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新TPM加工組立(2版)

TPM展開プログラム

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內容簡介

以最小的投入 ‧ 獲得最大的產出 ‧ 徹底追求零損失!

  TPM(Total Productive Management)活動,主要是以追求生産系統的總合效率至最大極限,並從人與設備的體質改善,進而改善企業經營體質,提升企業競爭力。

  本書以淺顯易懂的文字,提出妨礙生產效率的「十六大損失」之對策,掌握自主保養「七大步驟」以及設備效率的「七大損失」改善方法,並提供了TPM小集團的運作方式,不僅能提升基層人員的工作技能,還能協助經營階層成功導入TPM活動,以達到更卓越的經營績效。
 
 

作者介紹

作者簡介

日本設備維護協會JIPM


  Japan lnstitute of Plant Maintenance ,為日本推動全面生產保養 (Total Productive Maintenance,簡稱TPM)之組織,其於1964年制定TPM優秀獎(包含7步驟的獎項),以鼓勵企業積極落實TPM活動。JIPM並於1989年起正式將TPM活動向世界各國推廣。
 
 

目錄

1 TPM概論
1.1 TPM的成長與發展之現況
1.1.1 PM與TPM有何不同
1.1.2 在日本電裝誕生的TPM  
1.1.3 因推展TPM而獲頒PM獎的情形  
1.1.4 在各業種推廣的TPM
1.1.5 從生產部門的TPM到全公司的TPM  
1.1.6 在世界各國推廣的TPM
1.2 TPM的定義及其成果
1.2.1 TPM的定義
1.2.2 JIT與TPM共通的基本理念
1.2.3 TQC與TPM的特色比較
1.2.4 TPM的效果事例
1.3 推展TPM的12步驟
1.4 建立導入TPM的準備體制
1.4.1 步驟1:經營階層的TPM導入決意宣言  
1.4.2 步驟2:TPM的導入教育與宣傳活動  
1.4.3 步驟3:建立TPM推展組織與職制示範  
1.4.4 步驟4:設定TPM的基本方針與目標
1.4.5 步驟5:制定推展TPM的主計畫表
1.5 從開始導入TPM到落實階段的概要
1.5.1 步驟6:TPM的全面展開(正式導入)
1.5.2 步驟7~11:導入實施階段
1.5.3 步驟12:TPM的完全實施與水準之提升(落實階段)

2 生產效率化的觀念
2.1 何謂生產的效率化
2.2 妨害效率化的十六大損失
2.2.1 妨害設備效率的七大損失
2.2.2 妨害設備操作率的損失
2.2.3 妨害人員效率化的五大損失
2.2.4 妨害產品單位成本效率化的三大損失
2.3 損失的結構
2.3.1 設備的七大損失之結構
2.3.2 妨害人員效率化的五大損失之結構
2.3.3 妨害產品單位成本的三大損失之計算法
2.4 推行生產效率化的方法
2.5 慢性損失與突發性損失的比較
2.5.1 慢性損失與突發性損失
2.5.2 慢性與突發性的比較
2.5.3 慢性損失的特徵
2.6 改善的觀點
2.6.1 改善的基本觀點
2.6.2 復原的觀點
2.6.3 應有之狀態的觀點
2.6.4 微缺陷的觀點
2.6.5 PM分析
2.6.6 調整與調節
2.6.7 追求技能(skill)熟練

3 生產效率化的個別改善
3.1 零故障的改善方法
3.1.1 關於故障的一般性課題
3.1.2 減少故障的想法
3.1.3 故障五要因的複合與重點項目
3.1.4 邁向零故障之道的四個階段
3.2 製程中間準備的改善方法
3.2.1 製程中間準備的一般性課題
3.2.2 製程中間準備的改善之想法
3.2.3 製程轉換改善的順序
3.3 刀具損失的改善方法
3.3.1 刀具損失的一般性課題
3.3.2 延長刀具壽命的觀念
3.4 暖機期間損失的改善方法
3.4.1 暖機期間損失的一般性課題
3.4.2 暖機期間損失改善的想法
3.5 短暫性停機的改善方法
3.5.1 短暫性停機與設備型態  
3.5.2 短暫性停機的特徵
3.5.3 短暫性停機的一般性課題
3.5.4 減少短暫性停機的想法
3.6 減少速度降低損失的改善方法
3.6.1 速度降低損失的一般性課題
3.6.2 改善速度降低損失的想法
3.7 減少不良品的方法
3.7.1 慢性不良的一般性課題
3.7.2 突發性不良與慢性不良
3.7.3 減少慢性不良的想法

