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傑克.威爾許創新經營

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內容簡介

  1981年,傑克.威爾許擔任通用電氣總裁兼首席執行長(CEO)時,這家公司的資本額只有130 億美元,並且內部機構重疊十分嚴重,官僚作風、等級觀念盛行。它的不良債務累積如山,患上了典型的「大企業病」。整家公司的價值較10年前縮水了一半!

  2001年,通用電氣成為全球第一家資本總額突破6000億美元大關的公司,總收入達1300億美元,淨利潤從15億美元上升到127億美元,員工則從40萬人削減至30萬人,連續5年高居《財富》雜誌「全球最受讚賞的公司」排行榜首位,比位居第二的微軟公司的得票率高出50%。威爾許也因此而被讚譽為20世紀最成功的首席執行長、「全球第一 CEO」。

  綜觀傑克.威爾許領導通用電氣20年所走過的成功之路,人們不難發現,他其實是用最簡潔和最樸實的思想詮釋了那些看似繁雜的經營理念。也正是因為它的簡潔和樸實,所以才最實際,最實事求是,最一針見血,最切中要害。總歸一句話:最管用!

  威爾許在上任後的第一次年會上,就公開宣告:「要做第一。只要不是第一、第二的部門就關門!」他追問員工:「你願意在第一流的公司工作,還是在不入流的公司鬼混?」他寧可將通用電氣失去競爭力的部門賣給對手,也不願讓它們繼續留下來苟延殘喘。對他來說,通用電氣要是不能做第一或者第二,還不如讓員工選擇到其它第一、第二的公司去工作。

  從重塑企業文化、組織再造,到經營理念的變革,分析起來,就因為他事情不論大小,都非常堅守原則,而且實事求是,做什麼事都要做到最好,不能做到最好的就不要做。所以,20年間,儘管其它許多公司在嚴峻的全球經濟中像多米諾骨牌一樣,紛紛倒臺,他卻不僅始終領導著通用電氣,並且策劃和執行了一連串經營策略,將通用電氣打造成20世紀末全美最成功的企業。

  如今,像居安思危,率先變革;面對現實,不要玩數字遊戲;管理越少,成效越好;像小公司那樣經營;拆除邊界,建立「無藩籬障礙」的公司;正大光明地剽竊……等等,這些最能體現威爾許創新經營理念的樸實語言,早已成為通行全球的「韋氏註冊商標」,引起各國企業家的高度重視。

  2001年12月29日,海爾集團首席執行長張瑞敏說:「實際上,海爾一直以通用電氣為學習的榜樣,並且在管理思路上借鑒通用電氣的許多做法。」張瑞敏毫不掩飾自己對傑克.威爾許的欽佩之情:「如果有機會面對威爾許,我最想要探討的問題有兩個:通用電氣是全世界最大的公司之一,不僅沒有大企業病,還不斷進行企業內部的改造。在通用電氣,從總裁到工人,上下級別不到5層。而在有些企業,上下級之間高達30層。通用電氣這種『零管理』的方式使每個人都充滿活力。第二個就是,海爾今年開始進入金融產業。這對我們是一個挑戰。在這方面,通用電氣是全世界做得最好的。前年它的1200億美元的銷售收入中,金融就占了 500億美元。而且,正是金融發展得最快。我們剛剛進入金融產業,進入這個風險非常大的行業,可能需要向他請教一下。」

  正因為張瑞敏最欣賞威爾許「像小公司那樣經營」的創新思想,才有了這樣一則故事:一名美國海爾產品的經銷商來到青島,在交談時隨口提到冰櫃有點深,拿東西時不太方便。令這位經銷商萬萬想不到的是,從他當天下午5點鐘提出到第二天上午10點鐘,僅僅用了17個小時,一台按照新要求重新設計製造的樣機就擺在他的面前。而在正常情況下,一台新冰櫃,從設計到出樣品,即使是歐洲一些實力雄厚的大公司,沒有兩天的時間也很難拿出來。這就是海爾集團成功的祕訣―—「像小公司那樣反應迅速!」

