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TOYOTA的成本控管術 打造最強獲利模式

世界No.1の利益を生みだす トヨタの原価

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內容簡介

小至開會用的一支筆、一杯咖啡都要記錄原價,
大至拆解競爭對手生產的商品以推測零件原價,
全面徹底掌握成本,
正是豐田得以成為世界級企業的理由。

  精實生產、消除浪費是一般人對豐田的認識,然而豐田之所以能穩坐全球汽車業龍頭地位,靠的其實是精準到位的「成本控管術」。讓原價意識根植於每名員工心中、在設計開發的早期階段就決定原價以確保獲利、磨鍊員工推測與正確計算原價的能力……這些正是讓豐田維持獲利能力不墜的關鍵!

  本書作者曾在豐田負責建廠規劃與原價企劃,並參與了豐田投資國瑞專案,在台灣任職過3年半的時間,書中彙集了其在日本豐田與台灣國瑞推展專案計畫的各種經驗,並深入剖析盈利能力全球第一的豐田傲視業界的「原價企劃手法」與「降低原價的步驟」,內容詳盡完整,相當值得業界參考。

  ◎正確地分析出構成產品的所有原價

  想壓低成本,首先必須做的就是正確計算現有產品的原價。「5月9日,製造某項產品時使用了8雙手套、13條毛巾」,從這樣的紀錄開始做起,才能計算出「每項產品的原價」。雖然詳細記錄不同產品使用的耗材頗為麻煩,但是不養成這種習慣的話,就無法計算出「每項產品的原價」。在豐田的工廠裡,進行原價管理時必須依「產品、零件、組別」來分類,並加以記錄。

  ◎透過「拆解」分析競爭對手的零件價格、設備或製程

  競爭對手發售新車時,豐田至少會買2輛回來研究。其中一輛主要是用來進行各種測試,另一輛則會拆開來加以分析、調查,如果發現了一個新式樣的零件,便會研究它是以什麼材料製成、以什麼製程及工法製作、性能如何、原價多少……假如得出的結論是對手的原價更便宜,則必須加以研究,藉以吸收對手的優點。不只技術部門,採購部門也會進行拆解活動,持續不斷地磨鍊推測原價的能力。

  ◎在設計開發階段決定所有的獲利要素

  「原價企劃」是豐田特有的名詞。在豐田,直到進入量產階段為止,每個月都會慎重召開一次包括副總裁也要出席的「原價企劃會議」,討論並決定對策,讓成本得以持續維持在原本預定的額度裡。由於設計開發的進展愈多,能夠降低原價的空間就越愈少,因此在設計開發(原價企劃)的早期階段決定好會大幅影響成本的原料、設備、製程等細節的話,才有可能確保獲利。

名人推薦

  巨大集團董事長 杜綉珍
  國瑞汽車總經理 李朝森
  成功大學製造資訊與系統研究所教授 楊大和
 
 

作者介紹

作者簡介

堀切俊雄


  ◉──豐田Engineering公司總經理。畢業於日本九州大學工學部航空工學系、名古屋工業大學產業戰略碩士。1966年進入豐田汽車公司後,從事日本工廠產線的工程規劃.設備計畫.TPS(Toyota Production System,豐田生產方式)等工作。1979年後從事東南亞、澳洲、紐西蘭、南非、葡萄牙、中國等國外工廠產線的工程規劃.設備計畫.TPS工作。此外,1987年之後,除了擔任台灣國瑞汽車的經營管理職務外,也參與拓展中國的零件生產事業與事業企劃。

  ◉──2002年,設立豐田Engineering公司,擔任總經理之職。該公司的成立目標是支援、指導日本國內以及俄國、中國、韓國的製造業導入TPS。除此之外還曾為哈雷摩托車公司、波音公司等美國製造業導入TPS。