4 自主保養活動的展開
4.1 何謂自主保養
4.2 推展自主保養的見解
4.3 操作與保養在自主保養中的任務分配
4.3.1 操作與保養的任務分配
4.3.2 保養的分類與分擔的方法
4.3.3 操作部門的活動
4.3.4 保養部門的活動
4.4 基本條件整備在自主保養中的重要性
4.5 展開自主保養的步驟
4.5.1 步驟1:初期清掃(清掃、點檢)
4.5.2 步驟2:發生源及困難部位的對策
4.5.3 步驟3:制訂自主保養暫定基準
4.5.4 步驟4:總點檢
4.5.5 步驟5:自主點檢
4.5.6 步驟6:標準化
4.5.7 步驟7:自主管理的徹底落實
4.6 自主保養診斷
4.7 展開自主保養主計畫與目標設定
4.8 推展自主保養的成功關鍵
4.9 組立生產線的自主保養
4.9.1 組立生產線的自立保養之觀點
4.9.2 人員動作的七大損失
4.9.3 改善的想法  
4.9.4 組立的自主保養之推展步驟
4.9.5 人員動作損失的改善事例
4.9.6 組立的自主保養之推行方法

5 計畫保養的推行方法
5.1 計畫保養的基本觀念
5.1.1 加工及組立工業的設備管理之特徵
5.1.2 保養方式與保養分擔  
5.1.3 計畫保養活動的內容
5.2 計畫保養活動的推行方法
5.2.1 訂定故障對策的想法
5.2.2 邁向零故障之道的計畫保養七步驟活動
5.3 計畫保養七步驟活動
5.3.1 七步驟架構的想法
5.3.2 七步驟活動的種類與選擇
5.3.3 設備模式步驟活動
5.3.4 重點零件示範步驟活動
5.4 其他的活動
5.4.1 對自主保養的支援活動
5.4.2 改良保養活動
5.4.3 MP活動
5.5 預知保養的研究
5.5.1 預知保養及其重要性
5.5.2 預知保養的觀念與目的
5.5.3 預知保養的推行方法
5.5.4 設備診斷技術

6 初期管理的推行方法
6.1 LCC的觀念
6.1.1 LCC的定義
6.1.2 何謂生涯成本法(LCC)
6.2 MP設計的觀念
6.2.1 MP設計的定義
6.2.2 MP設計的重要性
6.2.3 MP設計活動的內容
6.3 初期管理活動的展開順序
6.4 產品初期管理活動的推行方法
6.4.1 產品開發設計階段的容易製作產品設計
6.4.2 產品初期管理體系
6.4.3 確立產品開發主題選定的評估方式
6.4.4 在設計階段考慮容易製作的因素
6.4.5 在初期品質管理體制中加強品質的管理
6.4.6 產品初期管理中TM的活用
6.5 設備初期管理活動的推行方法
6.5.1 設備必需具備的基本性質
6.5.2 設備初期管理體系
6.5.3 實行計畫階段的事例  
6.5.4 設計階段的事例
6.6 初期流動管理的推行方法
6.6.1 何謂初期流動管理
6.6.2 初期流動管理體系的事例
6.7 產品設計技術與MP設計資料的收集與活用
6.7.1 資料的收集與活用體系
6.7.2 設計的基準化

7 品質保養的推行方法
7.1 何謂品質保養
7.1.1 品質保證與品質保養
7.1.2 品質保養的必要性與定義
7.1.3 品質保養與推展TPM的五大支柱
7.2 推行品質保養的想法
7.2.1 推行品質保養的基本觀念
7.2.2 推行品質保養的想法
7.2.3 推行品質保養的順序
7.3 點檢項目的簡化
7.3.1 簡化點檢項目的基本觀念
7.3.2 依據靜的精度來簡化點檢項目的方法
7.3.3 依據動的精度來簡化點檢項目的方法
7.3.4 依據振動值實施條件設定與條件管理的事例
7.4 QM(品質保養)矩陣與基準化
7.4.1 QM矩陣的制訂
7.4.2 回饋到基準書與傾向管理
7.5 推行品質保養研修的方法
7.5.1 推行PM分析研修的方法
7.5.2 推行品質保養研修的方法

