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OKR:做最重要的事 (電子書)
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內容簡介

  比爾.蓋茲:「想更上一層樓的管理者,必讀的一本書。」

  1999 年,傳奇創投家約翰.杜爾拜訪Google。當時這間公司成立不到一年,沒有實際的事業發展計劃,但是他們抱負遠大,想的是年營收百億美元的未來。杜爾被佩吉和布林兩位創辦人說服了,押下19年創投職涯最大的賭注,挹資近1,200萬美元,條件就是Google要用OKR來管理。

  這是杜爾最成功的投資,他在科技界興起了新的管理方法,造就世界級的執行力。

  什麼是OKR?目標與關鍵結果(OKR,Objectives and Key Results),前者代表你想達成「什麼」,後者則是你該「如何」達成。

  OKR有4大超能力:
  #1:專注投入優先要務
  #2:契合與連結,造就團隊合作
  #3:追蹤當責
  #4:激發潛能,成就突破

  OKR帶領Google從40人的新創公司,成長為超過7萬員工的科技巨擘,市值高達7000億美元。

  如今,數百家類型不同、大大小小的公司都採用OKR。從Google到Dropbox、LinkedIn和推特與YouTube,再到迪士尼與三星。杜爾說,這套方法能幫所有人、家庭、組織、甚至政府,為真正重要的事物而戰。

好評推薦

  「無論你是經驗豐富的執行長,還是首次創業的菜鳥,都可以從本書中找到寶貴的教訓、工具和啟發。很高興約翰投注時間,與世人分享這些概念。」──雷德.霍夫曼(Reid Hoffman),LinkedIn共同創辦人

  「各行各業必須為績效負責的所有人,都應該重視這本書。作者使安迪‧葛洛夫成為大家的導師。如果所有團隊、領導人和個人,都以嚴謹和想像力並存的方式應用OKR,將引發各個社會領域,驚人的生產力和創新能力。」──吉姆‧柯林斯(Jim Collins),《從A到A+》作者

  「作者教育這個世代的創業者和慈善家,執行才是關鍵。本書說明任何組織或團隊,如何能夠設定崇高的目標、快速行動和出類拔萃。」──雪柔‧桑德伯格(Sheryl Sandberg),臉書營運長

  「這是一本不可多得的好書。當代最重要的創投資本家,揭露了商業創新和成功的訣竅。本書結合生動豐富的案例,與富洞見的個人故事,說明OKR如何帶給各種規模的組織,最神奇的力量。」──華特‧艾薩克森(Walter Isaacson),《賈伯斯傳》作者

  「約翰‧杜爾是矽谷許多關鍵企業,管理上神奇力量的來源。這些公司改變了世界,任何有志改善組織的人,都應該閱讀本書。」──艾爾‧高爾(Al Gore),美國前副總統

  「我深信約翰‧杜爾簡單、有效的OKR系統,因為我親身看到它的效果!建議所有企業領導人閱讀本書,掌握真實且實用的成功祕訣。」──安妮‧沃西基(Anne Wojcicki),基因檢測公司23andMe創辦人暨執行長
 

作者介紹

作者簡介

約翰‧杜爾 John L. Doerr


  創投公司凱鵬華盈(Kleiner Perkins)董事長,1980年加入公司。投資全球最成功的創業者與公司,如Amazon、Google、Intuit、網景(Netscape)和推特(Twitter),創造超過425,000份工作機會。

譯者簡介

許瑞宋


  香港科技大學會計系畢業,曾任路透中文新聞部編譯、培訓編輯與責任編輯,亦曾從事審計與證券研究工作。2011年獲第一屆林語堂文學翻譯獎。譯有《挑戰資本主義:大衛.哈維精選文集》、《基本收入》和《巴菲特寫給股東的信》等數十本書。

  網址:victranslates.blogspot.tw/
 
 

