情報分析：結構化分析方法（全新中文譯本）

序 言
前 言

第一章  導言與概要
一、我們的願景
二、兩種思維類型
三、克服偏見
四、結構化分析方法的作用
五、團隊分析的價值  
六、結構化分析方法的歷史
七、本書選取的分析方法  
八、章節概述

第二章  創建一個系統二思維的分類法
一、系統二思維方法的分類法
二、結構化分析方法的分類法
 
第三章  選擇正確的分析方法
一、核心分析方法
二、養成使用結構化分析方法的習慣
三、一個課題，多種分析方法
四、選用分析方法時的常見錯誤
五、結構化分析方法選擇指南

第四章  分解與視覺化
一、啟動清單法
二、AIMS法
三、使用者清單法
四、問題再定義法
五、大事記表與時間表法
六、分類整理法
七、排序、評分、區分優先次序法
八、矩陣法
九、威恩分析法
十、網路分析法
十一、思維圖和概念圖法
十二、流程圖和甘特圖

第五章  觀點生成
一、結構化頭腦風暴
二、虛擬頭腦風暴
三、名義團體法
四、星爆法
五、交叉影響矩陣法
六、形態分析法
七、象限處理法™

第六章  情景與指標
一、情景分析法
二、指標法
三、指標驗證因數法™ 

第七章  假設生成與檢驗
一、假設生成法
二、診斷推理法
三、競爭性假設分析法
四、論證圖示法
五、欺騙識別法

第八章  因果評估
一、關鍵假定檢查法
二、結構化類比法
三、角色扮演法
四、紅帽分析法
五、由表及裡思考法

第九章  質疑分析
一、事前分析法
二、結構化自我批判法
三、若則分析法
四、高影響/低概率分析法
五、魔鬼代言人
六、紅隊分析法
七、德爾菲法

第十章  衝突管理
一、對抗性協作法
二、結構化辯論法

第十一章  決策支援
一、決策樹法
二、決策矩陣法
三、“贊成—反對—錯誤—糾正”法
四、力場分析法
五、SWOT分析法
六、影響矩陣法
七、複雜性管理程式法

第十二章  專業人員協作指南
一、社交網路與分析團體
二、分工
三、小型團體的常見缺陷
四、多樣化的益處
五、鼓吹與客觀質詢
六、領導與培訓

第十三章  結構化分析方法的驗證
一、實證分析的局限性
二、確立表面效度
三、一個實證驗證項目
四、推薦研究專案

第十四章  結構化分析方法的未來
一、組織資料資料 
二、關鍵驅動力
三、想像未來：2020年

英漢詞彙對照
 

對美國情報界的研究和批評甚多，卻很少有人專門關注情報分析問題。大多數評價集中在海外秘密行動和隱蔽行動（covert action）上，也許是因為這些問題更符合情報界在公眾中的形象。

然而，情報分析或許從未像現在這樣成為情報行業中最重要的部分；或者說，是決策者最需要的部分。與冷戰時期的兩極格局不同，新世界中遍佈著的失敗國家、擴散威脅、地區性危機、崛起的大國以及危險的非國家行為體，在從人群到技術等多樣化領域的迅猛變化下暗流湧動。

誠然，通過情報搜集工作，仍然可以揭露重大秘密，但那是一些可知的、可觀察到的事物。與此同時，這個世界還有大量未解之謎，它們大都與事件的未來走向和關鍵行為體的意圖有關。這樣的事物不太可能通過一份單獨的秘密情報資料闡釋清楚，也因此必然成為情報分析的課題。

對於肩負解讀世界之責的分析人員而言，汲取小理查茲·J.霍耶爾和藍道夫·弗森在本書中的思考，以及霍耶爾在早期著作《情報分析心理學》（此處注釋見原書）中的思考，是明智之舉。如果能瞭解情報分析的方式與類似腦力勞動的差別，原因也就不證自明瞭。

情報分析人員必須跨越潛在錯誤的雷區。

首先，他們通常必須從他人結束的地方開始自己的課題。多數情況下，他們要回答的，不是已經知道了什麼，而是下一步會發生什麼。

其次，他們不能因為缺乏證據而被嚇倒。正如霍耶爾在早期著作中指出的，分析人員所面臨挑戰的實質是：由於資訊永遠不完整，而且總是姍姍來遲，他們不但要應付含糊不清的情形，還要承受儘快得出結論的持續壓力。

再次，分析人員必須經常與對手打交道，對方不但會努力阻止他們獲得所需要的資訊，還常常會千方百計地實施欺騙。

最後，由於上述所有原因，分析人員不得不時刻與高風險，特別是出現分析錯誤並導致糟糕決策的風險為伍。 

情報分析的固有風險永遠不能消除。把這些風險減少到最低程度的辦法之一，是用更加結構化和嚴謹的思維方式進行思考。正是因為這一點，我告訴約翰·霍普金斯大學高級國際研究學院的學生們，不管他們將來進入政府機構還是私營機構，霍耶爾的書是我能夠送給他們的最重要的讀物。情報分析人員應該經常反復研讀這本書。此外，藍道夫·弗森花費6年時間開發和提煉的一整套結構化分析方法（structured analytic techniques）（此處注釋見原書），能夠為情報分析人員提供珍貴的幫助。分析人員可以運用這些具體方法，與思維定式（mindset）、團體迷思（此處注釋見原書），以及在需要得出明確而重要結論的情況下，卻不得不面對含糊不清的資料時遭遇的所有其他潛在危險作鬥爭。

您現在手中拿到的這本書，擴展了霍耶爾的開創性工作。本書以霍耶爾早期研究的與知覺錯誤（perceptual error）作鬥爭的策略為基礎，提供了一份條理清楚、更加全面的方法清單，所涉方法達50餘種。一個忙碌的分析人員單獨工作時，可以使用簡單的方法，如“關鍵假定檢查法”（Key Assumptions Check）、“指標（此處注釋見原書）驗證因數法™”（Indictors Validator ™）或者 “若則分析法”（What If? Analysis）（此處注釋見原書）等；在團體合作的情況下，使用複雜的方法效果更佳，如“結構化頭腦風暴”（Structured Brainstorming）（此處注釋見原書）、“競爭性假設分析法”（Analysis of Competing Hypotheses，ACH），或者作者所稱的“事前分析法”（Premortem Analysis）等。

關鍵在於，所有分析人員都應該檢驗自己提出的結論。當然，專家的判斷和直覺的確可以發揮作用，並且也往往是可靠分析的基礎，但如果分析人員能夠按照本書中的方法，清楚地闡明自己分析判斷的潛在邏輯，就可以將自己犯錯的概率降至□低。

情報分析很少像現在這樣重要，以其為資訊來源的政策制定過程中的風險也從未像現在這樣高。因此，當今的情報分析人員都有一種特別的使命感，他們將這種使命感歸結於自身，歸結於他們服務的物件，他們認為應該盡一切可能去質疑自己的思考，去嚴格檢驗自己的結論。小理查茲·J. 霍耶爾和藍道夫·弗森在本書中提出的策略，正好提供了方法手段。
 
約翰·麥克勞林（John McLaughlin）
約翰·霍普金斯大學保羅·尼采高級國際研究學院高級研究員
中央情報局前副局長、代理中央情報主任