8 操作與保養的能力提升訓練
8.1 操作與保養能力提升訓練的必要性
8.2 教育訓練的基本觀念
8.3 操作與保養的能力提升之六個展開步驟
8.3.1 步驟1:根據教育訓練的現況調查以設定方針和重點方策
8.3.2 步驟2:建立操作與保養能力提升的教育訓練體系
8.3.3 步驟3:實施操作與保養能力提升訓練
8.3.4 步驟4:建立能力開發養成體系及其展開
8.3.5 步驟5:自我啟發環境的整備
8.3.6 步驟6:活動評估與今後推展方法的檢討

9 事務間接部門的TPM展開
9.1 PM在事務間接部門的必要性  
9.1.1 TPM之必要的背景
9.1.2 事務間接部門的任務
9.1.3 事務間接部的體質改善
9.2 事務間接部門的TPM活動之觀點
9.2.1 把事務部門當做工廠的想法
9.2.2 把事物間接業務當作設備的使用
9.2.3 勾繪出部門的應有狀態並當成目標
9.2.4 以五大支柱來推展
9.2.5 創造具體的成果
9.3 TPM在事務間接部門的推行方法
9.3.1 業務機能研究的展開
9.3.2 推行業務個別改善的方法
9.3.3 事務間接部門推行自主保養活動的方法

10 建立零災害、零公害的體制
10.1 安全衛生和環境管理與TPM
10.1.1 何謂安全管理
10.1.2 TPM在安全管理的課題
10.2 邁向零災害、零公害的基本觀念
10.2.1 安全管理是生產活動的基礎
10.2.2 找出災害發生的機構與微缺陷
10.2.3 提高綜合的安全性
10.3 安全管理的重點措施與展開步驟
10.3.1 重點措施
10.3.2 展開步驟的概要
10.3.3 展開步驟的推行工具
10.4 安全管理的展開步驟
10.4.1 自主保養的安全展開步驟
10.4.2 計畫保養的安全展開步驟
10.5 安全管理與MP活動
10.6 安全管理的適切狀態

11 TPM的小集團活動
11.1 TPM小集團活動的特色
11.1.1 TPM小集團活動與其他小集團活動的差異  
11.1.2 TPM小集團活動的基本觀念
11.1.3 TPM的特色--重複小集團
11.2 TPM小集團的目的與運作
11.2.1 TPM小集團活動的目的
11.2.2 TPM小集團活動的運作  
11.3 各層小集團的任務  
11.3.1 推展事務局的任務
11.3.2 高階層小集團的任務
11.3.3 中階層小集團的任務
11.3.4 第一線小集團的任務
11.3.5 編制在TPM小集團的任務

12 TPM的效果評估
12.1 目標設定的觀念
12.2 TPM活動效果評估的目標
 
 

原作序

  1971 年在加工及組立工業裡誕生並成長的TPM (Total Productive Maintenance;全員參加的生產保養),現在已經迅速的在鋼鐵、化學、食品、水泥等設備密集工業中推廣, 並引進到其他所有的業種,獲得很大的效果。從前TPM是以在生產部門的活動為主,近年來已經逐漸推廣到生產部門以外的事務部門、技術部門、營業部門等全公司的各個部門,誠如字面上的意義,朝著「全公司推行的TPM」之方向擴大發展。

  作為TPM推展機構的日本設備維護協會(Japan Institute of plant Maintenance;簡稱為JIPM),為了使產業界得到正確的啟蒙和普及而舉辦了各式各樣的活動,其中的一項就是出版《TPM的展開計畫》這本書。

  由於這一本書出版到現在已經十年了,隨著前面提到的TPM活動之擴大以及技術之進步,在舊版的基礎上,將內容配合實際狀況,重新出版《新TPM的展開計畫》,分成《設備密集工業篇》和《加工及組立工業篇》兩本來發行。

  本書的內容涵蓋了加工及組立工業的最近實際情況,也就是列舉出妨害加工及組立的生產效率之十六大損失,再從各種不同的角度來分析、解說這些損失發生的背景與原因。個別改善方面,把從前認為妨害設備效率的六大損失,加上「刀具損失」,而成為七大損失,改善方法則以最新事例作深入淺出的說明。

  TPM的特色就在操作員的自主保養方面,把從前的七個步驟配合實際的情況詳細說明了每一個步驟的推展方法和重點。在「組立的自主保養」方面,也把事例解說加入妨害效率的「人員動作的七大損失」之改善方法裡面。

