如何講好一個故事:引爆說服力的故事思維訓練法

名人及讀者好評 _ III
序　言 _ IX
前　言 _ XV
第一章  為什麼要講故事為什麼要現在講 _ 001
第二章 識別傾聽障礙 _ 015
第三章 釋放傾聽障礙 _ 043
第四章  講述祖父母的故事 _ 079
第五章 講講發生了什麼 _ 097
第六章 安排好故事結尾 _ 137
第七章 與聽眾建立聯繫 _ 161
後　記 _ 177
注　釋 _ 179
關於作者 _ 181
致謝 _ 183

30年前，我就致力於用科學方法改變商務溝通。那時，我剛完成應用心理學方向的碩士研究，父親讓我去辛巴威的布拉瓦約旅行，他的公司在那有一家製藥廠。

當時，辛巴威剛經歷了一場政治革命，羅伯特·穆加貝（Robert Mugabe）領導的黑人政府取代了由伊恩·史密斯（Ian Smith）領導的白人政府。政府部門頒佈了一項法令，要求黑人雇員擔任監督和管理職位，而這些職位自工廠創立以來主要由白人擔任。

廠長告訴我：“我們有個大問題。”許多白人管理人員在羅得西亞（Rhodesian）軍隊中受過訓練，養成了專橫跋扈的作風，並有種族主義傾向。而黑人雇員一直以來工作在操作機器和傳送帶旁，沒有受過管理培訓。白人不會接受黑人與他們平起平坐，更別說接納黑人上司了，這是絕對不可能的。

父親當時已經在做一個專案，來改變南非工作場所的種族關係。他與美國工業心理學家梅爾文·索爾徹（Melvin Sorcher）博士合作，後者專門研究工作場所的行為變化。索爾徹的核心理念是，種族主義態度建立在根深蒂固的價值觀基礎上，難以改變。然而，他又聲稱，行為是可以改變的。隨著時間的推移，行為的改變最終會導致價值觀和態度的轉變。針對人們溝通的方式，索爾徹開發了一種行為建模方法，以幫助人們克服衝突、解決分歧，避免情緒爆發。

我接受了索爾徹的方法訓練，花了大量時間在布拉瓦約運用他的技術。練習過程包括將演員表演的衝突場景拍攝下來，並與員工一起放映這些電影，然後由員工輪流將其表演出來。例如，在一個模組中，主管正在糾正工作場所員工的行為，他第一步總是先肯定員工的工作，說他們做得很好。這一步驟是基於這一研究：先認可後批評，更容易為員工所接受。

這家製藥公司在長達47年的政治動盪中倖存下來，並繼續在布拉瓦約運營。我認為它能生存下來與行為建模工作有一定關聯。雖然我把講故事應用於商務溝通的方法還沒有正式開始，但這段經歷給我留下了深刻的印象。我知道有一些創新的方法可以用來改善商業中的溝通。

布拉瓦約之行後，我回到南非完成研究工作，並開始致力於研究提高創造力的方法。在威特沃特斯蘭德大學（Wits University）應用心理學系實驗室工作時，我運用了前後測試（Pre-posttest）實驗設計。首先，我對創造力進行了評估。然後，我讓研究參與者接受不同的程式：感覺剝奪（sensory deprivation）、頭腦風暴（brainstorming）和對照組（a control group）。簡言之，我的研究表明，頭腦風暴—通過隨心所欲的思維聯想和中止判斷（suspending judgement）產生盡可能多的想法—對創造力產生了積極的影響。我的結論是，提高創造力最有效的方法是學習如何中止判斷。這一觀察將重新浮出水面，在我的傾聽和講故事方法中發揮了關鍵作用。

