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豐田人的凝與動:部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候,如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來?

トヨタ式「すぐやる人」になれる8つのすごい!仕事術

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內容簡介

  ◎會議中,沒人問問題;出事了,部屬卻回一句:「我不清楚這該怎麼做……。」
  ◎你的指令還沒下完,資深老鳥馬上回:「這件事我不會,你找別人吧。」
  ◎「我不想思考,你直接跟我講怎麼做吧!」你也有這樣的員工嗎?
 
  公司裡,最難處理的人,不是最厲害或能力最糟的員工,
  而是那些叫不動、老犯錯、愛拖延、以及藉口一堆的部屬,
  這群人常花很多時間「爭辯」,卻用很少時間做事,進而影響組織士氣。
 
  你也有這樣的部屬嗎?很多嗎?你可以學學豐田的管理。
 
  本書作者桑原晃彌,是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子,
  他深入採訪過無數個運用豐田生產方式的工作現場後發現,
  只要掌握豐田特有的「凝與動」模式,再笨懶慢的部屬,都可以馬上動起來。
 
  ◎豐田人這樣「動」:追求效率也重視遲鈍
 
  如何要求員工準時?你得改變時間單位:把天換成小時,小時換成分鐘。
  但求快不等於求好,追求速度前,要先做好必要的「遲鈍」。
  什麼是豐田特有的遲鈍?
 
  ◎培養收拾力,再混的員工都不會出錯
 
  多數公司會要求整理,豐田卻重視整頓,差一個字差在哪裡?
  為什麼豐田工廠裡,沒有正在找東西的人?也不要員工工作太賣力?
  因為豐田主管非常清楚:機器不會壞,都是人弄壞的!
 
  ◎豐田人的凝:不光一人煩,而是百人一起惱
 
  優秀組織不能只依賴王牌員工,因為再厲害的人也有不擅長的事,
  有了一軍,還要培養二軍與三軍,因為二軍多半比一軍努力;
  各部門的座位也別隔太遠,因為實牆會造成心牆。
  什麼才是豐田人眼中的團隊合作?不是一團和氣,而是要能和睦的爭吵。
  萬一大家都沒有異議?那你就製造一個出來。
 
  除此之外,豐田主管還有哪些讓部屬動起來的方法?
 
  .不要一口氣把工作難度升到最高,要一點一點往上加!
  .允許部屬,萬一失敗,就大聲說:「我失敗了!」
  .絕對不要問部屬:「懂了嗎?」而是要他做給你看。
 
  組織裡,那些叫不動、老犯錯、愛拖延、藉口一堆的部屬,
  豐田主管如何讓這些人願意動起來?本書有答案。
 
各界推薦
 
  國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事/楊大和
  創新管理實戰研究中心執行長/劉恭甫
 

作者介紹

作者簡介
 
桑原晃彌
 
  1956年,生於日本廣島縣。財經新聞工作者。畢業於慶應義塾大學。在產業報擔任記者累積經驗之後,自行創業成為獨立新聞工作者,並在若松義人社長創辦的公司中擔任顧問,而此社長是以推廣豐田生產方式而聞名。
 
  以顧問身分,採訪了許多採用豐田式生產管理的工作現場,及接受過豐田生產方式創始人──大野耐一指導的豐田員工,所以主導了不少談論豐田式生產管理的書籍和教科書的製作。另外,還以研究史蒂夫‧賈伯斯(Steve Jobs)、傑夫‧貝佐斯(Jeff Bezos)等IT企業的創辦人,和本田宗一郎、松下幸之助等成功的創業家為畢生事業,並不斷對外傳播與人力資源開發及各種成功法則有關的訊息。
 
  著有《蘋果、亞馬遜都在學的豐田進度管理》、《沒了賈伯斯,蘋果為什麼還能這麼強?》(以上皆由大是文化出版)、《史蒂夫‧賈伯斯名言錄》、《為史蒂夫‧賈伯斯結果掀起革命的神奇快速工作術》等書。
 
譯者簡介
 
劉錦秀
 
  東吳大學日文系畢業,曾任出版社國際版權部經理。譯有《一分鐘降血壓操》、《日本人不說但外國人一定要懂的日本禮儀》、《做事輕鬆的人都很懂的正向誘導技術》(皆由大是文化出版)等書。
 

