新版作者序
從策略到執行
一九八五年出版的《競爭優勢》(Competitive Advantage)是《競爭策略》的姊妹作。《競爭策略》討論產業問題,《競爭優勢》則鎖定企業。我的重點在於分析企業競爭優勢及其持續力的相關要素。
本書的核心概念是,以價值活動為本的企業理論。無論在哪個產業競爭,企業必然包含如訂貨流程、客戶服務、組裝產品、員工訓練等一系列分工明確的活動。這些活動的範圍比傳統的行銷或研發更窄,也是形成成本與創造客戶價值的關鍵。它們是發展競爭優勢的基本單位。
《競爭優勢》提出價值鏈的觀念,這也是策略性思考企業內部各項價值活動,以及評估它們對成本和差異化影響的基本架構。一項產品或服務吸引客戶購買的價值,與創造這項價值的活動成本之間的落差,關係到利潤的多寡。價值鏈也是一套嚴謹的分析方法,幫助我們了解產品溢價的價值來源,以及為什麼一項產品或服務會取代另一項產品。所謂策略,其實就是由一套彼此一致,並能使企業形成差異的活動所構成。
將企業視為一套價值活動的組合,也是思考跨事業策略的重要基礎。《競爭優勢》探索輔助產品或服務在市場競爭的角色,以及在一些產業的競爭優勢。在檢驗多角化的競爭優勢或劣勢上,價值活動提供了最基本的工具。從共用活動或技術移轉來看,企業確實可以在多重產業中競爭而增加價值。這將使原本捉摸不定的綜效概念更具體且嚴謹。此外,《競爭優勢》還論及跨事業合作的組織問題。當購併的競爭功用尚無定論,但又蔚為風潮之際,這些問題也是我重視與討論的重心。
最後,價值活動也是一個檢驗跨國策略,或說得更廣義些,跨越地理位置競爭的有力架構。在國際間競爭,企業可以將活動延伸到幾個不同的地點(我稱之為活動設計),並藉由全球性網絡協調,讓不同地點的活動產生潛在的競爭優勢。由於《競爭優勢》篇幅已經太長,這個國際化的議題將改在另一本著作中討論,思考方向也著重於地理位置在競爭優勢中的角色。競爭優勢三部曲的第三本書,《國家競爭優勢》(Competitive Advantage of Nations)就在討論這個問題。
優勢來自於價值活動
《競爭優勢》出版於十三年前,如今回頭思考,最令我欣慰的是,書中的重要概念已被廣泛採用。「競爭優勢」、「持續的競爭優勢」等用語也已經普遍流行。價值活動的概念不僅在診斷競爭與策略上變得很重要,而且更深入到服務管理和資訊科技等更實際的課題。以價值活動為基礎的成本分析已經是會計管理的新標準,但是它作為策略工具的潛在功能仍待發揮。
即使從學者角度回顧,《競爭優勢》也很令我滿意。《競爭策略》延續熱門的產業經濟傳統,而《競爭優勢》則是綜合經濟與管理的創見。事實上,它是我企圖解答謎團時的產物。我關切的是,如何從成本和差異化的角度,找出一套診斷競爭優勢來源的系統性方法,並能清楚顯示出企業之間的真正區別。如今,我更肯定價值活動就是最重要的工具。隨著我的工作進展,這些概念又比預期更有力。
為什麼呢?因為《競爭優勢》不再只是空泛或片面地解釋競爭優勢。早期這方面著作將競爭優勢歸因於企業規模或市場占有率。這種論點失於簡陋的理由有好幾點。首先,規模和占有率對成本或差異化的重要性,有些產業就是大過其他產業。此外,在大多數產業中,中小企業往往是產業主力。最後,即使規模和占有率攸關企業的卓越表現,它們通常是競爭優勢帶來的結果,而非原因。
其他對競爭優勢的解釋,例如長處與弱點、關鍵性成功因素、或特殊競爭條件等,雖然都點出企業的成功因素很複雜,卻沒有提供一個系統性探索優勢來源的途徑,或未能將它們與獲利能力連結起來。《競爭優勢》則揭櫫一個前提,競爭優勢可以來自企業內許多活動,而這些優勢又如何與特定活動產生關連,進而探索企業內部活動之間,甚至與供應商或客戶的活動之間的關連性,如何影響競爭優勢。這本書也說明價值活動形成優勢的原因:為什麼企業能降低成本,價值活動又如何創造有形的客戶價值等。它強調一個事實,最具競爭力的地位往往是由許多價值活動累積而成。建立在少數價值活動上的優勢,既容易診斷,也很容易被模仿。最後,價值活動與價值鏈的觀點顯示,企業其實是一個交互依賴的系統,系統中的各部分必須維持內部一致性。
更廣泛的看,《競爭優勢》有助於制定出更具體、也更可行的策略。價值活動既然是企業行動的具體表現,它們是有形、可觀察、並可掌控的事務。因此策略不再只是一個概略的願景,而是一套有別於競爭對手、特定的活動設計。一個低成本策略就需要一套特有的活動組合。
