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動機,單純的力量:把工作做得像投入嗜好一樣有最單純的動機,才有最棒的表現

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  • 激勵自我、啟發組織,甚至驅動外部資源為你所用的新起點!

    文/莽斯特2010年08月17日

    在馬克.吐溫的世界名著《湯姆歷險記》,曾經有這樣的情節描寫:收養主角湯姆的寶麗阿姨,給頑皮的湯姆一個可怕的任務,要湯姆將約八百平方呎的圍籬漆成白色。正當絕望的湯姆做著這份苦差事時,看到迎面走來要嘲笑自己的朋友班恩走,湯姆突然靈機一動,面對朋友的嘲笑,湯姆故意裝得一頭霧水,不但不 more
 

內容簡介

  《未來在等待的人才》作者丹尼爾.品克就人類真正的激勵源頭做了一番撼動管理典範的檢視,指出人類或可利用這個洞察走向更有智慧的工作方式和更好的生活。

  大部分的人都相信,無論是激勵自己或他人,最好的方法就是以金錢之類的外在酬賞做為誘因──也就是胡蘿蔔加棍子。丹尼爾.品克直言這是錯誤做法。無論是工作、學校或家庭,要獲得卓越表現和高度滿足,奧祕其實繫於人類的一股內在需求──嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局,貢獻一己之力讓世界更上層樓。

  品克以四十年來攸關人類激勵的科學研究做為理論依據,將科學所知和企業所為之間存在的不配稱揭露於世。雖然胡蘿蔔加棍子在二十世紀曾經奏效,但面臨現今趨勢的挑戰,用它來激勵員工其實是大錯特錯。品克檢視了真正具有激勵效用的三個要素:自主、專精、目的,並點出許多充滿巧思且令人驚艷的門道,引領我們付諸實踐,不僅可以改變人們的思維,也將徹底改變你我的生活。

本書特色

  《未來在等待的人才》作者教您透視動機的驚人事實

  說到激勵,科學所知和企業所為之間有一條鴻溝存在。目前的企業作業系統是以胡蘿蔔和棍子這類外在誘因做為核心,不僅效果不彰,還常常弊多於利。我們需要一個升級版,而科學已為我們指引了方向。這個嶄新系統包含三大元素:(一)自主──主導我們自己人生的欲望;(二)專精──對自己念茲在茲的事情精益求精的衝動;(三)目的──從事一個超越小我的遠大目標的渴望。

  過去,我們大部分的人都遵循著如下的行為模式:老闆答應我們加薪,我們工作就格外賣力;用功可望拿到好分數,我們就花更多時間讀書;遲到要扣薪水,我們就乖乖準時上班……這一切係由外在動機所構築出的回報系統──只是我們所有人都是追著棍子上的胡蘿蔔跑的驢子。這種動機論在大量生產的工業時代或許行之有效,但隨著資訊時代取代工業時代以降,短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰甚至弊多於利,而外在動機論也往往讓有關創意的問題解決陷入困境。人類天生就有追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向,如今我們所從事的那些非制式化、藝術創意,或是宏大遠景的工作,在在需要經由內在動機來達成目標。這種內在動機論已然超越外在動機論,成為現代生活最有希望的一種力量,不僅是個人轉型圖進最有力的一個工具,同時也是你我必須瞭解並活用的最新人才趨勢。

作者簡介

丹尼爾.品克 Daniel H. Pink

  知名趨勢寫手,曾於《哈佛商業評論》大膽提出「藝術碩士是新的MBA」觀點。係暢銷書《未來在等待的人才》、《自由工作者國度》(Free Agent Nation)作者、《連線》雜誌(Wired)特約編輯,經常在《紐約時報》雜誌、《哈佛商業評論》就勞工、商業與政治議題發表文章,並就經濟轉型以及新興職場趨勢於世界各大學、企業進行巡迴講演,也在無數電視、廣播媒體解析商業與社會趨勢,他也是前白宮講演撰稿員。《自由工作者國度》曾是《華盛頓郵報》非小說與商業類暢銷書。《出版人週刊》讚譽此書已成為「人力資源管理關係的基石」。《未來在等待的人才》已翻成多國語言版本,strategy +business, The Miami Herald,  Fast Company等媒體推薦為二○○五年最佳企管書。另著有《強尼班柯的冒險》(The Adventure of Johnny Bunko)。現與家人定居於美國華府。歡迎讀者聯絡。電子信箱為:dhp@danpink.com

