創造新財富：企業轉型的利基策略

第一部　轉型的概念
 
第一章　事業轉型的挑戰
 
我的公司今天價值多少？五年後價值多少？
 
我的事業設計過時了嗎？我的下一個事業設計應該是什麼樣子？
 
有哪五種措施能抓住我們這一行下一個價值成長週期？
 
從一九八四到一九九四年間，國際商業機器公司（IBM）和迪吉多公司（DEC）的市值減少五百五十億美元，微軟（Microsoft）、英代爾（Intel）、安達信（EDS）公司獲利共達八百億，電腦產業內的價值重分配，正迅速而劇烈地進行著。
 
同一個十年裡，小型鋼鐵廠紐科公司（Nucor）的營業利潤率是一貫作業大煉鋼廠的兩倍，紐科公司創造的市值，比營業收入是紐科公司兩倍大的美國鋼鐵公司（U.S. Steel），多了五十億美元。二十年來，大鋼鐵廠的市值流失不少，而且流入和大鋼鐵廠很不相同的四種事業設計。紐科公司的小型鋼廠模式是其中一種。
 
從一九八三到一九九四年，許多傳統百貨公司的市值停滯或下降，零售業有五種新事業設計的市值卻增加了一千億美元以上。
 
這些例子是否表示︰大規模的管理是一種失當型態？雖難以肯定，但卻反映出傳統的事業設計日漸衰頹，企業的價值加速流失，趨勢轉移到設計較佳、能夠擴大客戶用途和企業利潤的其他事業設計。
 
大家普遍承認產品有生命週期，從成長階段一直到沒落階段，卻沒有同樣認清事業設計也有生命週期，也會到達經濟上衰頹的階段。顧客心目中最重要的問題是需求，需求會涵蓋在他們所獲得的產品或服務中，也會超出他們所得到的產品或服務範圍，顧客的需求本來就有改變的傾向；為他們服務的公司的事業設計卻經常維持不變。公司事業設計配合顧客需求結構的機能破裂時，價值轉移就開始出現。
 
價值轉移與事業設計
 
價值會從過時的事業設計，轉移到更能滿足顧客最重要需求的新設計。事業設計是一種綜合體，包括公司如何選擇顧客，如何界定自己提供的產品或服務，如何與聚不同，如何規定本身要負責和必須委外執行的工作，如何調度資源、追求市場，如何為顧客創造實用功能，以及如何抓住利潤。事業設計是一種整體系統，綜合了對顧客提供實用功能及從中賺取利潤的活動，公司可能供應產品、也可能提供科技，但是不管提供什麼，都是以公司各種活動和關係形成的綜合系統為基礎，這種基礎代表公司的事業設計。