價值活動是策略與執行間的橋梁。當策略界定得很廣泛時,企業必須清楚區隔策略與結構。「是什麼」與「如何做」畢竟大不相同。而且,根據企業是個別活動集合體的概念,原先對策略、戰術和組織的區分就模糊掉了。策略變成企業提供特定客戶、特定價值的一套特定活動。每項活動設計各自的運作方式,包括所運用的人力與物力形態,以及相關的組織安排。如此一來,競爭條件也變成特定活動的一部分,而非抽象、無關乎成本與客戶價值的口號。
獎勵制度、訓練系統或整個決策結構等組織功能,也是價值活動—我將這類活動稱為支援性活動,以區隔那些直接涉及產品生產、交貨、行銷、或服務的活動。支援性活動也是競爭優勢的來源之一。針對特定競爭方式的活動設計,也能增強企業與其他廠商,以及本身員工間適當的緊密關係。價值活動也是劃定適當組織界限的一個參考架構。
因此,價值活動讓策略變為可行。換言之,將企業視為一套活動的集合體,每位員工也因此清楚地成為策略的一部分。這也解釋了為什麼員工必須了解公司策略,好讓他們明瞭所負責活動的作用,以及活動彼此間的關係。
在付諸行動上,《競爭優勢》的挑戰性可能比《競爭策略》還要高,因為《競爭優勢》要求針對企業所有作為,進行深入、結構性的分析。在經理人傾向化繁為簡的世界裡,鉅細靡遺的活動分析是很有挑戰性的。以案例說明價值鏈的作用,也有實際的限制。企業的複雜性更無法從簡略的事例中看出。問題是,有深度的個案研究很難做到,因為這需要相關企業提供更進一步的細部資料。成功的企業往往將價值活動的細部設計視為專屬技術。事實上,對企業而言,讓外界難以了解其細部活動設計,也是持續競爭優勢的一項重要條件。
歷久彌新
在《競爭優勢》出版超過十年後的今天,這本書的想法仍然廣泛適用。一般研究競爭與策略,一直強烈傾向將內部因素(核心競爭力、重要資源)與外部因素(產業結構與定位)一分為二,有些人甚至辯稱,內部因素比較重要。事實上,拿《競爭策略》與重要資源∕核心競爭力做對比既不恰當,也是一種錯誤的二分法。
乍看之下,企業地位(產品在市場的競爭力)與較具持續力的內部技能、聲譽、乃至於組織競爭力之間是不相干的。現實中,價值活動將這兩類貫穿起來。企業並非只是價值活動的集合體,或一套完整的資源與能力。很明顯的,企業兼具這兩者。因為價值活動是企業的所作所為,它們會影響相關的資源與能力,也使生產因素和產品市場地位相連結。價值活動是可以觀察的,可以操作的,而且直接關連到成本與差異性。如果區隔資源或能力與價值活動、策略乃至於產業的關係,企業就會開始內向發展。資源和能力是因特定策略而變得有價值,一旦策略生變,這些價值也就不復存在。因此,企業資產固然有很多值得學習之處,但絕不能單獨看待。
《競爭優勢》提供描繪與評估策略的基本架構,使企業行為能與策略連結,並理解競爭優勢的各種來源。這些都是深入研擬策略的基礎。回顧過去,《競爭優勢》確實引導我進入更高層次的問題,也就是目前我正在研究的:為什麼價值活動的差異會導致不同的市場地位?不同的市場地位在何時產生抵消作用?什麼因素使得價值活動難以模仿?價值活動如何搭配?獨特的地位如何能歷久不衰?
可以肯定的是,我們對企業表現差異的原由還有很多要學習的。而企業發現獨特策略的過程,如何發動策略,以及一旦條件改變時,策略如何修正,更隱含豐富的研究空間。這些問題的答案絕對是錯綜複雜的,透過整合性思考才能得到好答案。
波特
作者序
為誰辛苦,為誰忙
在競爭激烈的商場中,競爭優勢是企業表現好壞的精髓。然而,很多企業幾十年奮鬥擴張下來,卻忽略了它在追求成長和多角化經營過程中的重要性。今天,競爭優勢的重要性不減反增;在國際上,企業則不但要面臨成長趨緩問題,還要應付國內外競爭者競逐僧多粥少的市場。
本書探討的是企業競爭優勢的創造和維持。有關論點則是過去十年來,作者研究競爭策略與實務的心得。本書反應了一個我篤信不疑的看法:許多企業之所以失敗,是因為它們無法將競爭策略的概念轉化為具體的行動步驟。這本書與坊間論著不同,因為它的目的在於架起策略擬訂與實際履行之間的橋樑,而不是將兩者分別論述。
在早先出版的《競爭策略》(Competitive Strategy)一書中,我提出了一個基本架構來分析產業和競爭對手,並說明成本領導、差異化,以及焦點化等獲得優勢的三種一般性策略。本書則強調「如何將一般性策略付諸行動」。課題包括:企業的成本優勢如何持續?如何形成自己與競爭對手之間的差異?如何選擇市場區段,由焦點化策略創造競爭優勢?在何種時機、以何種方法,才能以共同策略獲得相關產業中的競爭優勢?過程中的不確定性有哪些?競爭地位如何才能維持?