在開普敦的精神病院工作了兩年之後，我在南非醫學和牙科委員會（the South African Medical and Dental Council）註冊為臨床心理學家。然後，我收到了徵兵入伍通知。在新兵訓練之後，我被任命為納塔爾醫學指揮部（the Natal Medical Command）首席心理學官。我的病人是士兵，他們中的許多人獨自從非洲叢林中返回，患有創傷後應激障礙（PTSD），目光呆滯、無法說話。只有一種治療方法能起作用。我問他們“發生了什麼”，然後耐心傾聽他們講述遭遇敵軍和野生動物襲擊的故事。每當他們的講述陷入困境時，我就會問“後來又發生了什麼”。就在那時，我第一次感受到了把講述故事和聚精會神的傾聽結合起來產生的力量。

之前的這些經歷就像星星之火，而在紐約市愛滋病流行期間，我作為一名社會工作者遇到的經歷則是火花。這些星星之火點燃的火花逐漸發展成為敘事型故事傾聽和講述法（Narativ Method of Listening and Storytelling，簡稱“敘事法”）。我們向奧爾巴尼紐約州首府的立法者介紹了我從愛滋病患者那裡收集到的故事，讓這些故事變成了一種工具，使人們對這種流行病的看法變得更為人性化。在這悲慘的緊急紛亂之中，我明白了傾聽故事和講述故事之間存在著一種相互的關係。我也明白，故事本身也是活生生的實體。它們不是靜態的，而更像是雙方，即講述者和傾聽者之間的交流。在第一章，你會讀到紐約愛滋病流行期間的故事。我每次進行商務溝通培訓，也都是以講述這個故事為開場白的。

時光飛逝，每次選擇都生死攸關。正是在這刻不容緩的歷史時刻，敘事型故事傾聽和講述法誕生了。現已證明，在高要求和高標準環境中，尤其是在商業環境中，這種方法事半功倍、效果顯著。人們所有的想法、感覺、情緒、洞察力和創造力等本應是工作中“人性化”的一面，常常被我們拒之辦公室門外，而敘事型故事傾聽和講述法可以讓傾聽者感受到這一切，直到現在我仍為之感到驚喜不已。提醒人們所有關係之間自然而然的相互性，為深化合作、加強溝通鋪平了道路。

我相信，我的方法也證明了，每個人都可以成為專心致志的傾聽者和充滿活力的講述者。我們都有故事要講，這些故事可以傳遞豐富的資訊，這些資訊或關於工作，或關於戰略，或關於衝突及其解決辦法，或關於願景以及為實現這些願景所採取的實際步驟等。我們在傾聽和交流方面的能力還沒有得到開發，這種能力一旦被啟動，就可以幫助我們把分析能力和情緒智力結合起來，從工作中獲得更多的滿足感。

尤其是當我們將智慧和熱情融入到團隊之中時，它會讓我們的協作更緊密，溝通更深入，歸屬感更強烈。閱讀完這本書之後，你也會發現，通過傾聽和講述故事，我們可以克服文化和社會障礙。在很多公司，我經常遇到喬恩·卡森巴赫（JonKat zenbach）在他的《團隊智慧》（The Wisdom of Teams）中所描述的情形：團隊不盡如人意，特別是有些團隊，其成員感覺自己不受重視，其想法無足輕重，並因此保持沉默。結果，公司浪費了大量才智，生產力也跟著受損。

我認識一些才華橫溢的人，他們或不善言辭，或思想保守。對他們循循善誘，才能讓他們擺脫說話時的拘束。我們需要他們踴躍發言、獻計獻策，以便獲得他們所能提供的聰明才智。講故事的能力通常不是一項工作要求，但卻可以通過後天培養而獲得。例如，我們在第四章中討論的講述祖父母練習（The Grand parent Exercise）就是為了激發人們的演示技巧。我還沒有遇到過哪位元客戶，在參加了這項活動後，對表達自己內心的故事和天生的講述能力沒有一個全新的認識。

我請大家不要從批判的角度來閱讀和欣賞這本書，這也正是敘事法的一種態度。不進行批評，創造力和洞察力也會隨之而來，移情和理解亦取決於此。合作會在讚賞而不是批評的環境中產生。我們的方法在成千上萬個個體和團體中已經發展了25年。請採用我們的方法，徹底改變自己及團隊的溝通方式，其產生的變化會是翻天覆地的。