 

目錄

引言
「這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說,這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率,卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的絃外之音是:我們對行為引力方面的理解並不足夠──被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。」 007

第I部 新的作業系統

1. 激勵2.0的崛起與式微
「然而,在本世紀的最初十年間,大家就已發現,這個老舊又耐操的作業系統根本沒有效用可言。在這段商業、科技以及社會進步疲弱得令人心驚的時期,它每每突然當機──次數頻繁,而且令人措手不及。大家不得不繞過它的缺失,另謀他途設法解決。最重要的是,它和現代企業的許多層面變得扞格不入。」 021

2. 胡蘿蔔和棍子(經常)失效的七個原因
「換句話說,獎賞像是一種詭異的行為煉金術:能把有趣的差事化為苦工,讓玩耍變成工作。」 045

2A 附篇:胡蘿蔔和棍子奏效的特殊情境
「雖然這個以獎懲為核心的作業系統壽命已超過有效期限而亟需升級,但這並不表示我們必須把它的每一吋都當廢鐵看待。」 075

3.I型行為與X型行為
「一幅畫可能勝過千言萬語,不過,有時候力量還不及兩個字母。」 087

第II部 三大要素

4. 自主
「或許,該是把『管理』這個辭彙拋掉,讓它和『冷藏庫』、『無馬馬車』這些已經積灰的語言一起塵封起來的時候了。這個時代需要的並不是更好的管理。它需要的是一場自主精神的文藝復興。」 105

5. 專精
「無論在職場辦公室或學校課堂,我們卻是順從太多,投入太少。順從或許可以讓你熬過白晝,但唯有投入才能讓你走過漫漫長夜。」 135

6. 目的
「追求目的,是人類的本性。而今,這個本性以前所未見的規模、以不久之前還無法想像的眾多人數被揭櫫出來並顯現於世。這樣的結果或能讓我們的企業恢復青春活力,讓這個世界得以重生。」 163

第III部 I型工具箱
無論你是在尋找更好的組織經營模式、探索事業生涯、幫助你的小孩成長,在這裡都可找到適合的法門、最佳工具或一本推薦書。 若是需要對這本書做個快速總覽、搜尋某個辭彙,本工具箱也一應俱全。

 

引言

  上一世紀的中葉,兩位青年科學家做了一些理當改變世界的實驗—但是,這樣的改變並沒有發生。

  一九四○年代,威斯康辛大學心理學教授哈利.哈洛(Harry F. Harlow)成立了世上最早的先驅實驗室之一,專事研究靈長類動物的行為。一九四九年某一天,哈洛和兩位同事找來八隻恆河猴,打算進行一個為期兩週、探討學習行為的實驗。為測試猴子的智力,這幾位學者設計了一個簡單的機械,如下頁圖示。破解之道涉及三個步驟:拿開直立的細棍,鬆開鉤子,最後把那條有繫鍊的蓋子掀起來。對你我來說,這是輕而易舉,對十三磅重的實驗室猴子卻是不小的挑戰。

  研究學者將這些器具放進猴籠,一面觀察猴群的反應,一面準備其他題目,打算在兩週後,測試猴子解決問題的能力。可是,東西才放進去,奇怪的事就發生了。在既無外界誘因,學者也未催促之下,猴群開始專心一意、鍥而不捨地玩將起來,而且看似樂在其中。不多時,牠們已經想出破解之道。實驗到第十三、十四天,哈洛用其他謎題去測試猴子,這些靈長類動物已是駕輕就熟。牠們不但常常解得出來,而且費時極短—大約有三分之二的題目都在一分鐘內便告破解。

