軌道模型：9步打造適應數字化未來的組織架構

引言　新時代需要一種新的組織模型 // 1
第0章　未來已來：下一代經濟和下一代組織架構 // 17
0.1　天堂還是地獄？人工智慧和人類智慧的融合 // 20
0.2　不可超越的巔峰：去中心化的智慧和眾人的智慧 // 23
0.3　“書本智慧”和“街頭智慧”的差異 // 25
0.4　顛覆或是自我顛覆，選擇權在您的手上 // 28
0.5　che底過時：金字塔形組織架構 // 31
0.6　老派：傳統組織的運作方式 // 33
0.7　陳舊管理思維模式的各種影響 // 35
0.8　在新舊學派交替之間發生了什麼 // 38
0.9　複雜：網路化系統的特徵 // 39
0.10　新派：年輕公司的組織架構 // 42
0.11　新心態：新興企業的文化 // 43
0.12　新的商業模式：遊戲規則改變者的創新 // 44
0.13　傳統企業能向新興企業學習什麼 // 46
0.14　雙元性: 如何展現兩全其美的藝術 // 49
0.15　開啟變革：轉型之路 // 52
第1章　目標作用場 // 57
1.1　宗旨和目標之間的差異 // 59
1.2　處於組織核心位置的目標 // 62
1.3　從客戶視角看企業目標 // 64
1.4　緊密跟蹤客戶目標 // 67
1.5　情感對客戶目標的啟迪 // 69
1.6　從員工視角看企業目標 // 71
第2章　客戶作用場 // 75
2.1　超高關聯性：如何創造神奇的吸引力 // 77
2.2　超高關聯性在B2C領域和B2B領域都能奏效 // 79
2.3　關鍵點：客戶真正想要的是什麼 // 81
2.4　客戶至上：站在客戶角度思考和行動 // 82
2.5　今日及未來客戶的購買流程 // 85
2.6　窪地戰略能神奇地吸引客戶 // 88
2.7　企業中的雙階層社會 // 90
2.8　從進攻式銷售轉向協助式銷售 // 92
2.9　接觸點：創造“真實時刻” // 94
2.10　EPOMS：接觸點的分類 // 98
2.11　買家角色：新的目標群體概念 // 100
2.12　忘掉ABC結構：B2B領域的買家角色 // 102
2.13　消費者業務中的客戶旅程 // 106
2.14　客戶旅程的7步走 // 108
2.15　商務客戶領域的買家旅程 // 110
第3章　聚焦客戶的架橋者的作用場 // 113
3.1　對待客戶時走入的歧途 // 115
3.2　在客戶看來，部門思維是致命的 // 117
3.3　客戶代言人及其核心任務 // 119
3.4　超越部門界限的客戶利益代表 // 120
3.5　一名客戶接觸點經理的地位和形象 // 122
3.6　B2C領域的接觸點行動：豪華郵輪上的婚禮 // 123
3.7　B2B領域的接觸點行動：德國威圖公司的報盤優化 // 124
第4章　員工的作用場 // 127
4.1　恐懼是效率和進步的zui大殺手 // 129
4.2　新型勞動力：員工而非工人 // 130
4.3　紅綠燈和交通環島的故事 // 132
4.4　老舊的職場：官方的和非官方的 // 133
4.5　自組織：何為關鍵 // 134
4.6　自組織也需要框架條件 // 136
4.7　自組織的六大要素 // 138
4.8　一、二、三級：自組織的不同階段 // 139
4.9　自組織的成功案例 // 142
4.10　人們如何產生改變的意願，又如何不願做出改變 // 146
4.11　工作駭客：以“小步走”方式持續改變 // 148
第5章　聚焦員工的架橋者的作用場 // 151
5.1　如何在整個企業增進彼此的聯結 // 152
5.2　多種多樣的內部架橋者角色應運而生 // 154
5.3　文化經理：環境營造者和文化優化者 // 156
5.4　內部接觸點經理：員工和組織之間的紐帶 // 158
5.5　首席敏捷官：業務協調人 // 161
5.6　協同工作工具：極具價值的連接元素 // 163
5.7　協同的工作環境堪稱zhuo越的聯網者 // 165
第6章　領導的作用場 // 169
6.1　下一代經濟需要人才專家 // 171
6.2　我們仍然需要領導，但方式截然不同 // 172
6.3　從部門組織到流程組織 // 174
6.4　如何做出決策：昨日和今朝 // 177
6.5　如何改善決策品質 // 180
6.6　如何提高決策速度 // 182
6.7　以角色取代職位，以職能取代職務 // 184
6.8　老式和新型的專案工作 // 186
6.9　職業道路：梯子還是攀岩牆 // 189
6.10　重新思考目標體系：目標與關鍵成果法而不是目標管理法 // 191
6.11　糟糕的薪酬體系將導致什麼後果 // 194
6.12　替代會談的其他選擇：日報和回顧 // 195
6.13　錯綜複雜的時代必須構建容錯的學習文化 // 197
6.14　概覽：新舊管理工具 // 201
第7章　合作機構的作用場 // 203
7.1　創新實驗室：未來企業的典範 // 205
7.2　企業內部實驗室：任務、挑戰和風險 // 206
7.3　創新實驗室2.0：“成熟”的創新島 // 208
7.4　已經擔任和想要成為實驗室經理的五點成功計畫 // 209
7.5　創新社區作為外部的創新助手 // 211
7.6　如何與初創型企業成功合作 // 213
7.7　從母公司中分拆出來 // 215
7.8　一個生動的案例：紹曼傢俱公司的子公司分拆 // 218
7.9　眾包：利用外部的智慧 // 220
7.10　眾包成功的衡量標準 // 223
7.11　開放創新：全世界共同參與的創新 // 225
第8章　推薦者和影響者作為架橋者的作用場 // 229
8.1　推薦行銷的重要性與日俱增 // 231
8.2　曾經是誰推薦了你 // 233
8.3　人們為何會主動推薦 // 235
8.4　影響者行銷是如何迅速崛起的 // 237
8.5　影響者分類：商人、狂熱愛好者、偶爾推薦者 // 239
8.6　影響者行銷中最該做和最不該做的事 // 242
8.7　如何搜索、找到並免費贏得影響者 // 244
8.8　“粉絲”社區：如何zui佳利用網路效應 // 246
8.9　如何構建自己的“粉絲”社區 // 248
第9章　管理層的作用場 // 251
9.1　如何將企業帶入未來 // 253
9.2　企業重新設計：更新路線圖 // 255
9.3　重建專家：轉型團隊 // 256
9.4　籌建轉型工作組 // 258
9.5　如何成功開發新的業務單元 // 260
9.6　大型小組研討會：轉型流程的理想之選 // 263
9.7　成功因素的視覺化處理：轉型畫布 // 265
參考文獻 // 267