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麥肯錫教我的思考武器:從邏輯思考到真正解決問題

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內容簡介

  ★工時長短不是重點,交出有價值的成果才重要!
  思考,不要用蠻力;工作,不能只靠勞力!★

  作者安宅和人擁有腦科學博士學位,曾是麥肯錫顧問,現任日本雅虎營運長,他從自己的三種職涯中,發現高效率、高產出的職場工作者都有一個共通點,那就是他們並非「很快地完成工作」,而是動手做之前,氣定神閒地判斷「哪些是有價值而且真正該做的工作?」,以及「真正的問題究竟是什麼?」

  一般的待辦工作清單中,有價值且真正該做的工作只有「百分之一」而已;因此,作者主張:

  .「解決問題」之前,要先「查明問題」;
  .「議題(issue)的品質」比「答案的品質」更重要;
  .不是「知道愈多愈聰明」,而是「知道太多會變笨」;
  .並非「快速做完每一件事」,而要「刪減要做的事」;
  .與其計較「數字的多寡」,不如計較「這件事到底有沒有答案」。

  當你面對眼前的工作與問題時,最好慢一點動手,因為,有一件事情比急著動手做更重要,那就是——先判斷「這個issue重不重要」,確認「完成這項工作的目的是什麼?」「真正的問題究竟是什麼?」。如果沒有想清楚就動手,結果往往事倍功半、徒勞無功。

  本書從議題思考開始,進而介紹解決問題的全部過程,包括假說思考、成果思考、訊息思考,以及MECE原則(彼此獨立,互無遺漏)、金字塔原理、費米推論等。

  一本書,讓你學會從議題開始思考(issue-driven),掌握「先設定問題,再解決問題」的訣竅,交出有價值的成果!

作者簡介

安宅和人(Kazuto ATAKA)

  1968年出生於日本富山縣。取得東京大學研究所生物化學科碩士學位之後,進入麥肯錫顧問公司(McKinsey & Company);工作四年後,進入美國耶魯大學攻讀腦神經科學課程,花了三年九個月取得平均需費時七年多的博士學位。回日本之後,成為麥肯錫研究小組亞太地區核心成員之一,在飲料、零售、高科技業等領域,從事品牌經營、商品與事業開發等。並且負責東京分公司的新人教育訓練,負責問題解決、分析、圖表製作等課程。2008年,出任日本雅虎擔任營運長(COO)。

譯者簡介

郭菀琪

  東吳大學日本文化研究所碩士,日本埼玉大學地域文化研究科日本語學碩士。曾任職於電視及雜誌媒體、科技公司、法律事務所擔任翻譯及口譯工作。譯有《邏輯思考的技術》《策略思考的技術》《給設計以靈魂》(經濟新潮社出版)。

 

目錄

◎前言 Issue Driven:交出有價值成果的生產技術,有何共通點?
不要煩惱:有時間煩惱,不如花時間思考
思考的盛宴:當腦神經科學遇到行銷學

◎序章 本書的思維:脫離事倍功半的「敗犬路徑」
★捨棄常識
☆何謂有價值的工作?
☆千萬不可踏上窮忙的「敗犬路徑」
☆如何具備事半功倍的高效生產力?
☆思考,不要用蠻力;工作,不能只靠勞力
【作者的提醒】細嚼慢嚥,切莫狼吞虎嚥

◎第一章 議題思考:解決問題之前,先查明問題
★查明議題
☆你有沒有個人專屬的智囊團?
★試擬假說
☆重要的是「你的立場是什麼?」
☆凡事都化為文字或語言
☆以文字或語言表達時的重點
★好議題的三個條件
條件一:屬於本質性的選項
條件二:具有深入的假說
條件三:可以找到答案
★用於確立議題的資訊蒐集
☆取得用於思考的材料
☆訣竅一:接觸一手資訊
☆訣竅二:掌握基本資訊
☆訣竅三:不要蒐集過頭或知道過頭
★確立議題的五個解決方式
☆利用一般的做法無法找到議題時
☆解決方式一:刪減變數
☆解決方式二:可視化
☆解決方式三:從最終情形倒推
☆解決方式四:反覆問「所以呢?(So What?)」
☆解決方式五:思考極端的實例

◎第二章 假說思考一:分解議題並組排故事情節
★什麼是議題分析?
☆在議題的起點組排故事情節
★步驟一:分解議題
☆有意義的分解方式
☆「事業理念」的分解
☆分解議題的「模具」
☆缺乏模具時就「倒推」
☆分解議題的功用
☆分解後提出假說
★步驟二:組排故事線
☆事業理念的故事線
☆類似腳本分鏡圖、漫畫分格圖
☆故事線的功能
☆故事線的二個模具
【作者的提醒】MECE與架構