  這是有點奇怪。之前沒人教過這些猴子如何拿開細棍、鬆開鉤子、掀起蓋子。而當牠們解題成功,也沒人賞以食物、關愛,連默默鼓掌都沒有。當時對於靈長類—包括腦部較大、毛髮較少、名為人類的動物—的行為有一套公認的觀念,而這個實驗結果與之完全背道而馳。

  當時的科學家已知,行為的驅力主要有兩種。第一,是生理上的驅力。人類和其他動物,吃東西是為了解饑,喝水是為止渴,性交是為滿足性衝動。但此處並不是這麼回事。「解開謎題並沒有為猴群帶來食物、水或性的滿足,」哈洛的報告寫道。1

  而另一種為人熟知的驅力也無法解釋這群猴子的怪異行為。如果說生理驅力發自內在,第二種驅力便是來自外在—環境針對某些行為表現而給予的獎勵或懲罰。證諸人類,此說誠然不假;人類對這樣的外力反應確實敏銳。老闆答應我們加薪,我們工作就格外賣力;用功可望拿到好分數,我們就花更多時間讀書。老闆說遲到或填錯表格要扣薪水,我們會乖乖準時上班、每個空格都認真填寫。然而,這種驅力也無法解釋這群猴子的行為。一如哈洛所寫(你或可想像他搔首苦思的模樣),「本實驗觀察到的行為,為激勵理論打下了幾個耐人尋味的問號,因為猴群在特殊或外在誘因闕如之下,便獲致了長足的學習能力,解題表現始終非常出色。」

  還可能是其他什麼原因嗎?

  為了回答這個問題,哈洛提出一個新理論—無異於一種第三驅力:「工作的績效表現,」他寫道。「可以帶來內在的報償。」猴子願意解謎,純粹是因為解開謎題的滿足感。牠們樂在其中。工作的樂趣本身就是回報。

  如果這個觀念算是激進,接下來的發展導致的疑惑與爭議毋寧更多。這個哈洛後來名之為「內在激勵」的新驅力或許是真實的,但它勢必是次於其他兩種驅力之下。換句話說,如果猴子解開謎題就能得到獎賞—葡萄乾!—,毫無疑問,牠們的表現會更出色。然而,當哈洛賞以獎勵,猴子不但犯錯增加,就連解題次數也減少了。「以食物介入本實驗,」哈洛寫道,「對猴群表現反而形成干擾,此現象於文獻中前所未見。」

  這下事情真的變得非常奇怪。以科學語言來說,這就好比你將一顆鐵球滾下一個斜面好測試它的速率,卻眼看著鐵球浮到了半空中。它的弦外之音是:我們對行為引力方面的理解並不夠—被我們視為無法撼動的鐵律其實有許多漏洞。哈洛強調,猴子的這股驅力「強烈而堅韌」,非要把題目解出來才肯罷休。

  這股驅力似乎和〔其他〕驅力一樣基本,也一樣強烈。除此之外,我們有理由相信,〔它〕在促進學習方面也同樣功效卓著。2

  然而,當時的科學思維被盛行的雙驅力說緊抓不放,哈洛因此發出警語。他呼籲科學界「關閉理論垃圾場的幾個大區塊」,為人類行為提出更新也更正確的解釋。3 他警告,我們對人類行為的闡釋並不完備。他指出,要真正理解人類情境,我們必須將第三驅力納入考量。

  之後,他就像是把整件事情拋到了九霄雲外。

  哈洛既未起而對抗既有機制,也沒提出更完備的激勵理論。他放棄了這一條頗有爭議的研究支脈,爾後以情感的科學研究著稱於世。4 他關於第三驅力的概念在心理學文獻中時有回響,但就行為科學以及人類對自身的理解而言,始終盤旋在邊陲地帶。直到二十年後,另一位科學家才拾起了這根哈洛挑釁似地留在威斯康辛大學實驗桌上的線頭。