牛肉在哪裡?
基本上,競爭優勢源自企業為客戶所創造的價值—可能是具有相同效益、但價格較低的產品,也可能是足以抵消其較高價格的獨特效益。所用的分析工具則是「價值鏈」,將客戶、供應商與企業本身劃分為彼此分立、卻又相互關聯的各類活動。而企業創造的價值就是來自「價值鏈」,這個概念會在書中一再出現,並反覆探討形成競爭優勢的種種特定來源,以及它們與客戶價值有何種關聯。
競爭優勢是個老問題,很多企業著作都會直接或間接觸及。如成本控制、差異化,以及市場區隔這類問題,都持續受到學界重視。而本書內容將涵括企業行銷、生產、控制、財務及其他多種活動,因為這些專業領域都對企業競爭優勢產生影響。另外,這個主題也離不開傳統的「企業政策」和「產業經濟」。但如果不能把這些領域鏈結起來,進而對整個企業作出全盤認識,就無法真正理解競爭優勢的精髓。因此我要以一套大範圍的綜合性作法,檢視所有競爭優勢的來源,並根據過去的研究,引申出一個新(但並非取而代之)的觀點。
本書的目標讀者是那些負責制定企業策略,並決定公司應如何取得競爭優勢的實務工作者,以及希望更認識企業和企業績效的人士。企業裡,到處都有潛在的競爭優勢來源。每個部門、設施、分公司、辦事處,以及其他組織單位,都必須界定清楚,並認清自己的角色。在策略擬定的過程中,參與程度或深或淺的員工,仍應認清自己在協助公司爭取與持續競爭優勢上,應扮演何種角色。探討其餘相關競爭課題的學者們,則需對競爭優勢研究提出整體概念。希望這些讀者認為本書值得一讀。
得之於人者太多
我在撰寫本書的過程中,幸獲各方鼎力協助。哈佛商學院提供了一個極為有利的環境探索此一主題;我也因其學科周延、講求研究與實務緊密結合的傳統,受益良多。多年來,麥克阿瑟(John McArthur)院長不僅是一位摯友,給予我精神鼓勵,慷慨提供各種資源,還讓我得以將研究與教學相互結合。研究部主任柯瑞(Raymond Corey)也始終衷心支持這項計畫。此外,哈佛企業政策教學研究小組,讓我汲取無數智識,形成我對這項主題的主要看法—在此特別感謝克里斯坦森(C. Roland Christensen)的支持,他和安祖斯(Kenneth Andrews)的睿智使我受益匪淺。不斷啟發我在產業經濟方面研究的克福斯(Richard Caves),則同樣讓我獲益甚多。
本書的完成有賴於多位過去數年與我共事的同僚和朋友啟發。哈佛助理教授威爾斯(John R. Wells)不僅與我共同授課,也對第三章和第九章的諸多論點貢獻甚多。在競爭策略研究方面,他本身就有成就卓越。另一位與我共同講授策略、擬定課程的助理教授葛馬萬(Pankaj Ghemawat),不但在這個領域進行重要研究,對本書也提供了許多寶貴意見。與我在學術和實務方面共事多年、目前任職於莫尼特公司(Moniter)的前哈佛助理教授馬克。傅勒(Mark B. Fuller),則對第十一章內容影響頗大,並擴及全書思考脈絡。同樣任職於莫尼特公司的海度(Catherine Haydew),一直給我寶貴意見與鼓勵,使我在撰寫第四章時受益匪淺。
與我共同規劃課程教材、也一起從事策略實務研究的約瑟.傅勒(Joseph B. Fuller),在本書撰寫之際,提供無數精闢的見解和清晰的概念思辨。哈佛副研究員羅林生(Richard Rawlinson)不但參與我的研究,對全書也提出精闢見解。其他不吝賜教的哈佛同事還包括了:愛爾賓(Mark Al bion)、艾柯雷(Robert Eccles)、安得森(Douglas Anderson)、柯堡(Elon Kohlberg)、梅爾(Richard Meyer)等。貝爾(Michael Bell)、葛瑞格(Thomas Craig)、凱若尼(Mary Keraney)、湯瑪斯(Mark Thomas)等人,也讓本書論點得以從實務中獲得驗證,並對我的思考過程幫助甚巨。奧斯汀(Jane Kenney Austin)對一些重要問題的評論或探討,尤有助益。其他學校同濟也惠我良多〔包括舒馬希(Richard Schmalensee)和斯德格雷維克(John Stergrevics)的評論〕。
當然,若非我的助理史溫生(Kathleen Svensson)協助,本書的編寫勢難推動。她不僅負責安排各項活動,還負責督促文稿進度。我也非常感謝自由出版公司(The Free Press)編輯華勒斯(Robert Wallace)和其他工作人員,感謝他們對一位不免固執己見的作者,付出耐心與支持。同時許多哈佛MBA和博士班研究生也觸動了我的思考,使我從這些想法中,獲得研究樂趣。契爾波堡(Deborah Zylberberg )長久以來不斷給我鼓勵。最後,對於許多不吝與我共同探討關注事物和難題的睿智實務界人士,我也要深致謝忱。
波特