  ◉──2008年,設立豐田管理研究所,擔任總經理之職。為富士通及韓國浦項鋼鐵等企業做總體管理系統(Total Management System,TMS)的經營.管理指導。2009年設立社團法人TPS檢定協會,擔任理事長。致力於推廣改善活動。

審訂者簡介

李兆華


  國瑞汽車前資深專案經理

  於1988年任職於國瑞汽車公司,經歷本書作者堀切俊雄先生所描述的國瑞導入豐田生產方式的過程。

  1998年起,專任向供應商展開豐田生產方式,並參與自行車、工具機產業導入豐田生產方式的計畫,2015年退休。

  為加快豐田生產方式的傳播速度,曾企劃、翻譯近30冊有關豐田生產方式的英日文專著。退休後仍繼續學習豐田生產方式,以將所學分享同好、貢獻社會為終生職志。
 
 

目錄

序──豐田的「利益根源」在於降低原價

第1章
豐田的基本工作態度
心懷原價意識,創造「附加價值」


1在豐田,所謂的工作是什麼?
工作的基準是「這些行為能不能帶來利益」/對外確保利益,對內降低原價。是工作的鐵則/以豐田基準來看,大多數人都是不務正業/意識到原價,就會重新檢視工作內容
2什麼是具有「原價意識」的工作?
從設計商品的階段就開始探討原價與銷售效果之間的關係
3在設計開發階段決定所有的獲利要素
什麼是「以原價決定利潤」的機制?/豐田的最大特色在於「原價企劃」/在初期階段決定「原價」以確保獲利
4為什麼豐田如此重視「降低原價」呢?
間接部門更應該應該致力於思考與改善,以求為公司貢獻利益

第2章
豐田降低原價的方法
分析所有商品的原價,以推測他廠的原價


1「降低原價」該從哪裡著手?
連1杯咖啡也要確實掌握原價/提升原價精度之後,就能推測他廠的原價
2該怎麼做才能具體地「降低原價」?
豐田會自動地匯集數據
3豐田如何進行原價的會計處理?
豐田的財務會兵分二路地奮鬥
4企業會計上與原價管理上的「成本」有什麼不同?
建立降低原價的機制是財務部門的工作/應該公開與「降低原價」有關的數據
5原價不只1種嗎?
6原價計算①什麼是「經濟性檢討」?
以一般的方式計算成本,可能會導出錯誤的結論
7原價計算②什麼是「如何判定內製或外包」
8原價計算③什麼是「損益平衡點」?
有助於促銷時訂定折扣與獎金幅度的決策
9原價計算④什麼是「差額原價.絕對原價」?
計算原價的能力不夠強,就無法判斷重大事項
10為什麼豐田能夠推測其他公司的原價?
不只材料,連製程與工法都能看出來/為什麼連零件價格或設備、製程都可以解析出來呢?/該怎麼做才能正確地推測原價?
11為什麼豐田能夠推測協力廠的原價?
透過「原價明細表」的情報共享,來強化彼此的信賴關係/明白市場價格,就能引導零件供應商/無法究明零件原價時,就設立新工廠來調查原價

第3章
豐田建立設計開發團隊的方法
「自工程完結」的生產方式與「總工程師」的角色


1到最後才做品管檢查,能消除不良品嗎?
能讓不良品大幅減少的「4M+1M」手法/以自工程完結的手法,一出現不良品就立刻做出對應/以自我檢查的方式阻止不良品流入下個製程/因自工程完結而孕育了「豐田品質」的自覺
2「自工程完結」的應用範圍有多廣?
中國的電子機械公司也導入「自工程完結」
3總工程師是怎麼選出來?擔當甚麼角色?
總工程師需要具備領導能力
4總工程師是如何掌握顧客需求的?
總工程師會親自進行市場調查
5從挑戰「重視附加價值」看出豐田強大的一面
LEXUS的引擎神話與豐田英二的號令/豐田一貫的「自己做主義」的秘密

