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稻盛和夫 實踐阿米巴經營(暢銷紀念版):全員參與經營,單位獨立核算,養成高收益組織的關鍵策略

稻盛和夫 實踐阿米巴經營(暢銷紀念版):全員參與經營,單位獨立核算,養成高收益組織的關鍵策略

稲盛和夫の実践アメーバ経営: 全社員が自ら採算をつくる

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內容簡介

稻盛和夫帶領高收益組織的關鍵組織經營方針
人人發揮最強實力、「全員參與經營」、讓日本航空起死回生的精髓

  稻盛和夫連續創立兩家五百大企業的組織經營方針,
  提前革除組織壯大後的隱性問題,最大提升經營效率,上下齊心朝目標前進。

  什麼是阿米巴經營?
  稻盛和夫在京瓷創立五年後,眼見公司規模急速擴大,員工人數突破300人,隨著組織壯大他無法兼顧所有部門,為了提高管理效率並培育更多領導人才,他想出以最小經營單位「阿米巴」為基礎,模擬日本傳統的家庭經營的獨特組織管理方法。這種管理方式鼓勵將組織分成最小單位,每個單位(阿米巴)自負盈虧,並透過分享資訊和即時記帳,確保負責人能夠即時了解營運狀況,並使每個部門都能獨立運作,以提高企業效率。

  為什麼現在需要阿米巴經營?
  1.最大化提升經營效率:阿米巴經營鼓勵將每個單位視為獨立的經營實體,擁有自己的盈利責任。這種獨立性促進了更大程度的負責任和自主決策,讓每個單位能更靈活行動,更渴望追求效率和利潤。

  2.激發員工熱情與提升凝聚力:阿米巴經營透過奬金激勵制度,激勵員工為了達成部門或單位的目標而努力工作。這種激勵機制也大幅提升成員的參與感,使得每個部門更有動力為企業整體目標做出貢獻。

  3.落實透明化經營:阿米巴經營強調即時記帳和資訊分享,確保所有員工都能隨時了解企業的財務狀況和營運狀態,這能幫助組織上下更迅速做出反應並更精準決策。

  實踐阿米巴經營的三大重點
  1.確立能即時反應市場動向的核算制度
  根據市場價格計算的部門獨立核算制度,明確自身部門的實績。

  2.培育具經營意識的人才
  阿米巴內,設立全權負責經營的領導者。領導者將在運營阿米巴的過程中,成長為具備經營者意識的人才。

  3.實現全體員工共同參與經營
  各阿米巴分別製作經營計畫,然後依靠全員的智慧與協作來達成目標。

  從京瓷、KDDI到日本航空,從製造業、電信業到服務業,
  稻盛和夫貫徹阿米巴經營的原則,半世紀走來維持高收益的關鍵管理方針。

 
 

作者介紹

作者簡介

稻盛和夫(Inamori Kazuo)


  1932年出生於鹿兒島市。1955年就職於京都的絕緣礙子製造商松風工業。1959年4月,獲得友人資助而成立京都陶瓷股份有限公司(現京瓷),京瓷名譽會長,2022年8月逝世。此外還參與第二電電企劃(現KDDI)的設立以及日本航空(JAL)的重建。主要著作有《生存之道》、《稻盛和夫 工作的方法》、《如何思考》、《稻盛和夫的實踐阿米巴經營:全員獨立核算收支損益》、《稻盛和夫的實學》、《活下去的力量》等。

譯者簡介

陳維玉


  東吳大學中文系畢業,大阪市立大學文學研究科碩士。兼職日文書籍翻譯及日本旅遊書寫作。
 
 

目錄

前言

第一章 不可或缺的是擁有共同理念
企業管理的關鍵
建立家族般的關係
培育擁有經營者思考方式的人才
劃分獨立核算的小單位
消除各部門間的對立
全體員工參與企業經營

第二章 重建日本航空的全員參與經營
三大要點──為何我接受重建日航的請託
五點原因──如何蛻變為高收益企業
①建立新的經營理念
②以哲學思考為基礎的意識改革
③引進阿米巴經營的手法
④全體員工皆有「為人類、為社會貢獻」的理念
⑤領導者大公無私的態度
導向重建的全員參與經營

第三章 首重單位機能──建立組織的關鍵
1阿米巴經營的三項目標
實踐全員參與經營
培養擁有經營者思考模式的人才
確立反應市場脈動的各部門獨立核算制度
2明確分辨角色與責任
四項角色與責任
是否發揮原本的功能
是否有缺少某些機能
獲利部門與非獲利部門的區別

