豐田如何跨越危機

開篇 豐田正在進行一場殊死之戰
“保護終身雇用的局面很難”其真實原因
對豐田“終身雇用”的思考
對於那些裝作平靜的職員
讓汽車界發生激變的“CASE”
為什麼豐田對電動汽車會情有獨鍾
可怕的世界競爭對手
今後的主題將是“速度和開放”
為什麼反而要開放混合動力技術專利
 
第一章 迎難而上的經營
如何跨越“倒閉危機”
“龐大的留存利潤” 不是閒置資金
不讓“基礎工程”漏雨
豐田方式就是“做更好的產品應對危機”
問題發生是理所當然的，發生問題正是改進的良機
一旦在“暫停”上偷懶，會導致“關門”
現在的方法能讓豐田在21世紀倖存下來嗎？
20世紀曾經繁榮的企業，21世紀還能繼續繁榮嗎？
看清成功的時機
豐田的對手就是豐田自身
改進一定要在順境中行動
 
第二章 迎難而上的挑戰
怎樣才能趕上“世界第一”
始終把“世界第一”的公司作為競爭對手
“去掉一個零”的思考方式
目標是“二分之一化，四分之一化”
“把三小時縮短到三分鐘”
異想天開的要求
所有的技術要“自己做”
不能讓外部公司承擔風險
不要用算數，要用“隱身法”經營
150人的工作用二三十人，能辦到嗎？
用“否定的”思想面對改變
為了戰勝賓士
 
第三章 打磨獨具匠心的創意
只會聽話幹活的是傻子，光聽不幹的更愚蠢
讓更多開動腦筋的人成長，才會在競爭中取勝
重複五次“為什麼”
追求根本原因的結果就是從“出口管理”向“入口管理”轉變
目的有一個，手段有多個
對於準備時間絕不吝惜
沒有困境就不會產生智慧
“一無所有”孕育改革
考慮“怎麼能輕鬆呢”
不要對辛苦、疲勞帶有不滿
如何彙集“群眾的智慧”
為調動大家開動腦筋想辦法
 
第四章 不要恐懼失敗，先試著做
 “無論怎樣，先試著做”
再高超的辯解也解決不了問題
失敗後寫好“失敗報告”就行
對有幹勁的人不要給他“挫折感”
改進一旦改錯，那就再改一次
改進要反復進行
什麼都做，有些徒勞可以有
在迷茫的時候就需要“全都試一試”
培訓中學到的不能應用就沒有任何意義
照搬成功案例能成功的人幾乎沒有
改進有順序
從“模範生產線”開始
 
第五章組建最強團隊
比一個人前進一百步更好的是一百個人都前進一步
絕不允許有一個人的業績是零
構築全方位的人際交流
不能僅和本部門的人交往
物理上的距離會產生心理上的距離
不要建立孤島
好朋友一定要“吵架”
真正的含義就是達成意見統一
上一道工序是上帝，下一道工序是客戶
怎樣處理與合作公司的關係
不要讓資訊“坐冷板凳”
一定要強化橫向交流
 
第六章 製造就是人才培養
不要把人當成機器的看守者
人類要做只有人類能做的工作
徒勞的“動作”不是“工作”
時間就是生命
要培養能夠超越自己的部下
難度要一點點地提高
堅持找到答案為止
“仔細觀察”就是“留心”和“思考”
教育與訓練不同
教授的過程其實也是一次學習的過程
“把部下當成人”給予關心
把所有部下當作個人對待
 
第七章做具有社會責任感的公司
自己的城池一定要自己守衛
要有足夠的現金流
保護“日本製造”和“保護就業”
企業與職員之間需要團結一致
成為良好的企業公民
豐田怎樣獲得美國人的信賴？
做個有社會責任的公司
不徹底地承擔社會責任，企業將不會發展
參考文獻

現在日本汽車產業的環境正在發生急劇變化。
 
如果說在第二次世界大戰之後日本經濟的兩大支柱是汽車和電機產業，那麼隨著20世紀90年代網際網路的普及，電機產業在日本本土以外殘酷的競爭中已經敗北，過去的輝煌已經不復存在。
 
