在網路上看到，黃仁勳的私房書單中有這本書，並評論說：「對商業和破壞式創新有興趣者的必讀書單」，我因而找了這本書來讀。

我本身對商業管理完全外行，書中的內容對我而言有些專業，斷斷續續花了很長的時間讀完，但仍能從書中獲得很多觀點與思考。

本書主要探討原本成功的大企業，面臨新市場或新科技的挑戰時，往往無法適時轉換，而被新的企業所取代。

成功的大企業其經營模式專注於在既有的市場或既有的價值網路，以延續原本成功為主要目標，但突破性科技或破壞性創新是創造新的市場、新的價值網路，在這些新技術出現之初，尚不知其市場潛力，或利潤偏低，這對成功的大企業而言，沒有投入的誘因，但是當新技術創造新的市場需求時，原本的大企業卻已來不及追上新的企業。

作者也提出企業面對破壞式創新的幾個選擇：（1）直接收購其他新創公司，（2）在原有的企業組織架構中發展創新，（3）從現有組織中，獨立一個組織，由其發展新技術。
基本上，作者認為第二個選項的成功機率極低，因為破壞式創新其商業模式與運作流程都與企業既有的模式不同，需要全新的思維與組織流程，這也是大企業難以發展出突破性科技的原因。作者認為只能從其他公司得到或獨立新部門的方式發展突破性的創新。

本書出版於1997年，書中提了眾多企業的案例，特別是硬碟產業，但有些案例年代比較久了，而電腦產業的變化又特別快速，使得這些案例在我現在讀來多少有些陌生。

我不禁想，有哪些我比較熟悉的例子可能符合本書討論的破壞式（突破式）創新：
1.燃油車到電動車；
2.映像管螢幕到液晶螢幕（不只改變電視、電腦，有推動筆電、平板、車用電腦等新產業）；
3.中央處理器（CPU）到圖形處理器（GPU)（現在變成加密貨幣和AI運算的工具）。
我不確定是否符合，只是讀書時聯想到的例子。

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黑皮哥

Lv.9

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5.0

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2023/06/06

本書為「創新」提供了全新的思考面向，拋棄過往將創新視為同質性的思考方式，依特性將創新分為「延續性科技」與「突破性科技」兩種，不同的企業在面對兩種創新時，將擁有相當不同的優勢與劣勢。

例如，老牌的大企業在面對延續性科技時，可以運用其現有的產線與客戶，在延續性科技的創新上佔有優勢。相對地，當創新屬於突破性科技時，這些大企業反而受限於客戶的需求，而無法將資源投入於突破性科技的研發上。突破性科技所能提供的利潤，也不足以支撐大企業的營運。因此，大企業在突破性創新這一塊的劣勢相當明顯。

在第十章，作者假設自己是電動車的專案經理，思考要如何開發電動車市場，以此為例作為企業管理創新的範例。此書原文版是1997年的作品，當時電動車的科技仍在剛起步的階段，因此，在現今電動車在全球的市占率已經超過10%之際，回頭來看當時作者的想法與預測相當有趣，也能驗證其預測正確與否。

作者大部分的預測都與現況相符，包括由新創企業先打入電動車市場、電動車市場相異於油車的主流市場等等。不過，作者預測電動車廠商會以較低的總價格來吸引新的客群，這點倒是失準了。現今市場上的電動車價格無不比油車還來的高許多，甚至朝高階車款市場來發展。我想，值得去思考其中為何會有這樣的差異，若能有什麼想法，想必是能對創新有更深刻的認識與理解了。

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