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在 IT 專案管理中 管理人際因素
James Graham, PMP
Ta’ l-Ibrag, Malta

身為軟體專案經理人,我們對於時程表的細節吹毛求疵。我們對著數 據奮戰,試著從分配到的預算中,壓榨出專案交付標的。但我們經常 沒看到、或忽略了造成專案失敗的最普遍因素:人。

從錯誤、意外、乃至於完全沒有效能,人為失敗的出現通常能與我們 重複過往行為的傾向聯繫起來;我們有種心態:『如果這個方法成功過, 應該也能再度成功』。有句俗諺:「對於槌子來說,每個問題都是個 釘子。」心理研究證明,人類在壓力的影響下,有可能回復到槌子式 的學習或經驗,因為過去曾透過某種方式取得成功。還有什麼環境比 一個新的軟體專案更有壓力?

因為大多數專案的目標都是建立新產品、服務或解決方案,心智與工 作風格的敏捷性與靈活性才是我們鼓勵的重要積極行為,而不是重複 過去的動作。遵循舊有的程序,在面對新的不同挑戰時,反而可能產 生不良後果。

試想有一位產業分析師, 他對某種舊有的軟體專案管理方法很有經 驗。理智上來說,當他的開發人員解釋一種更為敏捷的軟體開發方式 更為合理的原因時,他應該會同意這些解釋。但在他面對危及專案的 時間壓力時,卻可能退縮而改用曾經良好運作的技術;他的依據是一 段與軟體無關的經驗。

銀行的主管回報說顛倒數字是種常見的錯誤,尤其在員工因為工作或 私人相關的壓力而無法專心一致時。瞭解人性的傾向後,聰明的專案 管理者將仔細於評估、預算與其他文件中,檢查此類不小心、但反映 人性的錯誤。

有哪些事可能對專案團隊形成壓力?可能是私人的事,例如出門上班 前跟另一半吵架了、 或是家裡有經濟壓力, 又或許是擔心家人的健 康、擔心小孩等等。

工作上遇到的事也可能引發壓力。可能是些小事,例如在重大股東會 議時遲到、忘記攜帶重要文件、也可能是對於工作安全性的顧慮,甚 至是憂心專案的編程與測試無法如期完成目標等等。

壓力導致行為退縮,使我們不會積極尋求解決問題的行動。身為軟體 專案經理,注意這些導致團隊成員退回過往行為的壓力癥狀,我們責 無旁貸。透過與成員積極對話,仔細經營工作的環境,即可避免壓力 的影響,或有助於把影響降到最低。

人都擁有人性,工作場所自然也會看到人性人情。但只有人才能開發 軟體,所以在監控與保護非人的資源時,也請小心培育與管理手邊的 人性資本。

保有自己的洞察力
James Graham, PMP
Ta’ l-Ibrag, Malta


向使用者收集業務需求時,經常聽他們反應「系統太慢」、「應用程 式不可靠而且會當掉」、「程式做的都是我不需要的事,都不做我需 要的事」、「明明是個簡單任務卻要按好幾個鍵」。

大部分軟體專案經理人都會同情使用者。我們試著提出似乎能消除痛 苦的方案,試著讓使用者覺得好過一點。但我覺得,雖然出發點可能 是基於好意,本質上卻是錯誤的;更糟的是,還會進一步降低專案成 功結束的可能性。

有些人說,收集業務需求的重點,在於提供量身訂做的解決方案,據 以減輕終端使用者的失望感。我同意這是個值得奮鬥的目標;不過, 專案經理人如果基於「想讓使用者覺得好過一點」的心情來決定最佳 方案,將會出現致命的缺陷。實際上,這樣的專案經理人可能缺乏保 持洞察力(perspective)及不偏不倚的自我訓練。

洞察力,表示要尋找最佳方案,而不是「感覺上對使用者好」的修正 方式。請記得,使用者對於自己的產業領域有著深刻的瞭解,藉由分 享這些知識也能對專案做出極大的貢獻;但我們該如何運用使用者提 供的知識?

當我在一家倫敦的管理顧問公司工作時,經驗豐富的同事們曾指導過 拒絕的重要性。他們的智慧建議是根據老套的事實:大多數專家喜歡 炫耀自己的聰明,但其實應該花時間有技巧地詢問正確問題,以解決 根本的病源。如果不揭開真正的病因,所有嘗試解決的方式只會更加 刺激症狀。

我們都處在趨從於這種錯誤的危險中。最近,我接到為一家大公司設 計一個管理開發程式的需求。我當時的衝動就是趕快動手處理造成問 題的地方,並建議客戶先看一個我做好的程式。我知道那個程式可以 輕易調整,從而治療讓客戶痛苦不已的問題。

幸好,自我克制及時發揮作用。我跟資深經理深談一個小時,瞭解真 正的挑戰。當我後退一步,傾聽業務上的問題,而不只是終端使用者 的抱怨(這指向不恰當的問題),我推薦的是完全不同的解決方式。 這樣更能切合他們的需要,並解決核心的問題。

下次遇到沮喪失望的使用者,深呼吸一口氣。先讓他們宣洩對於日常 遭遇的表面症狀的不滿 - 這些惱人的事情都真實存在。然後對使用 者詢問一連串問題,找出沮喪下的真正根源。請迴避提供快速修正方 式、快速滿足使用者的誘惑。只有在規劃專案的解決軌跡前,先確定 瞄準了正確的目標,才是對使用者最好的做法。

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