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轉型之前，我們如何看待問題
當世界進入高度全球化、資訊化，商業局勢的變化速度加劇，很多過去仰賴經驗做決策的經營者在這一波浪潮中都感受到決策失準的比例越來越高。面對外部挑戰的應變能力不足，在市場高度競爭之下優勢早已不復存在，因此紛紛思考轉型的可能性。
但若我們深入思考這個問題，或許會發現，轉型其實是個偽命題，真正的問題在於我們看待問題的方式。我們不會為了轉型而轉型，轉型只是手段，企業的目的是為了解決問題。當我們錯把手段當目的，就很容易花費了大量的心力去解決了一個錯誤的問題。
舉例來說，在企業內，我們時常可以看到「提升營收」或「改善營收」這樣的目標，當企業設定這樣的目標時，通常也意味著他們將目前公司的關鍵問題設定在「營收」上。但若經營層懂得進一步自問「提升營收後會解決什麼問題？」以及「除了提升營收外，沒有其他解法了嗎？」或許就會發現公司實際的問題其實是產品缺乏競爭力，或者利潤持續衰退的問題，而營收下滑，只是問題的現象。
如果你認為問題在營收上，你就會努力增加訂單，而當你將問題放在產品上，你就會試著去改進產品，設定的問題不同，採取的行動也會不同。
過去經驗裡，我發現那些總是能做出好決策的決策者，他們面對問題的第一個動作往往是先試著描述與釐清問題，而要能清楚掌握現況，便需要蒐集足夠多的資訊與證據，來確保我們對現況的認知是正確的。和本書裡提到的蒐集證據，拼湊全貌的概念基本上是一致的。
在拼湊出全貌後，我們對現況的掌握，對問題的定義會相對具體而客觀，但我們仍然很容易落入過往經驗的侷限，或者思維的陷阱當中。
直觀的認為營收下滑時，就想辦法提升營收，服務滿意度下滑就想辦法改善服務滿意度，在腦袋裡就直接將其他可能性排除掉，所以最終採取的行動還是無法解決根本性的問題。在前頭，我提到企業需要的不是轉型，而是需要改變看待問題的方式。
如果能在蒐集完證據後，試著對自己提問，試著挑戰自己過去的觀點，試著去思考其他可能性，獲得的答案可能就完全不同了。
我特別喜歡本書使用「檢核表」的方式來檢視自己是否有出現明顯的思維誤區，這種自我檢核是我很常用來做自我提問與驗證的方法，可以防止出現低級且重複的問題。
我相信，若能運用這本書提到的方法，改變自身看待問題的方式，問題自然迎刃而解。
游舒帆Gipi（商業思維學院院長）
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放棄做決策，就是放棄把明天過得更好的權利
很多人以為位居要津者才需要做決策，其實，社會上每一個人，無論在工作或生活上，隨時都在做決策。
小決策做對，明天就會過得比今天好。很多重要決策都做對了，那未來就會比現在好。反之，亦成立。一位女士，雙十年華時和一位醫生結婚，胼手胝足開立診所，生養三個小孩，年紀相仿。註冊私立小學，望子龍鳳。要撐起這樣的家庭，她一天要做出的決策，多如螻蟻，足以耗盡她的精神，讓她隨時煩躁抓狂。
早上她可能要煩惱得準備什麼早餐，載孩子半小時路程上萬一遇到馬路整修要改走哪條路？要不要安排補習？晚上幾點垃圾車會來？諸如此類，不一而足。
其實她做的早餐，一點都不好吃，她覺得自己做的很辛苦，端上桌的卻是沒炸熟的立大雞塊，咬開還有一點細碎冰塊。有時她累到懶得做早餐，叫小孩連喝數天嘉南羊乳，小孩喝到快吐，後來舉手投降，放棄訂購。不是嘉南羊乳不好，是沒辦法每天把羊奶當全餐喝到飽。
上學這條路，對私立小學生來說很尷尬，通常只有三個選擇，一是校車，二是計程車，三是家長接送。如果校車路線沒經過，覺得計程車太貴或不安全，通常只剩下家長接送這個選擇。在車上的相處時光，家長精神上、體力上如果沒有足夠的餘裕營造一個陪伴小孩說話的環境，那這趟只能稱之為「接送」，絕對稱不上「家長接送」。送完小孩上學，醫生娘又要煩惱今年診所的流感疫苗怎麼叫貨，去年一堆登記說要來打針的民眾，有的爽約不來，電話也找不到人，最後報廢一堆疫苗，錢沒賺到，只累積了疲勞。
上述之例，主角其實沒弄清楚每一個痛點真正的問題是什麼。遇事往往都用直覺反射處理，沒有釐清根本問題。舉例來說，其中的接送問題再往上溯源，根本不是接送問題，而是小孩能（輕鬆的）準時到校的問題，釐清問題後，答案昭然若揭。選讀離家近而辦學卓著的公立學校，或者搬家，搬到私立學校附近，然後走路上學。搬家？你以為這是天方夜譚嗎？不，真有其例。
嘉義縣番路鄉的廖銘寄和鍾淑家果農夫婦，幾十年前，「為了讓孩子免於遭受通車之苦，多點時間專心唸書」，從鄉下搬家到嘉義市區，父母自己通車種田。這對父母決策品質如此之高，一對子女幾十年後果然都成了頂尖的皮膚科、病理科醫師。同理，上述垃圾車幾點來的問題，溯源之後，應該是怎麼處理掉垃圾的問題，這時的解法，就應該是搬到有垃圾子車的社區型別墅或者是大樓，而不是誰要去等或幾點去等垃圾車的問題。
