2009年就有這樣一個例子。Gmail（Google提供的電子郵件服務）工程師巴席格（Peter Balsiger）提出了一個自動組織電子郵件的構想。我覺得這個名為「優先收件匣」（Priority Inbox）的概念很好，於是找來另一名工程師陳安妮（Annie Chen）一起研究。不過，安妮只同意投入一個月。如果我們無法在這段時間內證明這個構想可行，她就會轉投另一個專案。我當時確信一個月的時間不夠用，但因為安妮是優秀的工程師，我決定接受她的條件。
 
我們把這個月分成四個工作週，每週提出一種新設計。安妮和巴席格做出產品原型，然後在一週快結束時，我們安排數百人測試這款設計。
 
這個月結束時，我們已經找到一種人們能明白、而且想用的設計。安妮留下來領導優先收件匣團隊。就這樣，我們完成了設計工作，而且所用的時間遠遠短於正常情況。
 
數個月後，我到斯德哥爾摩探訪在當地工作的Google同事拉切貝爾（Serge Lachapelle）和德拉格（Mikael Drugge）。我們三人希望試驗在網路瀏覽器中執行視訊會議軟體。我只能在當地逗留數天，因此我們盡可能快速地工作。結果在我離開斯德哥爾摩時，我們已經做出了可用的產品原型。我們用電子郵件把它寄給同事，開始用它來開視訊會議。幾個月後，整家公司都在用它了。（後來這個應用程式經過改良，以Google Hangouts的名稱推出。）
 
我認識到，在這兩個專案中，我的工作效能遠高於我在日常例行工作或任何一次腦力激盪活動中的表現。差別在哪裡呢？
 
首先，在這兩個專案中，我有時間獨立地構思概念，不像那些喧喧嚷嚷的群體腦力激盪。不過，我並沒有太多時間。緊迫的期限迫使我集中精神。我沒有餘裕去想太多細節，或是像平日那樣被次要的其他工作纏住。
 
另一個關鍵要素是人。工程師、產品經理和設計師全都在一個房間裡，各自努力解決自身領域的問題，並且隨時回答其他人的問題。
 
我重新思考那些團隊集思活動。如果我加入這些神奇元素（專注於個人工作、有時間做產品原型，以及不可迴避的期限），會有什麼效果呢？我決定把這種做法稱為設計「衝刺計畫」（sprint）。
 
我為我的首次衝刺計畫，擬定了一個粗略的時間表：花一天時間分享資訊和草擬構想，四天時間做產品原型。Google各團隊展現歡迎試驗的傳統精神，支持我這項試驗。我領導了Chrome、Google Search、Gmail和其他專案的衝刺計畫。