  一九六九年夏,卡內基美隆大學心理系研究生愛德華.戴西(Edward Deci)在找論文題目。已從賓州大學華頓商學院拿到管理碩士學位的戴西對激勵理論深感興趣,但他認為不管是學術界或企業界,對它都存有誤解。因此,他從哈洛的劇本裡撕下一頁,也藉著解謎遊戲開始鑽研這個主題。

  戴西選的是派克兄弟玩具公司(Parker Brothers Inc.)推出的索瑪立方塊。當時這種遊戲甚是流行,拜 YouTube 之賜,迄今猶有一群死忠的迷哥迷姐。這組遊戲共有七套塑膠方塊,其中六套各由四個一吋見方的方塊組成,第七套則是三個(見下圖)。玩家可將這七套方塊拼嵌成各種不同圖樣,從抽象形狀到一眼即識的物體,可能性不下數百萬。

  為了研究,戴西將參與實驗的男女大學生分成實驗組(下稱 A 組)和對照組(下稱 B 組)。每位受試者每天都必須參加為時一個鐘頭的拼嵌遊戲,如是連續三天,共三回合。

  研究進行過程如下:每個學生進入一個房間,在桌旁坐定。桌上放有一套索瑪立方塊、三張拼好的方塊組合圖樣,外加幾本雜誌,如《時代》、《紐約客》和《花花公子》(嘿,這可是一九六九年)。戴西坐在他們對面,解釋規則並用馬錶計時。

  第一天,兩組參與者都得利用桌上的索瑪立方塊,依照眼前三張拼好的方塊圖樣組合成形。第二天,受試者依然照圖拼嵌,只是圖樣不同—唯一的差別是,戴西告訴A組學生,每成功拼出一圖即可拿到一美元(相當於今天的六美元)賞金。至於 B 組,同樣是拼嵌新圖樣,但無賞金可拿。第三天,也就是最後一天,兩組人馬都拿到必須複製的新圖樣,但跟第一天一樣,沒有任何金錢報酬(見下表)。 兩組所受待遇

第一天 第二天 第三天
A組 無酬 有酬 無酬
B組 無酬 無酬 無酬

  玄機安排在每一回合的中途。每當受試者依照圖樣拼好兩件作品,戴西就喊出暫停,說要給他們第四張圖,不過他得先把他們完成拼圖的時間輸入電腦,才能挑出適當的圖樣來。在六○年代末期,大家用的是那種需要一個房間才擺得下的大型主機電腦—桌上型個人電腦還要十年才會問世。這表示他必須離開原來房間一段時間。

  戴西邊往外走邊說:「我幾分鐘就回來。我不在的時候,各位想做什麼就做什麼。」但他並沒有真的跑去把數字輸入古董電腦,而是走到與實驗室相鄰的一個房間。這個房間有一扇只能單面看透的窗,整整八分鐘,他就靠這扇窗觀察這些被單獨留下的學生在做什麼。他們是繼續玩弄方塊,試圖拼出第三張圖樣呢,還是做其他的事—翻閱雜誌、仔細欣賞跨頁美女圖、對著空氣發呆,或是乘機補個小眠?

  第一回合,不令人意外地,A 組 B 組並無多大差別。在長達八分鐘被暗中觀察的自由時間內,兩組人馬都是繼續玩拼圖,平均也都玩了三分半到四分鐘之久,表示他們至少對這個拼嵌遊戲感到興趣。

  第二回合,也就是 A 組完成拼圖可以拿錢、B 組維持原狀的第二天,無酬可拿的那組做的事多半跟昨天的自由時間一樣。但有賞金可拿的那組,對索瑪方塊突然變得興致勃勃。平均來說,或許是希望在第三個挑戰圖樣上先馳得點,或是等戴西回來後增加贏面賺個啤酒錢,A 組花了五分鐘多的時間玩弄方塊。這挺符合直覺的,對吧?這跟我們篤信的激勵理論—給我獎賞,我就會更努力—不謀而合。

