第二章 了解消費者行為

組織之所以成功，是因為有能力以商品及服務滿足外部客戶。這種能力要看組織對客戶的了解程度，以及能否有效使用這些深刻見解。一家企業能有優於其他業者的競爭優勢，終究還是因為對顧客有較他人更勝一籌的認識，以及有一套優異的流程，能依據這些情報進行思考與行動。

　　本章介紹的概念有助於瞭解客戶，或者一般稱之為「顧客」或「買家」。這些概念也適用於其他種類的客戶，例如選舉人、博物館與交響樂團贊助者、政府服務接受者、以及社會福利受益人等。本章一開始先討論顧客對公司的向心力，以及與顧客有關的行銷特殊作用。

唯一任務、四個目標
行銷是規劃與執行構想、商品、服務等的流程，在此流程中作好開發、定價、推廣、與分配的工作，以便創造交易（create exchanges），滿足個人與組織的目標。行銷被定義為一個交換過程，因此了解顧客、預測顧客、以及影響顧客，就成了行銷工作唯一且核心的任務，而實際執行者也因此對於四個基本目標更為敏感：
１． 確定顧客了解產品或服務背後的基本概念
２． 讓顧客知道公司的產品或服務與他們需求之間的關聯性
３． 移除或降低交易的障礙，顧客才能以最不費力的方式參與交易
４． 培養並建立與顧客之間的信賴關係，從而提供能夠產生交易的環境

顧客的「聲音」必須讓整個組織聽到，因為一家企業所做的一切決定，幾乎都會直接或間接地影響到上述目標。舉例來說，關於投資報酬標準的決定、管理高層根據他們對競爭者與所監督單位的了解所進行的決策，可能都會影響到哪些產品能夠推出，哪些要退出市場。人力資源、製造、運輸、以及研發部門的經理人所做的決定，可能會同時影響到商品與服務的實質與感知品質。因此，整個組織的經理人必須了解顧客想要什麼、願意付出多少，而且一定要有創意地將這些情報融入他們的決策之中。
　　
為什麼要了解顧客
現今，有關市場的知識半衰期愈來愈短。也就是說，社會與科技的快速變化，使得關於市場現有的理解與預測，有效期限愈來愈短。即使是利用對顧客的認識也會引起市場變化，當顧客得知受到行銷人操作，這可能使得原本賴以運作的知識有效性降低。因此，經理人必須比以往更加頻繁地更新、並重新檢驗與顧客相關的既有觀念、預測、及假設。

　　經理人需要對顧客有更深入且更豐富的認識，才能預期或預測、甚至塑造行為模式，而且他們需要更好的方法來搜集有關顧客的觀察，以及更好的方式來思考這些觀察，以降低他們在考慮顧客時常會犯的特定錯誤。例如，經理人有時候會以為：
‧ 他們個人的經驗就代表大部分的市場。
‧ 他們可以將顧客行為的轉變視為個案處理，而不是複雜情勢的一部分。
‧ 過去證明有用的研究方法和思考架構，現在也一樣適用。
‧ 顧客知道他們的行為為什麼改變，所以「資料會說話」。
‧ 他們不需要對一般人行為表現的原理培養基本認識，以便準確地預測他們在一個複雜、變動不居的環境（短線思考會使得成功更短暫）中會怎麼做。

美國的汽車產業道盡了與顧客的聲音脫節，所付出的社會與經濟代價。這個被廣為研究的產業也代表目前全球許多產業、許多企業正在發生的狀況典型。雖然這個產業的衰退與再興牽涉到許多因素，但有一點是最重要的。基本上，他們沒有做到：（一）預期顧客轉變的可能性，（二）在重大變化出現之後迅速察覺，（三）在這些變化變嚴重時進行了解，以及（四）在一了解這些聲音後，立刻將顧客的聲音納入重大決策。

　　這些錯誤是受過良好教育、勤懇專注的經理人所犯下的。他們顯現出兩種基本但相關的決策偏見。首先，他們以為過去運作良好的未來也會一樣發揮作用，這通常被稱為「成功趨勢失能」（failure of success bias）。其次，他們沒有培養寬廣的認知視野：他們沒有搶在競爭者之前，看出顧客的想法與行為改變所產生的重大意義。他們的認知視野狹窄，有部份是因為缺乏想像力。