目錄

推薦序一 成果來自於行動──豐田的行動哲學/楊大和
推薦序二 三字訣讓團隊動起來:少、簡、輕/劉恭甫
前言 豐田人的凝與動:與其一人走百步,不如百人各走一步
 
第一章 豐田人這樣「動」:追求效率也重視遲鈍
1 與其熱烈爭辯,不如先進行小試驗!
2 想縮短工時,先改善工作內容
3 今日問題今日修正
4 不要突然進行大改革,先累積小改善!
5 重做,最浪費時間!
6 追求速度前,先做好必要的遲鈍
7 拿出成果,那些反對者就會閉嘴
8 改變時間單位:把天換成小時,小時換成分鐘
9 工作收尾前,多堅持五分鐘
10 不要取平均值,要以最快的人當標準
11 速度,只有在追求安全的前提下才有意義
12 豐田人的口頭禪:怎麼做才辦得到?
13 以15分鐘為單位,做時間管理!
豐田改善傳說 ① 不論成功或失敗,都要靠眼睛確認
 
第二章 培養收拾力,再混的員工都不會出錯
14 整理與整頓,哪裡不一樣?
15 豐田的工廠裡,沒有找東西的人
16 機器不會壞,都是人弄壞的!
17 防止整頓完後又恢復原狀
18 要做到零垃圾,重點不是出口,而是入口
19 萬一發生事故,主管一定要親赴現場
20 任何組織都需要微管理經理
21 整頓最高指導原則:再笨的人都會
22 規則不合時宜,馬上改
23 努力也有表裡,不要疏忽「裡」的努力
24 製造工廠裡也需要的服務和微笑
豐田改善傳說 ② 總之,做做看!
 
第三章 豐田人的口頭禪:先問五次為什麼
25 不要才想一天,就急著說自己做不到
26 覺得不方便,就是改善的最佳時機
27 萬一失敗,就大聲說:「我失敗了!」
28 真正的原因,就在五個為什麼裡 !
29 針對一個問題,提出數個解決方案
30 不要當問題「診斷師」,要當問題「治療師」
31 按照主管說的指示,再多做一點點
32 豐田式生產的精髓:加乘式經營
33 用五千萬做到五億的成果
34 部屬就算失敗,也不能直接告訴他答案
35 誠實面對:是景氣不好,還是員工有問題?
36 不完美的建議可以激發完美點子
37 機器不是買了就好,重點是誰來操作
豐田的改善傳說 ③ 打鐵趁熱 好運也能攬過來
 
第四章 組織裡的浪費,比你想像中的多
38 先替浪費下定義,大家的標準一樣嗎?
39 「沒有問題」的問題,就是最大的問題
40 重新檢視自認為理所當然的事
41 好主管得讓員工做事不要賣力
42 浪費必有因,多半因為不平均
43 加班也做不出成果時,就準時下班吧
44 永遠有細微的多餘可以被發現
45 「專心一點!」「小心一點!」都是廢話
46 浪費不用刻意找,它會自己跑出來
47 無效會議也是一種浪費
48 用四個人,完成八個人的工作
豐田改善傳說 ④ 不想「能否做」,只想「如何做」
 
第五章 掌握五大要點,豐田人這樣寫報告
49 想跟我談?先整理一頁報告!
50 豐田式報告,只能寫五個重點
51 做了沒人看的資料,立刻喊停
52 最好的報告就是不用說明,對方也看得懂
53 把工作目標貼出來,讓所有人都看得見
54 豐田的最大資產:失敗報告書
55 不能只是展示資訊,要有解決方法
56 點子好不好,做了才知道
57 人人都要有一本「防止錯誤再發生筆記」
58 製作資料前,先想「為誰而做」、「對誰有用」
59 主管看完報告後,要再去現場驗證
豐田改善傳說 ⑤ 失敗了?那就再試一次!
 
第六章 改善不能只用嘴巴講,組織得先「動」
60 學了卻不會用,等於沒用
61 改革方案都差不多,關鍵是誰撐得久
62 豐田主管不會問部屬「懂了嗎?」
63 企業三年不變就會退步
64 從小地方開始改,阻力比較小
65 組織越大越要重視橫向傳達
66 你是執行計畫,還是照著計畫執行?
67 有些改善無法速成,經營者得有耐性!
68 沒有人想要改善,除非先體會到好處
69 不能只是做,而是要做到底
70 大家都沒有異議?那就製造一個出來
71 只要能說服反對者,你的計畫就會成功
豐田改善傳說 ⑥ 所謂成功,都是失敗累積出來的
 