目錄

推薦序 OKR是杜爾給Google的大禮
 
第一部 實踐OKR
1 當Google遇上OKR
OKR如何傳到Google,以及它有哪些神奇力量。

2 OKR之父
葛洛夫創造、流傳的全新目標設定法。

3 英特爾的征服行動
用OKR打贏微處理器戰爭。

4 超能力1:專注投入優先要務
如何選出最要緊的事。

5 專注:Remind的故事
布雷特.科普夫用OKR克服注意力缺失症。

6 投入:「姊姊」的故事
金吉妮決心改變美國醫療面貌。

7 超能力2:契合與連結,造就團隊合作
公開與透明,可以激發並且強化合作。

8 契合:MyFitnessPal的故事
契合很難但很值得,而且將超越你的預期。

9 連結:Intuit的故事
泰森利用公開與透明,強化公司的開放文化。

10 超能力3:追蹤當責
監測進展、適時修正。

11 追蹤:蓋茲基金會的故事
坐擁200億美元的新創事業,利用OKR對抗惡疾。

12 超能力4:激發潛能,成就突破
灌注能量,達成看似不可能的目標。

13 激發潛能:Google Chrome的故事
桑德爾‧皮蔡與全球第一的網路瀏覽器。

14 激發潛能:YouTube的故事
大膽的每日10億小時觀看時間目標。
 
2部 工作的新世界
15 持續性績效管理:OKRCFR
對話、回饋和讚揚,如何幫助我們取得卓越表現。

16 捨棄年度績效考核:Adobe的故事
以對話和回饋,確認公司的核心價值。

17 每天烤得更好:Zume Pizza的故事
機器人應用先驅利用OKR,創造完美的披薩。

18 企業的支柱:文化
OKR促進文化,CFR滋養文化。

19 文化變革:Lumeris的故事
改變組織文化,克服內部抵制。

20 文化變革:U2波諾與ONE反貧運動的故事
最偉大的搖滾巨星利用OKR,拯救最貧困的人。

21 未來的目標
 
獻辭 向最偉大的「教練」致敬
 
附錄1 Google的OKR攻略
附錄2 典型的OKR週期
附錄3 持續溝通:績效對話
附錄4 總結
附錄5 延伸閱讀
 
注釋
 

詳細資料

  • ISBN:9789864796335
  • 規格:普通級 / 初版
  • 出版地:台灣
  • 檔案格式:EPUB流動版型
  • 建議閱讀裝置:手機、平板
  • TTS語音朗讀功能:無
  • 檔案大小:10.7MB

會員評鑑

4
5人評分
|
5則書評
|
立即評分
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3.0
|
2022/09/24
劇透警告
OKR是Objectives and Key Results的簡稱,中文翻為「目標與關鍵結果」。為葛洛夫所創、約翰‧杜爾所命名的一套目標設定系統,企圖解決企業管理中的目標管理問題。但「OKR不是靈丹妙藥,無法代替明智的判斷、有力的領導,或富有創意的職場文化。」(頁17)

作者約翰‧杜爾提出,OKR有四種超能力:1.專注投入優先要務;2.調和目標,造就團隊合作;3.追蹤當責;4.激發潛能,成就突破。並在各種超能力的後面章節,安排相關的企業或組織的故事。

例如,第七章〈超能力2:契合與連結,造就團隊合作〉,第八章〈契合:MyFitnessPal的故事〉,第九章〈連結:Intuit的故事〉。等於用不同的實例凸顯OKR的功能,「最廣泛採用OKR的是科技業,因為在這一行,保持靈敏和團隊合作是當務之急。」(頁23)

作者長期任職於創投公司,看過許多新創事業,汲汲營營於成長、擴大規模與完成關鍵任務,總結出一句真言:「點子不值錢,執行才是關鍵。」(頁16)的確,出一支嘴大家都會,天馬行空唸肖話不需要太多成本,但重點是誰來做?一旦落實到執行面,時間、人力、物資、金錢都是成本考量,當資源不夠時,成果自然七折八扣。

作者以「葛洛夫博士的OKR要訣」為名,歸納他自葛洛夫及其弟子吉姆‧拉利(作者的導師)學到的七項要訣:少就是多(每項目標的關鍵結果不超過五項);由下而上設定目標(以增進員工參與程度);不強制規定(關鍵在集體共識);保持彈性(關鍵結果可以修改或放棄);敢於失敗(打安全牌不會進步);把它當工具,而非武器(最好不要跟績效獎金掛勾);要有耐心,也要堅定(反覆試驗,試誤學習)。(參閱頁48~50)從這些要訣看,OKR顯然不適用在容錯率低的組織機構,如政府部門。

因應OKR的彈性變動,以「持續性績效管理」取代「年度績效考核」,執行工具為CFR,也就是管理者和員工間的交流對話(Conversations)、同儕間雙向或網絡化的回饋(Feedback)和對同事表現的讚揚(Recognition)。(參閱頁207)Adobe於2012年秋季開始實施持續性績效管理制度,從此之後,自願離職的員工數大減。

這本書提供了一些佐證OKR和CFR的故事,值得進一步追問的是:

首先,大型科技公司採用成功的案例會不會是一種「確認偏誤」?也就是只拿成功的例子來講,略過失敗的不提。有沒有反例?有沒有哪些企業採用了OKR和CFR卻以失敗收場?失敗的原因為何?