  為了使TPM更有效率、更具經濟性的推展,計畫保養是一大重點。本書中依據加工及組立工業的特徵以步驟方式說明了計畫保養的觀念及做法。也更進一步介紹了預知保養和設備診斷技術的最新動向。初期管理方面則分成產品初期管理和設備初期管理,重點分別放在各自的源流階段,以解說縮短初期流動期間和目標為垂直展開的推展方法。

  品質保養方面說明了不發生不良品的條件設定以及這些條件的維持管理,以求品質零缺點的實現與維持之推展方法。前面提到的個別改善、自主保養、計畫保養等TPM活動,必需靠操作和保養技術、技能的提升來配合。為了消除操作或修理的失誤,並培養精通設備人才的技能提升訓練, 也介紹其推展的步驟。此外,近年來隨著TPM在全公司展開而倍受關心的「事務間接部門的TPM」,也以獨立的章節來討論。而對TPM最重要目標之一的「零災害、零公害」方面,將建立體制的方法配合自主保養的步驟加以解說。

  TPM是在與組織編制一體的重複小集團下展各項活動, 本書中說明了與其他小集團的相異點,及使小集團活動活性化的方法。最後TPM的效果評估部份,則介紹了目標設定的觀念和效果評估的各種指標。

  隨著本書的發行,衷心感謝提供事例及其他資料的企業,以及共同執筆的顧問同事們。

  此外也引用了被認為是推展TPM的寶典之舊版的一部份資料,在此謹向當時負責該部份執筆的同事後藤文夫先生( 現任ダイモス顧問社社長) 致謝。

  JIPM倡導TPM已經二十多年,從TPM的啟蒙,普及而進入落實的階段,隨著引進企業數的增加,內容方面以高水準為目標的企業也逐漸增加中。本書的發行如能對TPM的引進、推展之企業有些微的貢獻,將是我們執筆者最感欣慰的。

執筆者代表
社團法人日本設備維護協會常務理事
TPM綜合研究所副所長
白勢 國夫
1992年12月
 

詳細資料

  • ISBN:9789869199841
  • 叢書系列:專案改善系列
  • 規格:平裝 / 528頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 2版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

TPM的成長與發展之現況

TPM是日本根據1950 年代到1960 年代之間,從美國引進的PM(預防保養或生產保養)為藍本,創造出來一種獨特的保養制度。之後的1970 年代到1980 年代間,TPM的顯著成果受到重視而逐漸發展,因實施TPM而獲頒PM獎的企業數急驟增加,並向各種不同業種擴展,從生產部門的TPM到全公司的TPM,擴展到世界各國等現象,都說明了TPM在全公司、全業種、全世界正無止境的發展當中。

PM與TPM有何不同

PM這個名詞最初從美國引進大約是在1950 年,當時的意義是預防保養(Preventive Maintenanoe)。1950 年代到1960 年代之間,繼預防保養之後從美國學到了生產保養(PM︰Productive Maintenance)、改良保養(CM:Corrective Maintenance)、保養預防(MP︰Maintenance Prevention)、信賴性工學(Re l i a b i l i t y En g i n e e r i n g)及保養性工學(Maintenability Engineenng)等。

如果說PM是設備管理的代名詞,那麼美國式的PM曾在日本普遍的被採用。相較於美國式的PM,加進一些日本式的構想與觀念,創造出日本式的PM,也就是所謂的TPM (Total Productive Maintenance)。

TPM是誕生在日本,是日本獨特的全公司設備管理方式,但還是以從美國學來的PM為藍本。到底傳統的美國式PM與在日本誕生的TPM有何差別呢?以下列舉出TPM的特色,以明白地區分出與美國風PM的不同點。(參考表1.1)

⑴ TPM是以追求總合的生產效率之極限為目標

生產系統中最多的是人—機系統,隨著自動化的推勤,提高了對生產系統設備的依賴度,所以生產效率可以說與設備的設計製作、使用方法和保養方式有著很密切的關係。

TPM是從改善設備的設計製作、使用方法和保養方式上著手,以減少因故障或製程中的準備、調整所發生的停止損失,因短暫性停機或速度降低所發生的速度損失,以及因製程不良或暖機期間產出率太低所發生的不良損失等,以達到生產系統的總合效率之極限目標。

相對於傳統的美國PM,因為是以設備專家為中心的方法,雖然藉著設備的設計製造和保養方式來追求設備效率的極限,但因沒有考慮到設備的使用方法,所以實際上並沒有追求總合生產效率的極限。

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