前任社長霍華德．斯金格（Howard Stringer）一再重申「Sony United」的概念，但這樣的概念並未打動底下的員工。疲弱不振的不只是電子事業，電影、音樂、金融等主力部門也各自為政。當然我自己也有要反省的地方，例如開發PlayStation的索尼電腦娛樂，雖然有超越母公司的氣魄，卻也沒有成為Sony United的一員。
 
電子部門多年來一直是索尼的金字招牌，如今卻連年虧損，淪為索尼沒落的象徵。
 
當年這個雇傭十六萬人的巨大組織，逐漸走向分崩離析的結局。這是我當上社長後看到的狀況，也是我最真誠的感想。我先後重振了索尼電腦娛樂美國分公司，還有索尼電腦娛樂，現在又被叫來重振公司，這都第三次了。我的職涯說來也坎坷，都是公司出問題才受到重用。