第七章 豐田人的凝 : 不光一人煩,而是百人一起惱
72 領導者不能只依賴王牌員工
73 有問題不要一個人想,拿出來和團隊討論
74 真正的團隊合作源於和睦的爭吵
75 不要一人煩,要百人一起惱
76 實牆會造成心牆,員工彼此不要坐太遠
77 聽部屬說話時,放下手邊的工作
78 人際關係,要有縱的、橫的、斜的
79 有了一軍,還要栽培二軍、三軍
80 王牌員工,也會有不擅長的事
81 工作無法只靠權限和權力推動!
82 主管了解部屬要三年,部屬看穿主管只要三天
豐田改善傳說 ⑦「想成為什麼」的人很多,「想做什麼」的人卻很少。
 
第八章 成長與改變,不會馬上發生
83 改善要在公司業績最好的時候進行!
84 不要重複成功,也不要重複失敗
85 擺脫好景氣,也要擺脫壞景氣
86 選世界最強對手當目標,而非觸手可及的對手
87 小事馬虎的人,成不了大事
88 不能只有「成本知識」,要有「成本意識」
89 改善,小事的累積
90 成功人士必備三過程:執行、失敗、挑戰
91 不要一口氣把難度升到最高,要一點一點往上加!
 
參考文獻
 

推薦序一
 
成果來自於行動──豐田的行動哲學
國立成功大學製造資訊與系統研究所教授、台灣精實企業系統學會常務理事/楊大和
 
  豐田生產方式是實踐哲學,透過「做中學」(Learing by Doing)的解決問題過程來培育人才。只有付諸行動才可能有成果,才不至於流為空談。
 
  豐田生產方式(Toyota Production System,簡稱TPS)之神大野耐一就曾說過:「用腳去看,而非用眼看;用手思考,而非用腦思考。」這個說法似乎背離常識,但是他這番話語重心長,是要勉勵豐田人走進現場,所以「用腳去看」;是勉勵豐田人要立刻行動,所以「用手思考」。
 
  筆者多年來研究和實踐TPS的學習過程中,曾三度前往日本東京大學(2011年起,每隔四年前往常駐進行半年研究,計常駐一年半時間)與各產業現場實地的觀察與研究,發現日本進行「團隊式的人才培育」的產業轉型方向,與歐美偏重工具、技術、創新的方向有所不同。也體會出「一流的人才放在二流的成長環境,將產生二流的成果」;反之,「二流的人才放在一流的成長環境,將產生一流的成果」。所以,達成卓越成果的關鍵,在於如何建構能夠持續改善的人才培育系統。
 
  如何能夠建構持續改善的人才培育系統,讓組織接納「有問題是一件好事」的企業文化?當組織接納有問題是一件好事,才能在日常工作中不斷改進,進而從解決問題的過程中,培育出有能力解決問題的人才。
 
  豐田汽車全球30萬員工的共同價值:「Toyota Way 2001」,是全球豐田實踐綱領。它揭櫫兩大原則──持續改善與人性尊重。前者又包含三個次主題,分別為現地現物、挑戰目標、持續改善;後者包含兩個次主題,包括團隊合作、人性尊重。它提供很直接的原則,來引導豐田人尊重異見、學習接納,合作解決問題,並從中培育人才。豐田自1950年以來連續獲利近七十年(2009年因金融海嘯為例外),自然是歸功於豐田的卓越人才培育系統。
 
  但是,自認為「知道問題」跟「採取行動」之間,通常是多數人的障礙。本書作者從他多年對於豐田的研究與實踐,以淺顯易懂的文字,闡述如何建構豐田做中學的持續改善企業文化和人才培育系統。本書從立刻行動的觀點,歸納出8個面向──速度、收拾力、問題解決、杜絕浪費、A3資料整理術、PDCA(Plan-Do-Check-Act)+F(Follow up)、團隊力量、成長力等,來建構具行動力的持續改善文化。
 
  每個面向皆提供約十多則具體做法,每則做法皆以簡單易懂的精煉文字來說明,並輔以漫畫示意圖,讓讀者可以用最直接的方式,達到心領神會的階段,進而立刻付諸行動。書中所條列的具體做法,已經很善巧的把TPS的人才培育法納入,例如:杜絕浪費、A3資料整理術(也稱為 Toyota Business Practice)、PDCA+F、5S等。這也符合 Toyota Way 2001,所揭櫫的持續改善與人性尊重理念。
 
  臺灣缺乏天然資源,卻有優秀的人力資源,然而這些資源仍需要開發與琢磨才能培育而成。本書對於想學習豐田人才培育系統的人來說,是很好的日常指南;對於正在實踐TPS的讀者而言,是很好的提醒與下手處。因為是人才培育的標竿想法和做法,本書亦適用於不同行業建構卓越的人才培育系統。所以,各行各業的讀者皆可從本書中獲益。
 
