現學現用的麥肯錫思考技術：從簡報、人際溝通到文書寫作的實用架構， 問題再複雜也能釐清脈絡。

　　◎麥肯錫的標題，只能寫一行。每行都要代表你的判斷或看法。
　　◎大師級簡報如何煉成？字體、音效、動畫？嚴禁任何會分散聽者注意力的浮誇技巧。
　　◎經典教材《金字塔原理》很少被提及，最常用的是點線大綱。
　　◎相較於平均值，麥肯錫菁英更重視極端資料背後的意義。

　　麥肯錫管理顧問公司創立迄今近百年，更是頂尖菁英的代名詞，
　　他們最強大的核心能力，就是價值千萬的——結構化溝通，
　　透過一連串的溝通與定義問題，光用幾頁的簡報，
　　就能幫助全球企業梳理思路並擬定戰略目標。

　　作者周國元是IT專家，擁有北京大學法學學士、
　　愛荷華大學管理資訊系統碩士、芝加哥大學企業管理碩士（MBA）等學位。
　　曾任職於北美技術諮詢公司，為世界500強公司做技術專案。

　　自認技術高手、自信破表的他，卻在進了麥肯錫後，
　　被嘲笑為不在乎聽者反應，總是自說自話的專家。
　　於是他修正自己的溝通能力，一年後就成為，隨時都能做簡報的「行走PPT」。

　　過往的麥肯錫工作術全部是日文或英文書翻譯而成，不容易直接套用，
　　本書特別整理出麥肯錫菁英在用的：
　　思考工具，提供想法上的指引，面對問題不再茫無頭緒；
　　分析架構，陳述問題時脈絡分明，可行的解決方案馬上浮現；
　　邏輯表達，簡報、人際溝通、文書寫作，問題再複雜也能釐清脈絡。

　　◎麥肯錫溝通，先從聽者下手──誰是臺下最難防的冷箭，先預防
　　在擬定溝通戰略時，麥肯錫會先思考：
　　臺下聽眾誰是執行者、誰是當責者（有最終決定權），
　　還要特別小心從頭到尾都不表態的潛在反對者，你得找出來。

　　◎為什麼他們的文字最具說服力？
　　‧麥肯錫的標題，只能寫一行。每行都要代表你的判斷或看法。
　　‧文字只用12和14字級，避免忽大忽小；
　　色系只用藍色（麥肯錫甚至有200種不同深淺的藍）；
　　成段的文字要靠左對齊而不是居中，用主動句不要用被動句。

　　引述外界的圖表一定重製，本書提供麥肯錫最常用的殺手級圖表：
　　五大定量圖、瀑布圖、蝴蝶圖、區間分布圖……可行方案馬上浮現。

　　◎就算是非正式溝通，也有模型
　　遇到電梯簡報，怎麼用60秒表達你自己？
　　出口要成三，麥肯錫的所有諮詢師開場白都一樣：「我的看法有三點……。」
　　學會5W2H敘事模型，再複雜的問題，也能精準表達。

　　麥肯錫在用的思考技術，
　　從簡報、人際溝通到文書寫作，問題再複雜也能釐清脈絡。

推薦者

　　「閱讀前哨站」站長／瓦基
　　作家、企業講師、行銷顧問／鄭緯筌
　　職場知識型YouTuber／JonJon MBA
 

作者簡介

周國元

　　擁有北京大學法學本科、愛荷華大學（The University of Iowa）管理資訊系統（MIS）碩士、芝加哥大學（The University of Chicago）企業管理碩士（MBA）等學位。

　　曾任職於麥肯錫（McKinsey & Company〔香港〕）、安永（Ernst & Young〔芝加哥〕）等多家全球諮詢機構，還曾擔任大型中央企業投資平臺的執行長。

　　作為企業高階主管培訓教練，其戰略思維和表達課程十分受歡迎，服務眾多企業，包括字節跳動、京東、阿里巴巴、騰訊、福特（Ford）、希音（SHEIN）、百勝中國、安踏、耐吉（Nike）、巴黎萊雅（L'OR É AL PARiS）等。

　　著有《麥肯錫結構化戰略思維》，該書被譽為中國版《金字塔原理》。
 

從聽眾下手──誰是臺下難防的冷箭

高階商務溝通中的聽者與決策者往往指同一人群，他們是商談成敗的最終裁判，其背景和角色也是考量溝通戰略時的重要因素。

然而，溝通是雙向的。當我們將商業主張傳達給聽者，同時也期望對方給予相對應的回饋時，就要了解他們的習慣、專業和文化等背景，並預測聽者對溝通的期望，避免因背景差異而陷入各說各話的窘境。

例如，成熟投資機構的決策者一般較為專業，對專案細節要求很高，溝通過程中對邏輯和數字算得很細。那麼，我們就要將溝通重點放在文書的準備上──溝通前反覆推敲專案細節，確保資料精準、邏輯嚴謹。

相反的，有些決策者比較感性或著重大方向，那麼在溝通過程中，宏觀的商業模式和未來預測就比細節更重要，尤其要凸顯團隊構成、過往業績和知名相關方的介紹等。

此外，我們對不同的聽眾還要有所區別。

在專案管理相關人員的RACI的概念（通稱銳西矩陣）的基礎上，可將聽者分為RACI＋O五類人員：R（Responsible）代表負責者、A（Accountable）代表當責者、C（Consulted）代表事先諮詢者、I（Informed）代表事後被告知者，以及O（Opponent）所代表的潛在反對者。

在這之中，負責者（具體執行者）、當責者（最終決定的人）和潛在反對者（可能反對的人）最為關鍵，他們是影響溝通戰略和具體戰術制定的重要角色。雖然負責者和當責者都擁有直接影響決策的能力，但負責者是具體執行者，有時就是溝通發起人，屬於執行層面的發言人；當責者，則是最高決策者，是溝通中最具影響力的關鍵人。

因此，收集並分析當責者的做事風格和決策習慣至關重要，才能因人而異的調整溝通戰略。例如，某當責者有在會前做判斷的偏好，也就是說彙報只是走個過場，那麼我們就要做出調整，提前與對方充分討論。

還有，潛在反對者經常被忽略，但他們的意見猶如難防的冷箭，往往會帶來災難性的後果。更棘手的是，潛在反對者是根據態度劃分的，可能來自RACI的任何一方。

事實上，當責者作為最高領導者，即便支持某一提案，也不會一開始就表態，往往會先聽取所有人的意見。所以，如果這時潛在反對者提出疑問，而講者給不出一個令人信服的回應，當責者就會擱置爭議、暫緩決策。