紐波特不是資訊管理大師,也非科技先驅者,而是一個深度學習者、深度工作者,他認為破壞人們的深度工作與深度學習的主因是繁重且瑣碎的往來聯絡。想起某個工程師說過的笑話,要做好工作,先斷了網路 (另一種說法是斷了即時通訊軟體)。人類意識善於分心,收到一個交辦工作的 Email 甚至是 LINE 訊息隨時都可阻斷你,就像一台跑車不停地被紅綠燈擋下來,頻頻在起步 (加速) 與煞車 (減速) 間來回,原本的高速行駛相形無用武之地。
另一個過動蜂巢思維隱憂是,處理事情成本太高,你會失去辨別『重要度』與『緊急度』的能力,如果手邊有一分兩天後要交出去的資料,偏偏遇到主管丟資料插隊,很可能就會以主管優先而延誤了手中的工作。事實上,細微小事充塞了我們的工作排程。在丹.希思《上游思維》中也提到,認知資源被占據之後,人們深陷在隧道效應,只能處理手邊的工作,而未能處理更長遠、思維更為更全面 (你只處理緊急的 A 事件,就會放掉重要的 B 事件)。急急忙忙、倉促的後果,就是無法做到最好,甚至是工作屢屢被退件 (連 A 都做不好)。
事實上,在豐田汽車製造業早就有『看板生產』的概念,從生產線的主管到生產線員工,人們壓根不需要對話就能順利完成所有的生產工作──他們利用『看板』作為溝通,無論是取用物料、生產何種產品、以至於每日的完成生產數量。看板取代了溝通、也取代了 mail 。一旦生產線發生異常時,也利用看板停止生產,並移轉這份責任到品質管理人員身上做解析。看板不僅代表是產品、也代表著溝通渠道與分權管理。順道一提,豐田生產管理中有所謂的七大浪費,其中的『等待的浪費』、『動作的浪費』就相當貼近書中所言。看板的管理方法是否能成為知識工作者的管理方式呢?答案是可行的,重點是減少溝通成本與浪費,運用甚麼方法則不是重點。
我們假想的未來,如果新創產業不再遵守工業革命、福特沿革以來的管理概念,如果能提高生產者的效率,又能讓 CEO 減少糾結、盯梢的時間,何樂而不為?
#不同程度的緊急聯繫
紐波特在書中提到概念:一個是與客戶做好協定,視不同的緊急程度而採用不同的溝通渠道。另一是開除惡客戶(這個....)。最淺薄的認知與行事方法,就是把工作上的緊急程度作出區分:緊急程度最低者用 Email 溝通。緊急程度居中用即時通訊溝通。而直接使用電話作出溝通,則是緊急程度較高者。這是現代的知識工作者需要與客戶、同仁達到協定的行事原則,並告知他們會統一在那些時段接受 mail 或回覆訊息,而不是如客服機制般追求一小時內回覆。
《沒有 Email 的世界:過度溝通時代的深度工作法》是結合時間匱乏與管理風格的商業書,對於知識工作者或一般的白領都有幫助。在書末作者也提到,當他完成了《 Deep Work 深度工作力》之後就開始有這本書的構想 (可見得紐波特收到的 Email 之多有多麼令他苦惱)。