海爾能否重生：人與組織關系的顛覆與重構

第一章 海爾人力資源管理哲學：人是目的，不是工具
「企業即人，管理即借力」
經營人首先要尊重人
源頭活水，渠清如許
不在於擁有，關鍵在於產出什麼成果
以「人的目的和自在」為目的
管理學轉來轉去還是人性的問題：利用還是尊重？
激活「休克魚」：從組織激活到自我激活
擺脫工具性，增強自主性
「人單合一雙贏」：為了人的目的和自在
共創、共贏
從「組織人」到「自主人」
孵化好就獨立出來
不衰的秘訣在於以價值創造者為尊
源自東西方文化，普適實用的管理思想

第二章 互聯網時代的創新：海爾雙價值循環人力資本增值管理模式
雙價值循環人力資本增值管理模式是什麼
傳統人力資源管理的問題
雙價值循環人力資本增值管理如何顛覆傳統的人和組織的關系
雙價值循環人力資本增值管理模式的核心是解決四個問題
海爾雙價值循環人力資本增值管理模式的演變路徑
戰略階段：「標准化思想的人」
多元化戰略階段：「有競爭意識的人」
化戰略階段：「市場效率的人」
化戰略階段：「自主管理的人」
網絡化戰略階段：「自驅動的創客」
雙價值循環的人力資本增值管理模式：在創造用戶價值中實現員工價值
表現形式是按單聚散
核心是「高單-高人-高酬」的動態自循環
四個機制和五個目標

第三章 大企業的效率與活力：基於平台的小微自主經營體和創客
海爾可以「輕足跡」麼
問道《贏》的秘訣和「大象」如何跳舞
從集團軍到特種作戰分隊
破解復雜組織的「黑箱」
被殺毀滅，自殺重生
組織結構從正三角變為倒三角——從服從領導到服從用戶
從倒三角到平台型組織——建立最緊密的價值創造關系
企業會消亡，組織不會消亡
破一微塵而出大千世界
打造共創、共贏的價值創造生態圈
秩序與活力得兼的小微
小微生態圈的演進邏輯
基於同一目標的共創共享——小微生態圈運行機制

第四章 開放的人力資本社會化生態：「負熵」理念與整合資源
混沌與有序
「熵」、「亡途」與「自我顛覆」
耗散、復雜組織與「混序」
世界是我的人力資源部
社會化人力資本生態就是聯結、交互和開放
開放的吸引平台
「在線」與「在冊」
不是裁員，是提供創業機會
粉絲人力資本管理
粉絲來自交互
粉絲想要什麼
粉絲人力資本的力量
粉絲人力資本管理的三個境界

第五章 海爾人力資源管理新角色：五平台S-H-A-R-P(靈敏)模型
海爾S-H-A-R-P(靈敏)模型是什麼？
海爾人力資源管理角色的轉型歷程
為什麼要轉型S-H-A-R-P(靈敏)模型
海爾人力資源管理架構如何改造
海爾S-H-A-R-P(靈敏)模型是如何運行的
基於大數據的知識交互、創新、應用平台
共享服務產品交付
人力資源大數據輔助決策
知識交互平台與資源庫
打造全流程的人力資本增值管理支持體系
「千金買馬骨」的新內涵
要關注員工的「用戶體驗」
人力資源管理接口人的新功能

第六章 全員價值契約：構建共創共贏的動態台伙人機制
用戶價值
顧客不等於用戶
用戶體驗是價值創造的源泉
用戶驅動與市場倒逼機制
價值契約是最好的黏合劑
不是委托代理契約，是全員價值契約
戰略損益表要實現價值增值的自驅動
對賭：織起共創共贏的網
PK：構建動態的人力資本合伙人制度
單不變，變的只能是合伙人
動態優化機制帶來不竭的驅動力
動態PK解決的是持續創造價值的問題

第七章 全面衡量價值創造：基於用戶付薪的二維點陣工具
最難的問題如何實現
是否存在最佳方式？
橫軸≠財務指標+市場指標
不只是考核工具
二維點陣：大道至簡
魚和熊掌可兼得的二維點陣邏輯
跟上用戶點擊鼠標的速度
不做用戶抱怨的閉環
目的在於引爆用戶流量
用戶價值是標准
虛實網結合，做黏住用戶的「雙面膠」
公平的殘酷：用戶買單你就存在

第八章 強調自我實現的激勵：「三環四階」對賭機制
不是企業「發工資」，是到市場「掙工資」
張瑞敏說「我們不干了!」
從職務酬到對賭酬
預單預酬，單高酬高
打造平等的利益共同體
利益機制，綻放最大魅力
共享利益最大化
有一種愛叫做放手
敢賭，才能贏
賭的是用戶痛點和*優資源
共擔風險共享收益的對賭激勵
自己的店自己最上心

第九章 戧業文化的變革：從執行弱自驅動
人力資管理的變革就是要重構組織「心智模式」
海爾的創業文化源自「娘胎」
推動海爾持續變革的原動力是什麼？
從執行文化到自驅動文化
「給飛行中的飛機換發動機」不僅需要勇氣最需要策略
「峰谷悖論」的命題如何解答
戰略智慧：四個發動機一個一個地換
戰術智慧的三大策略
形成多元文化，提升員工幸福感
多元文化與文化交集
賞小微百花齊放
一堂幸福主題課

附錄一 構建人與組織共創其享的新型關系——訪談海爾集團首席執行官張瑞敏
附錄二 楊綿綿眼中的張瑞敏和他的創客實驗室——訪談海爾集團原總裁楊綿綿
附錄三 轉變觀念，做組織變革的先行者——訪談海爾集團副總裁、人力資源總監王筱楠
后記