上述媽媽得準備什麼早餐的問題，辨析之後，應該是小朋友如何果腹的問題，這時的解法，有可能是提早十五分鐘帶小孩到學校，吃福利社的餐點，或是訓練小朋友前一天晚上在冰箱選好包子或饅頭，隔天學著自己蒸，又或者，全家提早半小時，到學校對面的簡餐店，共享早餐。
《BCG頂尖顧問的高效決策力》建議要跟《思考的藝術》、《行為的藝術》一起看。《思考的藝術》點出52個思考錯誤，《行為的藝術》羅列52個行為偏誤，而《BCG頂尖顧問的高效決策力》文筆暢達的說明讓人思路清晰、戰勝風險，明智抉擇的12種策略，以面對真正的問題。
台灣只有三成糖尿病患接受正規治療，七成患者腦袋裡都有各式各樣的偏誤，譬如他們當中有人認為「我朋友得糖尿病後吃苦瓜，血糖有比較穩定」，就錯以為吃苦瓜得以血糖控制良好。如此，預後當然令人搖頭。
最後，我再語重心長地分享書中提到的「鄧寧-克魯格效應」，意思是欠缺技能的人，往往高估自己技能。如果是高中生跟女友吹噓自己數學很厲害，收到大考成績單後，牛皮吹破變罷，但上述效應若普遍發生在老人家的駕駛能力上呢？日本警察白皮書十五年前就統計，95％的人都認為老人家開車很危險，但老人家自己怎麼想？85％的老人家表示：「不考慮交回駕駛執照。」我如何說服家母放棄開車呢？我告訴她若自己車禍變罷，若害一個二十歲年輕人受傷，影響人家一輩子，那於心何忍，家母此時意志已動搖，我加碼，幫她下載app，後面綁定我的信用卡，計程車坐到飽，她就此順勢甘願放棄駕駛。
你以為我很孝順？其實我只是做了一個笑而不順的決策。我提供一份每個月我負擔的起的交通費，換得不用接到家母在馬路上闖禍的電話（更不用因此跑法院、醫院），其實，不只划算，我賺很大！
楊斯棓 醫師（方寸管顧首席顧問、《人生路引》作者）
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消除偏見、打破盲點，做出更好的選擇
每天睜開眼的那一刻，我們就在做決策了。
是要閉上眼繼續睡，直到鬧鐘響起？還是現在就起床？我們的生活與工作，就是一連串的決定所組成的，有些可以很快做出選擇、有些則需要足夠資訊量才能做出抉擇。如果有一張地圖，告訴我們身處何處、該前往何地？同時標示出清晰的路徑與過程中該做哪些事？我們就可以更快、更好地做出明智的決定，那該有多好？
巴菲特的長期合夥人，同時也是《窮查理的普通常識》一書作者的查理．蒙格認為，依照人類心理的天性，會扭曲現實情況來符合自己的思維模型，導致做出非理性的決策。唯有學習與增加來自不同學科、領域的思維模型，才能得以修正認知上的偏誤，做出理性的決策。
這本書中提到的心理策略，就是一種思維模型，也是幫助我們做出明智決定的那張地圖。本書的兩位作者，皆來自知名的波士頓諮詢公司（BCG，Boston Consulting Group），擅長為客戶提供策略規劃與決策諮詢的服務。在這本書中，我們可以學習到兩件事：
•第一件事，是理性決策的流程。包括蒐集資料、拼湊全貌、擬定方法與完成任務四個環節，在書中你可以充分理解這些環節的操作、在決策過程中扮演的角色重要性，以及過程中可能發生的盲點與偏誤。
•第二件事，是提升決策品質的心理策略。書中擷取自許多研究領域的實際做法，像是統計、政治、經濟、賽局理論、心理學等學科，整合出12項心理策略，對應決策流程中的四個環節，提供思考與行動的思維模型。
在決策的過程中，總是會出現各種的認知偏誤干擾著我們做出理性的判斷。我們可能認為基於觀察到的事實來下結論，就是理性。但只有片面觀察、有意或無意漏掉某些線索，所產生的誤解可能更嚴重；但我們不一定會發現，甚至是刻意為之。像是蒐集「成功案例」來歸納有效做法，看似合理卻可能犯了「倖存者偏誤」的決策盲點。
此外，人類習慣從事物中找尋相關性與因果性，往往錯將隨機的事物認定有相關性、把有相關性的解讀為有因果性存在。對隨機性的錯誤認知與解讀，也會使我們在拼湊問題的全貌看不件真相，進而造成決策上的偏誤。
為什麼做出理性決策不是一件容易的事？正是因為這些認知偏誤，包括個人的成見、信念與偏見，都會影響著決策過程中的各個環節，致使我們走岔了方向而不自知。面對這個多變、不確定、複雜又模糊的世界，做出理性決策愈來愈不容易，但我們可以藉助思維工具來提升決策品質，做出更好的決定。
我想這正是一本告訴讀者，如何消除偏誤、做出理性決策的實務操作指南。
劉奕酉（職人簡報與商業思維專家）
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