◎第三章 假說思考二:圖解故事線
★什麼是連環圖?
☆製作連環圖的意象
★步驟一:找出「軸」
☆分析的本質
☆定量分析的三個模具
☆表達分析的多樣化
☆從原因與結果思考「什麼是『軸』?」
☆找出如何分析「軸」的方法
★步驟二:將意象具體化
☆填入數值建立意象
☆表達意涵
★步驟三:清楚點出取得資料的方法
☆該如何取得資料?
【作者的提醒】由知覺的特徵看見分析的本質

◎第四章 成果思考:進行實際分析
★什麼是產生成果的輸出(output)?
☆不要貿然縱身跳入
☆不要「先有答案」
★剖析難題
☆交出成果的兩難
☆難題一:無法提出所想要的數值或證明
☆難題二:以自身的知識或技巧無法讓界線明確
★明快找出答案
☆擁有多個辦法
☆重視循環次數及速度

◎第五章 訊息思考:統整「傳達訊息」
★實現「本質性」「簡單化」
☆一鼓作氣
★推敲故事情節
☆三個確認程序
☆程序一:確認邏輯結構
☆程序二:琢磨流程
☆程序三:準備好「電梯測驗」
★琢磨圖表
☆這樣圖解就對了!
☆訣竅一:徹底落實「一圖表一訊息」的原則
☆訣竅二:推敲縱向與橫向的比較軸
☆訣竅三:統整訊息與分析的表達方式
【作者的提醒】「完成工作」吧!

◎作者後記:從累積小成功開始
◎致謝
◎圖表索引

 

詳細資料

  • ISBN:9789866031205
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 256頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

序 章  本書的思維
──脫離事倍功半的「敗犬路徑」


捨棄常識

  本書中所介紹的「從議題開始」的思維,與世間一般的想法會有很大的落差。最重要的就是要先「捨棄一般常識」。以下試著舉出本書中具代表性的幾個思維。現在也許會讓你覺得「咦?」,但是,當你讀完本書而且親自實踐之後,相信我,你一定會點頭贊同這些思考方式。

● 「解決問題」之前,要先「查明問題」
● 「提升答案的品質」不夠看,「提升議題的品質」更重要
● 不是「知道愈多愈聰明」,而是「知道太多會變笨」
● 與其「快速做完每一件事」,不如「刪減要做的事」
● 與其計較「數字多寡」,不如計較「到底有沒有答案」

  句子的前半是一般的想法,句子的後半就是本書要介紹的「從議題開始」的思維。各位讀者只要先了解,這與單純從「為了提升生產力而重視效率」這個解決方式(也就是與所謂「提升效率的技術」)有所不同即可。
何謂有價值的工作?

  為了提升生產力,最先應該思考的是所謂「生產力」究竟是什麼呢?從維基百科(Wikipedia)查到的結果是「在經濟學中,生產要素(勞動及資本等)對於生產活動的貢獻度。或者由資源產生附加價值時的效率」,但這個說明還是讓人摸不著頭緒。

  在本書中所說的「生產力」定義很簡單,就是「以多少的輸入(Input)(投入的勞力及時間),產生多少的輸出(Output)(成果)」。以算式表示,則如【圖表1】所示。

  若想提高生產力,就必須事半功倍──刪減勞力和時間但交出相同的成果;或者必須以相同的勞力和時間產出更多的成果。到此為止,相信各位讀者都可以一目瞭然。

  那麼,究竟什麼是「更多的輸出」呢?換句話說,對於企業人而言,就是能夠確實產生對價關係;對於研究者而言,可以收到研究費的那份「有意義的工作」,究竟是什麼呢?

  在我曾經任職的麥肯錫顧問公司中,將這種「有意義的工作」稱為「有價值的工作」。對於專業工作者來說,清楚地意識到這一點是很重要的。所謂專業工作者,就是指不僅要具備經過特別訓練的技能,更要以該技能從顧客那方取得對價,同時提供有意義的輸出(成果)。也就是說,如果不知道「有價值的工作究竟是什麼?」這個問題的答案,根本就無法提高生產力等。

  請各位花一分鐘左右的時間,冷靜地仔細思考。

  對於專業工作者而言,所謂有價值的工作是什麼?

  怎麼樣呢?

  我至今向許多人問過這個問題,但是,能回答我明確答案的人並不多。時常聽到的是類似以下的答案:

● 高品質的工作
● 仔細的工作
● 沒有其他人能夠勝任、無人能取代的工作

  這些答案雖然也算部分答對,但都無法說切中本質。
  所謂「高品質的工作」,只是將「價值」換成「品質」而已。那麼,一旦問起「品質是什麼?」就回到原來的老問題。對於「仔細的工作」也是一樣,若說「只要是仔細的工作,無論什麼工作都是有價值的」,恐怕有很多人會不贊同吧?最後一個「沒有其他人可以勝任的工作」,乍看之下似乎很正確,但請再仔細想想。所謂「沒有其他人可以勝任」,通常都是些幾乎不具價值的工作,正因為沒有價值,所以才沒有人會來做。
  「高品質/仔細/沒有其他人能夠勝任」這些答案,其實連問題本質的邊緣都沒沾上。

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