45歲的蘇珊在一家約有一百名人員的電話客服中心工作， 現在晉升為主管。她在兩年前加入這家公司，現在的職務是為她的團隊訂定獎酬制度。傑克是團隊成員之一：他 29 歲，和女朋友住在一起，並在當地一所法學院在職進修。他的夢想是成為成功的律師；他在電話客服中心工作是為了糊口，而不是追夢。

蘇珊今天覺得很沮喪，因為她不能單純以努力程度做為獎酬的依據，因為客服中心對「努力」沒有適切的衡量指標。雖然蘇珊無法完整追蹤記錄傑克為工作的付出，但是可以改變他的誘因結構，藉此激勵他工作更努力。一開始，蘇珊考慮採取許多雇主使用的一種極端方法：固定薪資。在這種制度下，傑克只要來上班、接電話就有薪水。不過，出勤時數足以代表傑克工作努力的程度嗎？傑克每天值勤的八個小時期間，工作時可能一派悠哉，接聽電話漫不經心，還不時喝杯咖啡、滑個臉書。如果出勤時數不是理想的衡量指標，蘇珊應該採用什麼指標？傑克的接聽電話通數？協助的客戶人次？他喝的咖啡量？

假設蘇珊仿效與她相同職位的許多雇主所選擇的做法，以接聽電話通數取代出勤時數。如果電話通數單純取決於傑克的努力，也很容易衡量，那麼蘇珊就無需擔心滑臉書的事：他接聽的電話通數愈多，賺的錢就愈多。

看似簡單直接，不是嗎？確實，如果蘇珊只關心電話通數的話。可是，蘇珊想要傳達給傑克的訊息是「盡可能接愈多通電話愈好」嗎？如果她也重視電話的品質，那麼這個指標或許會讓她失望。試想一下傑克可能接到的電話類型。有些內容簡單，可以迅速解決，但是有的時間較長，比較難處理。如果按照電話通數支付薪酬，傑克接收到的訊號就是──舉個例子， 「意外」掛斷一通他認為情況變得複雜的電話沒有關係。雖然那麼做對顧客或客服中心都沒有好處，傑克也會寧願盡快結束通話，因此他對來電者較沒禮貌、沒耐心。本章要討論的就是， 如果你除了數量之外還關心其他面向，像是品質，那麼單純以數量做為誘因會引發什麼樣的問題。

就像蘇珊和傑克的例子，工作完成件數或產品組裝件數通常比工作品質容易衡量，在這類情況下，我們很容易用數量做為誘因——許多公司也確實都採用這個方法。可是，對於真正注重品質的公司來說，例如，顧客好評是成功要件的企業，這個指標會製造問題，因為它會傳達錯誤訊號。公司儘管經常強調品質的重要性，最後卻因為在設計誘因時，以數量做為唯一的獎酬依據而傳達相反的訊號。這種傳達相反的訊號，就是混合訊號。