推薦序二
 
三字訣讓團隊動起來:少、簡、輕
創新管理實戰研究中心執行長/劉恭甫
 
  我在企業進行創新思維課程當中,經常分享全世界最創新的企業個案。豐田汽車因為連續多年名列全世界最創新的企業之一,也是我長期研究的對象,所以當我看到這本書就迫不及待閱讀。而閱讀之後,我發現大部分的書都是從豐田的品質與製造流程的角度來分析,這本書則是採取團隊合作的角度,讓我更能看清楚豐田創新的核心關鍵,就是「團隊」。這本書用「少、簡、輕」3個祕訣,讓團隊動起來。
 
  第一個秘訣是「少」:花時間找東西不是工作,必須將找東西所浪費的時間減少。
 
  作者舉了一個例子讓我印象深刻:某位企業的高層幹部D先生,因為公司在討論是否要引進豐田生產方式,所以就來參觀豐田工廠。參觀之後,D先生把自家公司的做法和豐田做了比較,赫然發現自家公司員工都在找東西,而豐田沒有。豐田認為,找東西是一種浪費,必須減少找東西所浪費的時間,所以「少」是豐田生產方式的精髓。
 
  第二個秘訣是「簡」:簡單易懂,用讓別人也能夠理解的方式傳達。
 
  在豐田有個鐵則,就是把文件歸納成一張A3大小的紙張。理由是,歸納成一張A3大小之前,一定會反覆思考,而簡潔扼要的資料,就不會剝奪閱讀者的時間,也可以加快閱讀者的判斷。厚厚一疊資料對省去浪費、快速工作而言,是一種干擾,所以「簡」單易懂,用讓別人也能理解的方式傳達,就是豐田的創新關鍵。
 
  眾所周知,世界最成功的投資家華倫.巴菲特(Warren Edward Buffett)非常在意能讓非專家的一般投資大眾,都能看得懂自家公司的股東年度報告;蘋果的創辦人賈伯斯(Steve Jobs)要求,要讓小一學生能看得懂自家產品的使用說明書,所以蘋果大多數的產品,就算沒有說明書也能夠操作。
 
  第三個祕訣是「輕」:不是流汗,而是不流汗也可以輕鬆做的工作方式。
 
  作者在書中舉了一個令我拍案叫絕的例子。
 
  某天,豐田生產方式創始人大野耐一和合作公司的廠長在現場巡視時,看到某位員工滿頭大汗,抬起很重的汽缸本體。廠長用很滿意的口吻說:「辛苦了,你很賣力!」大野耐一卻提出疑問:「為什麼他要抬汽缸本體?」一問才知道,原來是滾輪輸送帶壞了無法即刻修理,這位員工迫於無奈只好抬汽缸本體。於是,大野耐一斥責廠長:「你讓部屬做這種工作是什麼意思?抬汽缸本體本來就不是人做的工作,你還誇他『很賣力』?馬上去查還有沒有類似的情形!」廠長讓部屬去查,結果有三個類似個案,大野耐一又大聲斥責:「你們的工作不是讓部屬汗流浹背,而是要想辦法讓部屬不流汗也能輕鬆做事。」
 
  我認為少、簡、輕是《豐田人的凝與動》這本書最重要的核心觀念。這本書以淺顯易懂的案例與說明,帶領讀者領導你的團隊「與其一人走百步,不如一百個人各走一步」。讀完這本書之後,我相信你一定會發現,團隊裡的每一個人,只要了解如何正確的努力,就可以一步步蛻變成「馬上做的人」、「會做事的人」,你更能夠領導你的團隊,有效解決團隊問題。誠摯推薦本書給希望高效領導團隊的你!

前言
 
豐田人的凝與動:與其一人走百步,不如百人各走一步
 
  豐田工作術中,有一句話是「與其一人走百步,不如百人各走一步」。
 
  像蘋果創辦人史蒂夫.賈伯斯這樣的超級巨星,或許一個人就可以向前走一、兩百步,然而普通人只能夠一步、兩步、三步,慢慢向前行。但豐田認為:這般普通的人,只要彼此分享每天的智慧,某天就能夠以團隊之姿,到達一個厲害的境界。
 
  豐田工作術裡的 Know-how,會讓公司內的普通人,只要正確的努力,就可以一步步蛻變成馬上做的人、會做事的人,而最關鍵的一點,就是正確的努力。無論是運動還是經商,要有一番成果都必須努力,但難免會弄錯方法和方向。
 
