經理人月刊 ：OKR工作法

OKR工作法

稱職的龍舟舵手

龍舟上的成員一般包括猛力向前滑的槳手、控制節奏的鼓手，以及把控方向的舵手。而舵手可以說是整艘船的靈魂人物，不只要擁有豐富的經驗判斷水道的即時狀態，也必須時時關注舟內槳手的狀態，給予行進的指令。 要是舵手太專注在水道上，忽視了槳手，很可能回過頭來要調校槳手動作時，船已偏離原本的目標很遠了。 在企業中，領導者就是舵手，員工是槳手。如果主管只在半年、一年一次的年度績效考核，才注意員工的狀況，每位槳手平日的小錯誤、無人察覺的疏漏，會讓整間公司，大大偏離本來的目標。 而「目標與關鍵結果」（OKR，Objectives and Key Results）正是對這個狀況對症下藥。在產業環境以秒速變化的現在，半年才調校一次太過緩慢，幾乎來不及反應變動。而OKR的執行周期縮短到一季、甚至一個月檢視一次整體成果，鼓勵主管與員工可以每周談話一次，即時提供協助和掌握狀況，猶如龍舟舵手以短小密集的頻率，校準整艘船的前進狀況。 OKR另一個關鍵的核心精神在於，讓員工做想做的事。過去在設定績效目標時，常常都是上級分配業績、任務，底下只能努力達成。但這就像是家長逼小孩去學某項才藝，因為不是小孩感興趣的事，做起來也意興闌珊。 OKR是由下而上訂定目標，在企業的大願景下，員工自己提出想做的工作內容，如此一來不但在決策中有參與感，也更有動力完成工作。

004 稱職的龍舟舵手

006 Google、LinkedIn都在用的目標管理方式
從主管要求部屬做事，
到員工自己提出想做的事
009 打造敏捷團隊、提高工作效率
6 步驟執行 OKR ，
全員對齊目標、做最重要的事

PART1
觀念篇
014 已經有KPI了，還需要OKR嗎？
訂目標不是為了公司和考核，
而是思考「我該貢獻什麼」
016 如何說服團隊採用OKR？
讓員工了解改革不是負擔，
還能藉機檢視日常工作意義
018 哪種組織適合導入OKR？
助新創快速跟上市場風向，
幫大公司解決內部協作障礙
020 實施OKR之前，應該做什麼準備？
描摹企業使命、願景與戰略，
使各層級目標一致
022 Google台灣公關副總經理 張聿嵐
讓員工從宏觀角度，
訂定符合公司願景的策略
024 Dcard創辦人暨執行長 林裕欽
每個人都希望產品好，
但要先說清楚好的定義

PART2
實作篇
028 如何從無到有導入OKR？
開誠布公、多次討論交流，
提高認同感與組織透明度
030 如何設立目標？
每季不重複、不使用負面表述，
激發員工找更有挑戰的計畫
032 關鍵結果（KR）怎麼寫？
列出達標數字、期限、滿意度，
可以量化才能展開具體計畫
034 如何連結自己、跨部門與公司的目標？
縱向思考替組織建立功勞，
橫向檢視如何和他人合作
036 OKR會議要做什麼？
尋求支援或分享好做法，
別視為例行公事只報告進度
038 希望種子國際企管顧問董事長 林明樟
協助員工聚焦目標、評估進度，
實施改良式 OKR 業績翻 3 倍
040 綠藤生機共同創辦人暨執行長 鄭涵睿
反覆討論對 OKR 的想像，
每個人心中的尺標才會接近

PART3
面談篇
044 持續對話，快速應變
順利推動 OKR 的必要環節：
給部屬一對一的專注面談
046 一對一面談要談什麼？
多留意部屬的工作細節，
為談話打好基礎
048 如何協議工作目標？
找到部屬「想達成」的目標，
比主管「盯」更有效！
050 如何讓部屬暢所欲言？
多問多聽少插嘴，
鼓勵分享不分大小事
052 如何點出部屬應改進之處，又不傷他的心？
指正要謹慎、精確、公正，
再加 5 次正面回饋彌補信心
054 何時是給建議的最佳時機？
辦公室禮儀、規矩立即指點，
人格、價值觀問題私下處理
056 當成果不如預期，該如何指正？
先說之以理，再動之以情，
讓對方正視問題
058 如何不讓面談淪為閒聊、成員敢提建議？
誠實給意見者不被處罰，
才能聽見真心話
060 寶僑（P&G）
沒有人喜歡「被挑毛病」，
平衡正反回饋，員工更有自信
062 台灣英特爾
主管的行事曆隨時開放，
找總經理吃午餐也沒問題
064 台灣萊雅
一味指正員工易引發防禦心態，
要讓他看到改變「對他有利」
066 王品集團
傳達文化、篩選人才、理解員工，
都靠長期、頻繁的面談

PART4
反思解惑篇
069 實施OKR時不如想像中順利？
反覆溝通、輔以督促和激勵，避免改革淪為口號
073 激發團隊熱情、幫助員工快速成長，你做對了嗎？
盤點 18 個常見問題，排除 OKR 執行障礙