第4章
豐田執行原價企劃的方法
豐田「降低原價」的精華全濃縮在原價企劃之中


1從產品企劃到量產的流程是什麼樣子?
「商品企劃」→「原價企劃」→「原價計畫」→「量產」的流程/原價框架在「原價企劃」中得以底定的理由
2營銷部門提出的「商品企劃」是什麼樣子?
以市場定位圖來確認競爭對手與市場位置
3已經有產品企劃,為何還要做原價企劃呢?
4總原價(資源)該如何分配?
以預算型原價企劃來分配總原價/以2種調整費來對應不足的原價
5「原價企劃會議」是如何進行的?
徹底檢視原價,不怠忽任何事前準備
6「原價計畫」是如何進行的?
針對原價計畫未能達成部分即時對策/各部門的設計工程師會克盡全力達成目標原價
7設計零件時該怎麼達成目標原價呢?
以QFD法來取得成本與功能的平衡/藉由「設計覆查」來避免重工/以權衡曲線來決定原價與性能.品質
8如何進行零件的設計確認?

第5章
豐田的消除浪費
徹底的用心與改善,追求極致的「降低原價」


1該如何去除沒有附加價值的工作?
即使在工廠裡,有附加價值的作業也只有25%
2該以什麼樣的視角檢視業務才能消除浪費?
以徹底消除浪費鏈接到降低原價
3該如何進行生產現場消除浪費的活動?
最重要的是不能讓誤品出貨
4如何不花錢不多費人工的消除浪費?
把自動運作的智慧活用在搬運中,藉以消除浪費的例子
5豐田是如何防止不良品的出現呢?
「現地現物」思維是「早市晚市」的重點/為什麼不能依賴統計數據做品質管理呢?
6如何在設計階段就置入消除浪費的基因?
將現場的智慧反饋給設計者以改善設計/降低原價活動培育了豐田即時回饋的文化
7對豐田式的膚淺理解而造成的失敗
絕對要避免「製造過多的浪費」/豐田也曾因「製造過多的浪費」而經歷巨大的失敗
8僅僅一年就讓公司轉虧為盈的「消除浪費」活動是?
建立不會產生新虧損的機制

第6章
豐田大部屋方式的效果與做法
「可視化」之後,人們就會意識到「降低原價」的事了


1豐田如何構築「可視化」的機制?
「大部屋方式」也是一種「可視化」/經常看得到就不會忘記/營造「爽!」的氛圍就能激發幹勁
2採用「大部屋方式」會出現甚麼變化?
哈雷的新車型開發時間縮短一半/大部屋方式提高了波音公司的生產力/能把問題點回饋到設計階段
3「大部屋方式」有什麼樣的效果?
在大部屋的互動討論能刺激、活化腦部
4「大部屋方式」的應用範圍有多大?
斯里蘭卡的公司設置了「經營大部屋」
5如何進行「大部屋方式」活動?
從小活動的「可視化」開始/「可視化」能醞釀積極態度/積極氛圍使「可視化」更為進化
6「大部屋方式」能成就降低原價嗎?
從「5S」活動為起點/以「5S」讓公司充滿積極氛圍/積極性可以催化降低原價的進展

結語──生產前就底定了所有的獲利要素!
 
 



豐田的「盈利根源」是降低原價


  「豐田的財務人員會分別在總公司與生產現場活動」

  各位讀者知道這件事嗎?

  其中一種財務人員的業務內容是一般企業會計,以計算稅金及IR(製作投資人關係)情報等等對外公布的資訊為主。不過,另一種財務人員的工作內容又是什麼呢?

  另一種財務人員會被派遣到各個生產現場,建立「正確計算各種產品原價」的機制,並教育第一線人員與原價有關的知識,換句話說,就是扮演「原價分遣隊」的角色。

  為什麼豐田要特地建立這種分遣隊般的組織,計算「各種產品原價」呢?