  本書特別強調「實戰」,就是因為:惟有在面對競爭對手強而有力的挑戰與壓力之下,為了求生、求勝而擬定的種種決策和執行過程才最值得珍惜。經驗來自每一場硬仗,所有的勝利之成果都是靠著參與者小心翼翼,步步為營而得到的。現在與未來最需要的是腳踏實地的「行動家」,而不是缺乏實際的商戰經驗,徒憑理想的「空想家」。傑克.威爾許正是這樣一位集創新經營和實戰於一身的「行動家」。

  閱讀本書,你將會看到,威爾許的創新經營理念並不像火箭科學那般遙不可及,而是每一個人都有機會接觸到的學問。威爾許說:「我們不以世界企管理念的源泉自居,但我們可能是全世界對追求新好理念最饑渴的人。無論這些新好理念在何處,我們都會毫不羞怯地吸納並適應。」

  怎樣把事情做完、做好就是企業的一切―—問傑克.威爾許就知道了。每一位CEO、每一位領導者、管理者、每一位渴望成功的人,都能從本書中獲得收益!
 
 

目錄

第一章:創新經營概要:「只有穩坐第一把交椅,才能真正掌握自己的命運。」
創新經營實戰之一:威氏定律—居安思危,率先變革
‧通用電氣必須主動變革,以適應新的市場環境。
‧面對現實,不要玩數字遊戲  
‧通用電氣想健康而敏捷,必須進行『瘦身』手術。  
‧變革不是猛虎!
創新經營實戰之二:創建「數一數二」的公司制度
‧《富比士》雜誌上的三個「魔圈」  
‧威爾許3個圓圈的思考法  
‧標準不怕定得太高,而是怕不夠高!  
‧一個『兒子』如果經營失敗,公司也會拋棄它!  
‧烤麵包機與CT掃描器之爭
‧拓展自己的思維,不要只滿足於在小範圍「稱雄」
創新經營實戰之三:追求量的突破  
‧併購美國無線電公司  
‧一夜之間完成的超級「飛越」  

第二章:創新經營魔法:「在龐大的公司身軀裏安裝上小公司的靈魂和速度。」
創新經營實戰之一:「管理越少,成效越好。」  
‧我不操作通用,我領導通用。
‧無能的管理者是企業的殺手,而且是職業殺手!
‧做自己最該做的事!  
創新經營實戰之二:「像小公司那樣經營!」
‧小公司裏,人人都是老闆!  
‧像小公司一樣精幹的大公司  
‧永遠不要坐著不動!  
創新經營實戰之三:「速度、簡單化與自信。」
‧不要穿著水泥鞋跑步!  
‧最簡單的方式,實際就是最佳的方式!  
‧不斷給員工施肥澆水,讓他們覺得自己非常棒。  

第三章: 創新經營手段:拆除邊界,建立「無藩籬障礙」的公司
創新經營實戰之一:拆毀所有阻礙溝通的「高牆」  
‧壓平「婚慶蛋糕」式的森嚴等級
‧組織扁平化的大戰略  
‧分享好主意,變成好學的人  
創新經營實戰之二:「合力促進」,免費使用員工的大腦  
‧重新定義老闆與員工之間的關係  
‧創造員工自由發言的空間  
‧挖掘員工的潛能和智慧,釋放員工的自信心。  
創新經營實戰之三:營造公司的學習文化  
‧讓創新的思想在公司內自由流動。
‧鼓勵員工「正大光明地剽竊」!  
‧領導者不要忘記向員工學習  

第四章: 創新經營核心:以人為本,投資於人
創新經營實戰之一:「企業致勝的籌碼:尊重人才。」  
‧花時間與員工交流  
‧走到一線員工面前,解答他們所提出的問題  
創新經營實戰之二:找對人,支付最高水準的薪資
‧「10%淘汰率」的活力曲線  
‧獎勵最優秀的人才
‧ 如果你想得到卓越的人才,那麼,最起碼的環境應該反應出卓越。
‧千萬不要試圖靠著自己單獨完成某件事!
‧給管理人員「洗腦」,對他們進行「CLONE」