3劃分公司組織的三項條件
並非只要細分即可
①是否能夠做為獨立核算組織運作的單位
②是否能夠做為個別業務運行的單位
③是否能夠做為實踐公司整體目標與方針的單位

4具體實例日本航空的組織重整
本質是終極的服務業
沒有承擔獲利責任的部門
成立新的航線統疇總部

5打造可以即刻作戰的體制
對組織改革能靈活應變
辨別組織負責人的能力
支撐阿米巴經營的經營管理部門
負責管理的資材購買部門

第4章 以獨立損益計算的管理制度帶出員工士氣──管理規則的建立
1探求本質的稻盛會計學
為了提高使命感,防範作業疏失或弊端
由實際經驗而來的「七項會計原則」

2如何看待收入
計算收入的三種機制和公司內部買賣的發展形式

3如何看待費用
受益者負擔的原則
讓第一線員工能掌握
購買即費用
非獲利部門的費用如何分配
E公司的費用計算

4如何看待時間
提高生產力和獲利
要如何計算
工時的轉移和分配
E公司內的時數計算和轉移

5製作每小時獲利表
像家庭收支簿般簡單易懂的獲利表
每小時獲利表的格式

6實際經營狀況管理與餘額管理195
在接單生產方式上的應用
庫存銷售方式上的應用
在公司內部買賣的應用
在採購流程中的應用

7活用資訊處理系統

第5章 全體員工以自己的意志創造利潤
1讓員工充滿幹勁的七個關鍵─經營者的角色
管理階層必須擁有工作的熱情
激發出每位員工的幹勁

2訂定年度計劃─在自己的意志下創造利潤①
為了達到目標,領導者應扮演的角色
兩個經營計畫
在 Top-down(由上而下)和 Bottom-up(由下而上)間取得平衡
建立「絕對要達成」的目標
E公司主要計劃的建立

3以月為單位的損益管理─在自己的意志下創造利潤②
擁有百分之百達成的意志
激發出每位員工努力的意願
每天創造利潤
從業績檢討會上培育人才
在E公司會議中的運用
具體實例日本航空在機內免稅品銷售上的努力

4每位員工才是主角
藉由聯誼會互訴真心、建立信賴關係
從公司內部活動培養向心力
藉哲學教育共享判斷基準和行動規範
以實力主義為基礎的人事制度
具體實例日本航空內的哲學教育
包含兼職員工、打工人員在內的全體員工參與經營
持續累積努力不鬆懈

後記

 
 

詳細資料

  • ISBN:9789863989400
  • 叢書系列:天下財經
  • 規格:平裝 / 288頁 / 14.8 x 21 x 1.44 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

泡沫經濟破裂後,日本的經濟景氣長期處於低迷的狀態,難以抽身。不只是大型企業,很多中小企業也無法挽回以往的衝勁。原因可能出於無法脫離通貨緊縮的本質、日益嚴重的少子化和高齡化問題,以及火上加油的國際競爭環境等,但我覺得,不僅是這些外在因素的影響,也存在著更基本的內在原因。

第二次世界大戰後,許多日本企業紛紛開始重視,每一位員工是否擁有高尚的道德情操,以及認真勤勞的特質,並善用全體員工的力量,讓企業從百廢待舉的狀態重新振作,並且獲得長足發展。員工們充滿熱愛公司的心情,將公司的發展看作是自己的成長,各企業與如此優秀的員工們一起邁步向前。

但是,在日本經濟狀況達到頂峰的泡沫經濟時代,公司與員工間的關係開始轉變。我想,這會不會是每一位員工尚未充分理解公司的理想,或能力沒有完全發揮?這是否就是日本經濟景氣長期低迷的根本原因之一?只有領導者或一部分的幹部、菁英人員參與企業經營,將有所極限。為了使事業成長,讓全部員工都參與經營、凝聚眾人的力量,是企業永續經營不可或缺的方法。

我一貫採行重視「人心」和「全體員工參與經營」的經營方式。不只在京瓷,在KDDI和日本航空也是一樣。

以人心為基礎的企業管理

我會如此重視「人心」,是與成立「京瓷」時的過程有關。京瓷是在周遭人們伸出溫暖援手下誕生的公司。一九五九年我辭去在京都絕緣礙子製造公司的工作,看好我的諸位人士說,「要成立一間能讓稻盛的技術在全世界展露頭角的公司」,並拿出資金成立了京瓷。在這其中還有人說,「這是因為一個男性崇拜、景仰另一個男性的緣故」,不惜拿自己的房子抵押,以籌措京瓷的創業資金。

我當時在經濟上並不寬裕,因為有這些人以「技術出資」的形式,提供經濟上的支援,我才能在一開始,以公司所有人的身份經營京瓷。為了不辜負出資者對我的信賴與期待,我全心全力的投入在公司的經營管理上。

原本一起在絕緣礙子製造公司工作的七位夥伴,也一起跟著我到京瓷。大家甚至說,「如果稻盛要自己創業,一定也要帶著我們一起去。要是經營狀況艱難,大家可以去打零工賺錢,稻盛你就努力專心於研究吧!」

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