  因為那是創造利潤、降低原價不可或缺的數據資料。

  許多公司高舉「要節省成本!」的標語,但是大部分的老闆都會感嘆「員工毫無配合的意願」。

  不過就豐田的想法來說,員工的反應很正常。因為他們並不知道「各種產品的原價」,所以無法理解自己的業務與原價之間有什麼關聯,當然也就無法下工夫來降低原價。

  豐田的員工每天都會致力在「改善活動」上,他們之所以願意花心思力氣改善自己的工作內容,是因為豐田一向把「各種產品的原價」公布給所有員工知道。這裡所說的「原價」與一般財務人員計算的企業會計用「成本」不同,是分遣隊與現場員工日日努力、累積出來的成果。

  只要能確實地計算出「各種產品的原價」,不但有助於降低原價,還能得到意料之外的收穫。

  就是能估算出競爭公司的零件單價、推算出協力廠商外購品的原價,同時還能推測出該廠商的技術水準、製程工序內容等等。最棒的地方是,這種計算「各種產品原價」的機制不只適用在工廠內,也能通用於間接單位或事務部門,是適用於全公司的通用思維。

  對豐田來說,「無法提升利益的行為稱不上『工作』」。

  開會、拜訪客戶、寫企劃……每天都在做的這些業務,真的能帶來利益嗎?或者只是徒然增加成本呢……?

  該如何判斷某件業務是否算得上具有附加價值的「工作」,就是將其與「原價」做比較。這不單指人事費用,而是活用與前述的「計算各種產品原價」相同的想法。

  只要經常意識到「原價」,就會隨時記得「要做有附加價值的工作」,如此自然能匯集成具體成果。

  例如,著力於增加銷售以提升利益,或是努力降低原價來貢獻獲利。

  對全公司而言,最普遍的共識是「透過降低原價來創造獲利」。因為,銷售狀況很難正確預測,但是「降低原價」的話,只要透過努力,則是所有部門都有可能做到的事。

  對一般人而言,提到「豐田式的降低原價」,應該都會想到「消除浪費」的手法吧。消除浪費確實是有助於創造利益的手法之一,就①企劃.設計、②各製程的詳細設計、③量產這三個階段而言,消除浪費只是屬於階段③的作為。

  可是就如同本書詳盡說明的,「原價」的框架早就在①和②的階段裡底定,等到量產階段再來努力降低原價,已經是緩不濟急。

  與其他公司不同,豐田把最初的階段①視為「降低原價的最重要關鍵」,並將這個階段稱為「原價企劃」階段。

  一如外界的說法,豐田是「在設計階段就策定了獲利程度」,而事實也是如此,豐田會在初期的「原價企劃」階段決定商品的原價與利益。

  檢視原價企劃的「原價企劃會議」,在豐田是屬於最高級別的會議。什麼人物能參加這種會議?會議中又是針對何事做出什麼決策?我想大家心裡都很在意吧。

  因為,豐田一切利益的根源,就在於這個「原價企劃」。

  儘管如此,雖然市面上有許多談論豐田手法的書籍與雜誌,遺憾的是幾乎都看不到直接觸及「原價企劃」的內容。

  本書基於筆者參加過多次「原價企劃會議」的經驗,希望盡可能地讓更多人明白豐田對原價的想法,並為讀者詳細介紹豐田的「原價企劃手法」、「降低原價的步驟」,以及透過追求「各種產品原價」而創出世界第一「利益」的豐田機制。

  接下來就讓我們看看豐田的利益根源,所謂的「降低原價」吧。

  首先,讓大家瞭解「豐田的基本工作態度」、「降低原價的方法」,接著介紹使降低原價具有飛躍性效果的「自工程完結」手法與「總工程師」的職務內容。

  然後,讓大家明白成就最強豐田的「原價企劃」的完整面目,本書還會仔細介紹用來提升原價企劃精度,使利益最大化的豐田式「消除浪費」與「大部屋方式」手法。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789864754670
  • 規格:平裝 / 240頁 / 14.7 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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