第五章:創新經營目標:超越自我,追求卓越
創新經營實戰之一:質量至上!  
‧要做,就別等待!  
‧一個創意要成功,必須一開始就由最傑出的人領導!
‧從客戶出發,為客戶服務。
創新經營實戰之二:「讓每個人都付出150%的努力。」  
‧只要存在一線可以做到比現在更好的希望,就不應該輕易接受當前的結局!
‧把「追求卓越」目標的風險,降為零  

第六章: 創新經營眼光:順應大勢,改變遊戲規則
創新經營實戰之一:全球化經營的布局  
‧全力推動通用電氣的全球化步伐  
‧全球化的通用電氣
‧人才全球化的戰略  
‧全球化在中國
創新經營實戰之二:把服務業視作新的增長點
‧滿足和超過顧客的需要。  
‧全面向服務業轉型的通用電氣  
‧服務業的拓展只能以優質的產品為基礎。  
創新經營實戰之三:進軍電子商務  
‧仔細觀察,等待最佳的切入點  
‧如果你不能將螢幕變成錢,當初就不應當建立它!
‧利用電子商務,在通用電氣官僚主義的棺材板上釘下最後一顆釘子!  
‧傑克.威爾許忠告:瞄準電子商務,切莫失去21世紀的「護照」  

附錄: 傑克.威爾許2001年4月25日在亞特蘭大年會上的告別演講
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789869525404
  • 叢書系列:collection典藏紙本
  • 規格:平裝 / 288頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

創新經營概要:「只有穩坐第一把交椅,才能真正掌握自己的命運。」

傑克.威爾許語錄:

假如你是市場上排名第四或第五的企業,你的命運就是:老大打個噴嚏,你接著就染上肺炎。只有成為市場上的老大,你才能夠真正掌握自己的命運。市場上的追隨者出現又消失,命運叵測。如果你在市場上排名第四,那麼你的命運與那些追隨者相比,不會有太大的區別。因此,你們必須找到根本的戰略方法,讓自己變得更加強壯,努力成為市場上的第一或第二。

傑克.威爾許爭做市場「老大」,全力操控市場的經營思想很簡單。他如此說:「在競爭激烈的商戰中,贏家往往是那些不斷尋找並積極投身於具有良好之前景的公司。不僅如此,他們還堅持做到,在每一個所涉及的領域,都努力成為市場的第一或第二。」

創新經營實戰之一:威氏定律―—居安思危,率先變革

在傑克.威爾許的所有經營理念中,最重要、最具分量者莫過於這條簡單的「威氏定律」:居安思危,率先變革!

嚴格地說,威爾許並不是看到新世界來臨的第一人。他的最大成就是在看到新世界來臨之後,能夠大膽面對新事物所需要的巨大而痛苦的變革,而且比工商業界的其他任何人都更為迅速有力地進行變革。他把經理們帶進這個我們仍生活在其中的新世界。同樣重要的是,他給各地的企業家展示了一種著手進行任何變革的方法。

上任伊始,他就敏銳地洞察到:不立即進行有效而徹底的變革,通用電氣公司的前途肯定很不樂觀。同時,他超人的敏銳嗅覺告訴他:一場前所未有的變革就要來臨,這場變革本身所攜帶的能量足以擊跨任何企業據以為傲的「堅實」根基。

當時的大多數企業家似乎都還沒能看到這一點。畢竟,變革並不是一件受人歡迎的事。相反,他們往往喜歡安於現狀。因為現狀是他們所熟悉的,因此也是安全、舒適的。不僅如此,現狀還是他們多年成就的積累。與現狀相比,變革就像是敵人,企圖摧毀現有成果的可怕敵人。

「我相信,沒有人會喜歡變革。面對變革,人們往往一開始便表明立場:『我就是喜歡現在的樣子……我之所以待在這兒,就是因為我喜歡這裏的一切。如果不喜歡現在的這些,我為什麼不換個地方呢?』」

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