其次,工具是中性的,要用就要有操作程序、有參考範例,但這本書只有概念跟案例,缺乏方法,看完了只記得「做最重要的事」,但卻不知道如何做,好比一本武術的書籍內容只有介紹流派特色跟名人,卻沒有套路應用解說跟練功方法,也難怪坊間有一堆如何實踐OKR的著作,甚至是應用軟體。

最後,是人的問題,還是管理工具的問題?假如老闆本身的思維跟判斷力有問題,不擅分析原因、優柔寡斷、難以取捨…等,那就算引進新的管理工具也難以發揮作用。最可怕的是老闆一味的想跟風,直接交代幹部引進執行,到最後勞民傷財,損人又不利己!
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4.0
|
2021/07/11
我在看的時候一直在來回思考一家公司的成長和穩定不應該是脫鉤的,它應該是有一個使命,而這個使命有幾個明確的目標,而成員根據使命和目標們,去展開關鍵結果,而這個關鍵結果是用來衡量目標有沒有達成,而也代表說目標和關鍵結果是有關係的。而為了讓目標的執行成果和衡量關鍵結果沒有脫溝,畢竟「語言」和「文字」的描述,每一個人的觀點不一定相同,所以必須透過定期的溝通和確認以及給予回饋讓雙方了解你懂我我懂你,再配合讚賞提及及時的非薪酬獎勵讓對方獲得短暫滿足而繼續往目標前進。

所以背後的文化系統就必須支持這樣的不讓員工和主管疲於奔命的處理緊急的事,而是在文化的許可下讓同仁間的互動成為一種正式許可但非正式談話的方式,也因為這樣員工才願意與你分享。再者,對於人力資源管理部門常習以為常透過紙本記錄的存檔作業是沒必要的,人資部門即便蒐集完所有的紙本資料又能如何,重點就不是蒐集這個結果,而是人與人的過程,所以必須有一個軟體系統平台讓員工和主管在執行目標的過程中,可以很直覺式地看到OKR,也可以很直覺式地記錄和給予回饋並且有憑據。

文化這個催化劑。當員工相信這套工具能夠對他們有幫助時,也才能夠推行甚至落實。文化同時關於你決定聘請什麼人,而這些人的價值觀。

最後看完這本書後我了解到這樣子的目標管理是建立在追尋強大的目標下,為了避免力量分散,同時強化主管與部屬的互動交流,並從過程中調整優化。
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5.0
|
2020/10/15
做任何事情,最重要的目標是「達成目標」
為了最高效率的達成目標,如果沒有任何計畫的話很容易把時間浪費在額外的事情上,而導致專案進度不如預期。
畢竟每個人每天都只有24小時,必須精準分配,才能好好完成工作
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4.5
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2020/09/24
「作最重要的事」人人都知道,但不是人人都能作到。

在工作上,常有重要/不重要、緊急/不緊急的事情交雜在一起,沒有安排好先後順序的話,會很容易造成工作流程的混亂。

與工作術相關的書籍很多,這本是讓我最印象深刻的,我喜歡它的文字敘述,它提供一種思維,讓我學習找到達成的目標、找到去達成目標的方法。
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3.5
|
2020/02/11
OKR做最重要的事

B
知道目標O (Objectives),思考什麼樣的關鍵結果KR (Key Results)會直接影響目標,這是一個不簡單的問題,反覆的問自己,是不是這些關鍵結果是最重要也是最精簡的項目。

這樣的一個練習,除了可以幫助建立完整的架構執行的方向,更可以讓資源朝最重要槓桿去施力。

這本書是一本觀念的工具書,提出的幾個觀點確實相當的激發人思考,書中舉出了相當多的例子,但是缺乏收斂及聚焦結論,這部分相當的可惜。但是對於引發人思考架構的重要方式,仍有相當的影響。

Idea:
1. 成功的組織懂的聚焦,專注處理少數會形成重大影響的事。
2. OKR必需設定為期較短的目標
3. 季度的KR理想數量,最好介於三至五組之間。
4. KR需要簡潔、明確、可測量。
5. KR需要由下設置,由下向上傳遞能量。
6. 選擇合適的OKR管理平台。
7. Google以OKR方式帶領。
8. OKR四大超能力:專注投入優先要務、契合與連結造就團隊合作、追蹤當責、激發潛能成就突破

Action:
2020工作推動注入OKR思維

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