  這時,就容易有「我都這麼努力了,結果卻……。」、「努力不一定有回報!」之類的想法。在這麼想之前,我希望大家能先問問自己:「我所做的努力是對的嗎?」天天加班到深夜,連假日都要到公司上班,卻做不出半點成績,這樣的努力非常痛苦。但是,靜下心來仔細思考,或許就可以找到更好的工作方式,抑或發現更值得研究的地方。
 
  簡單來說,如果弄錯了努力的方向,不論怎麼埋頭苦幹都不會有好成果。努力要用智慧,要懂竅門,不是不顧一切的拚命衝。
 
  豐田工作術中,有一種思維叫做「杜絕浪費」。大家要找出潛藏在職場中、工作中的浪費,並澈底杜絕,如此就能看到努力方向。話雖如此,但人不可能從一開始,就只做有效率的事情。當然,或許有人可以靠自身卓越的才能,創造驚人成果,但大多數人的才能都普普通通。
 
  因此重要的是,普通的人能創造多少不凡的成果?反過來說,即使乍看之下是浪費的事情,也要馬上嘗試做做看。做了之後,就會知道什麼地方是多餘的;只要做了,就能了解如何行動,能避免不必要的努力,並讓工作更順暢。只要反覆嘗試,就能提升工作速度與品質,交出一番成績,且在嘗試當中,還能學習到準確的努力方法,並用最少的努力創造最大的成果。
 
  我再重複一次!最重要的是要養成「馬上做」、「先做做看」的習慣。社會上最不缺潑冷水的人。例如尚未行動就有人說:「就算這麼做,也只是白費力氣。」而豐田工作術的基本原則,就是「先做做看!有問題再改善!」因此,我希望各位看完本書後,如果也認同其觀點,就即刻行動。透過行為,將認同轉為信服之後,便能成為讓自己成長的養分。
 
  如果本書的內容能夠對各位讀者有些助益的話,將是我最大的幸福。
 

詳細資料

  • ISBN:9789865548216
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 320頁 / 14.8 x 21 x 1.64 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

改變時間單位:把天換成小時,小時換成分鐘
 
某中小企業的老闆很自豪的對在豐田工作的好友說:「之前的交貨時間是7天。但經過不斷改善後,我現在可以縮短成 3 天。」這位豐田員工聽了之後,在讚賞之餘又補了一句話:「把7天變成3天,真的很了不起。那麼接下來,就可以考慮把 3 天想成72小時,然後讓交貨時間再縮短一、兩小時如何?」
 
老闆聽到這些話,首先想到的是:「什麼!還要縮得更短?」但是,因為朋友說的是一、兩小時,便覺得自己應該還可以做得到,所以就下定決心表示「我要再繼續努力!」
 
如果以天數來思考交貨時間,很容易會認為「這已經是極限了。只要這樣就行了」,但如果以小時來思考的話,藉由縮短一小時、兩小時,或是10分鐘、20分鐘,總有一天就能夠將交貨時間縮短到2天。把天數換成小時,再把小時變更成分鐘,就會多出很多改善空間。
 
亞馬遜想要引進某種服務系統時,每個人都認為「不但要多花很多時間,而且還非常愚蠢」,但是創辦人貝佐斯卻斬釘截鐵的說:「只要48小時,應該可以做到。我希望如此,就這麼做吧!」要落實速度工作術,時間單位非常重要。
 
追求速度前,先做好必要的遲鈍
 
說到提升工作速度,有人會誤以為就是求快,但最重要的是,要先弄清楚把時間花在哪裡,才能快速獲得成果。
 
1980年,從美國加州大學柏克萊分校畢業歸國的孫正義(軟銀集團創辦人),在福岡設立了軟銀的前身「Unison World」。當時,他開始蒐集想做的生意和四十餘種相關事業的資料並做詳盡的調查。
 
孫正義從那時候就在想:「總有一天,我一定要成立有數兆日圓規模的公司。」之後他根據各種調查資料,決定開始做電腦軟體批發。爾後,在1981年的10月的日本電子展(JESA)中孤注一擲,建立了日本最大軟體零售商通路。
 
孫正義雖然很執著速度,卻不會在準備不足的狀況下,慌慌忙忙展開事業。除了擁有絕對的自信之外,他更會花時間做足萬全的準備。因此,他總能順利出擊,而且最後都獲得良好成績。
 
豐田的「沉鬱遲鈍」思考模式也有異曲同工之妙。意思是,要開始做什麼時,一定要花相當的時間尋求共識、檢討各種問題,一旦決定策略後,就一氣呵成。要快速工作,不能只單純求快,必須要做好事前準備。

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