第20章
團隊殺手
現在開始腦力激盪：找出「促使團隊形成必須做的六件事」。還是很難。最後，在絕望中，我們嘗試運用艾德華‧迪波諾（Edward deBono）在《應用水平思考法》（Lateral Thinking）中所提到的倒轉（inversion）技巧。當問題怎麼也解決不了時，迪波諾建議，與其尋找達成目標的辦法，不如尋找達不到目標的辦法，此舉有助於釐清你的混亂思緒，並保有創意。於是，我們從尋找促使團隊形成的辦法，轉為思考讓團隊形成不了的辦法。把這些手段集結起來，成為一套策略，我們稱之為團隊殺手（teamicide）。以下就是團隊殺手的簡單一覽表：

●防禦性管理
●官僚作風
●實體隔離
●時間分割
●品質降低的產品
●虛假的最後期限
●派系控制

這些手法中，有些非常眼熟，它們正是各家公司一直在做的事。

防禦性管理 　　
身為經理人，在面對大部分的風險時，採取防禦姿態相當合理。假如工作時所使用的裝置經常故障，你就得做好備份；假如客戶老是猶豫不決，你就得費心敲定產品規格；假如承包商傾向「忘記」承諾，每次和他們開完會你就得發布會議紀錄。

但是，只有一個地方，採取防禦態度一定會遭到反效果：你無法針對無能的部屬，事前採取防護措施。假如員工無法應付手邊的工作，你就註定會失敗。當然，要是這些人真的不適任，你就應該另覓新人；但是你一旦決定與這支團隊共事，最好的策略就是信任他們。任何防禦性手段，無論怎樣保證成功，都只會把事情弄得更糟，短期內或許可以讓你安一下心，但長期而言將不會有任何幫助，還會扼殺所有促成團隊凝結的機會。

一天，當我向一個專案團隊發表編號9B顧問演說時，我發現自己正在譴責他們，因為他們對某個新系統所提出來的概念，並沒有取得客戶的同意。他們全都面露慚色，其中一人終於說話：「我們都同意應該讓客戶先看過這個東西，但我們老闆已有嚴格規定，未經他的許可，任何東西都不得對外展示。」她繼續解釋，老闆忙到應接不暇，公文匣堆滿了幾個月的工作，他們又能怎樣？只好背地裡做下去，儘管明知最後展示給客戶看時，他們所做的大部分都通不過客戶的檢閱。 ──李斯特

這位老闆不相信自己的部屬，擔心部屬會向客戶代表展示錯誤的東西，擔心部屬的錯會牽連自己，只有自己有能力做判斷，其他人統統不可靠。

假如你就是這位管理者，當然會覺得自己的判斷比底下的人好，你經驗較多，標準也較高，這正是由你來當管理者的緣故。專案裡的每一個階段若是沒有你的介入與判斷，他們就可能會出錯，但那又何妨？就讓他們犯錯吧，你又不是不能推翻決定（並不常），或再對這個案子下達特別的指示。然而，要是部屬認知到自己連一點錯都不能犯，這就等於是清楚而明確地傳達出「你不信任他們」的訊息。沒有比這訊息更能阻礙團隊形成的了。 　　

大部分管理者都自認為很清楚何時該信任部屬、何時不該，但根據我們的經驗，有太多管理者都搞錯了不該信任部屬的時機，他們所遵循的前提就是，只要部屬能正確地執行，或許可以讓他們完全自治。這根本無助於自治。唯一有意義的自由，就是有自由用不同於上司所用的方法來做事。此一概念廣義來說也成立：擁有做對事情的權利（在你上司眼中或政府眼中是對的）並不重要，唯有擁有做錯事情的權利，才能讓你自由。 　　

最明顯的防禦性管理伎倆，就是頒布方法論（「我的部屬已笨到沒有方法論就做不出任何系統」），以及管理者的技術干預，這兩點到頭來都註定要失敗。此外，它們也是最直接有效的團隊殺手，一群不被信任的人，不會有什麼意願聚在一起成為緊密合作的團隊。