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45歲的蘇珊在一家約有一百名人員的電話客服中心工作, 現在晉升為主管。她在兩年前加入這家公司,現在的職務是為她的團隊訂定獎酬制度。傑克是團隊成員之一:他 29 歲,和女朋友住在一起,並在當地一所法學院在職進修。他的夢想是成為成功的律師;他在電話客服中心工作是為了糊口,而不是追夢。

蘇珊今天覺得很沮喪,因為她不能單純以努力程度做為獎酬的依據,因為客服中心對「努力」沒有適切的衡量指標。雖然蘇珊無法完整追蹤記錄傑克為工作的付出,但是可以改變他的誘因結構,藉此激勵他工作更努力。一開始,蘇珊考慮採取許多雇主使用的一種極端方法:固定薪資。在這種制度下,傑克只要來上班、接電話就有薪水。不過,出勤時數足以代表傑克工作努力的程度嗎?傑克每天值勤的八個小時期間,工作時可能一派悠哉,接聽電話漫不經心,還不時喝杯咖啡、滑個臉書。如果出勤時數不是理想的衡量指標,蘇珊應該採用什麼指標?傑克的接聽電話通數?協助的客戶人次?他喝的咖啡量?

假設蘇珊仿效與她相同職位的許多雇主所選擇的做法,以接聽電話通數取代出勤時數。如果電話通數單純取決於傑克的努力,也很容易衡量,那麼蘇珊就無需擔心滑臉書的事:他接聽的電話通數愈多,賺的錢就愈多。

看似簡單直接,不是嗎?確實,如果蘇珊只關心電話通數的話。可是,蘇珊想要傳達給傑克的訊息是「盡可能接愈多通電話愈好」嗎?如果她也重視電話的品質,那麼這個指標或許會讓她失望。試想一下傑克可能接到的電話類型。有些內容簡單,可以迅速解決,但是有的時間較長,比較難處理。如果按照電話通數支付薪酬,傑克接收到的訊號就是──舉個例子, 「意外」掛斷一通他認為情況變得複雜的電話沒有關係。雖然那麼做對顧客或客服中心都沒有好處,傑克也會寧願盡快結束通話,因此他對來電者較沒禮貌、沒耐心。本章要討論的就是, 如果你除了數量之外還關心其他面向,像是品質,那麼單純以數量做為誘因會引發什麼樣的問題。

就像蘇珊和傑克的例子,工作完成件數或產品組裝件數通常比工作品質容易衡量,在這類情況下,我們很容易用數量做為誘因——許多公司也確實都採用這個方法。可是,對於真正注重品質的公司來說,例如,顧客好評是成功要件的企業,這個指標會製造問題,因為它會傳達錯誤訊號。公司儘管經常強調品質的重要性,最後卻因為在設計誘因時,以數量做為唯一的獎酬依據而傳達相反的訊號。這種傳達相反的訊號,就是混合訊號。

 
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