另一方面，在汽車產業中，豐田公司作為日本企業，除了首次銷售額超過30萬億日元（2019年3月結算）的業績之外，也同日產汽車、本田汽車一樣面臨著如何保住全球化企業地位的課題。除此以外，鈴木雖然在印度市場的份額表現了明顯優勢，但也面臨相同的問題。這些日本汽車企業生產總值約有60萬億日元，約占日本製造業的20%。如果汽車製造業像電機產業那樣在世界市場中失去競爭力，那日本經濟將會動搖的說法不再是言過其實。由於人們過於信賴處在日本汽車產業絕對領導核心地位的豐田公司，所以在2019年5月，豐田社長豐田章男提出的“保護長期雇用局面很困難”這句話讓很多人非常錯愕，甚至遭到很多人的批評。
 
於是就有人質疑：“為什麼已經賺了那麼多利潤的豐田會說出這種話”，可是，如果瞭解今天的汽車產業，瞭解豐田所處的嚴峻環境，就一定能夠理解豐田社長所說的話意味著什麼。2017年11月，豐田社長就現在的汽車產業及豐田公司的狀況進行了如此闡述：
 
“我們已經進入百年一遇的大變革中，生死攸關的危機之戰已經開始。”
 
豐田本身的業績無論當時還是現在儘管表現得非常耀眼，但是在繁華之中始終保持危機感是諸如豐田這類大公司的特點，這種反應不是從現在豐田社長開始的，而是代代薪火相傳的傳統，可以稱得上豐田的基因。
 
從1995年開始擔任了四年豐田社長的奧田碩有過這麼一句話：“必須要意識到企業生命是有限的，如果真有‘不朽’這個詞，那就需要做給你們看看。”
 
奧田碩先生以“不改變就是錯誤”的基本理念要求豐田這個大企業的員工進行“改變”。這種改變為普銳斯的銷售和豐田在日本國內市場佔有率的逐漸回升做出了很大貢獻。這種要求改變的態度來自於一旦不改變，豐田公司只能作為“曾經輝煌過的企業”而落下帷幕產生的強烈危機感。
 
僅因為規模龐大、具有悠久的歷史、過去生產出很多市場暢銷產品這樣的理由維持生存是不現實的，商海不會那麼仁慈。這些理由更像是“革新中進退兩難的羈絆”。歷史曾經表明，成功過的企業都因為被成功經驗所束縛最後走向衰退。
 
“三年中沒有任何改變，公司就會倒閉”，這句話是豐田公司代代相傳的一句名言。事實上，豐田經常主動意識到“改變”。有句話表達了這層意思——光景好的年代正是改進的時刻。即使在順境中也要時常抱有危機意識，才能“讓變化貫穿於日常生活的每天”。
 
即使有如此認知，面臨各種層出不窮的變化，豐田公司也不是都能簡單地應對的。正因如此，在這兩三年中，豐田社長以驚人的速度，甚至可以說是“休克療法”對公司進行了一系列改革。這種改革的結果對豐田公司，甚至是對整個日本汽車產業的未來，起到了決定作用。
 
這種現狀對於我們普通的日本人來說，也絕不是毫不相干。本書在對汽車產業所發生的變化和變革進行介紹的同時，也對從豐田公司過去如何多次跨越危機並且持續性成長中所感悟到的“豐田哲學”“豐田方式”進行歸納總結，試圖描述“豐田是什麼樣的企業”以及“豐田為什麼能夠度過危機”。
 
當今社會，不僅是汽車產業，還有許多其他行業也逐漸面臨變化帶來的困境。這種情況不僅關乎企業，那些在企業工作的職員也絕不是旁觀者。
 
正因如此，需要我們直面危機，理解在不斷變化中成長起來的“豐田方式”及思考方法應是非常重要的事情。在“豐田方式”中，會有很多如何在多變的時代生存的智慧和啟示。
 
如果說本書能夠對讀者有稍許的益處，那真的是我的榮幸。
 
在本書寫作和出版過程中，大和書房出版社的林陽一先生對我幫助很大，我在這裡由衷地表示感謝
 
桑原晃彌