  然而,第三天的情形卻證實了戴西一開始對激勵運作機制的狐疑—對現代生活奉為圭臬的前提也不啻是溫和的質疑。這一回合,戴西告訴 A 組,由於經費只夠支付一天的賞金,所以第三天他們不會得到任何酬賞。接著實驗照樣進行—拼好兩組作品後,戴西就打斷離開。

  在接下來八分鐘的自由時間內,不曾得到酬賞的 B 組比前兩天花更多時間在解題。這可能是因為他們變得更投入,也可能只是統計上的差異。反觀前一日拿到賞金的A 組,反應卻大不相同。他們推敲拼圖的時間大幅減低了—不但比拿到賞金當日的解題時間減少約莫兩分鐘,比起初次接觸拼圖而且顯然解題解得很快樂的第一天,也足足少了一分鐘。

  戴西的實驗和二十年前哈洛的實驗結果相呼應,他指出人類激勵的運作法則似乎與大部分科學家及大眾的信念相違背。從辦公室到遊樂場,我們知道人會受什麼樣的力量驅策前進—獎賞,尤其是沒有溫度、實實在在的鈔票—,它能夠激發興趣,強化績效。但戴西的發現正好相反,而他不久又做的兩個實驗,也確認了這個結論。「如果拿金錢當作獎賞去鼓勵某種行為,行為者會失卻那股內發的興趣,」他寫道。5 獎賞的短期效果或許驚人,就像咖啡因可以讓你奮發個幾小時一樣,但效果會漸漸消散。更嚴重的是,獎賞可能降低一個人長期抗戰的動力,讓工作難以為繼。

  戴西指出,人類天生就有「追求新奇與挑戰、延伸並鍛鍊自己能力、主動探索與學習的內在傾向」。但是,這股第三驅力比其他兩個驅力來得脆弱,它需要適當的環境才能存活。「不管是兒童、員工或學生,如果你有意激發或強化他們內發的進取心,就不該把重點放在金錢報酬這類外在誘因的制度上,」他在後續一篇論文中如是寫道。6戴西就這樣開啟了他畢生追求的志業—重新思考人類行為的動機。這個志業不但讓他與心理學界的同業產生扞格、被任教的商學院開除,也對現行組織習以為常的假設前提造成了挑戰。

  「當時確實有爭議,」四十年後的一個春日早晨,做完索瑪立方塊實驗的戴西對我說。「沒有人想到獎賞也可能有負作用。」

  這是一本談激勵的書。我會告訴各位,在這個命題上,許多我們深信不疑的想法其實並不真確—哈洛和戴西數十年前的發現毋寧更接近事實。問題是,大部分的企業對於人類的激勵力量尚未取得新的認識。太多組織—不只是商場企業,政府機構和非營利單位亦然—依舊靠著一些未經檢視、已然過時的前提假設在運作,而這些關於人類潛能和表現的前提假設,與其說是以科學為根據,不如說更像民間傳說。即使面對越來越多的證據,顯示短期獎勵和依據績效計酬的薪資制度往往效果不彰,甚至弊多於利,大家依舊墨守舊規,照用不誤。更糟的是,這些作法已滲進校園;對於這些未來的勞動人口,我們每每用 iPod、獎金、披薩折價券去「激勵」他們學習。有些東西已經走偏了。

  好消息是,解決方法就矗立在我們眼前。繼哈洛和戴西的先鋒研究之後,一群行為科學界的學者默默延續他們的努力,在過去的五十年間孜孜探究人類內在的激勵,為我們帶來更令人振奮的觀點。科學知識和企業之間的不對稱存在已久,本書的目的即是填補這條裂縫。

  本書分三個部分。第一部對當前的獎懲制度進行檢視,找出漏洞之餘,也提出關於激勵的新思維。我會在第一章闡釋,現行的激勵觀點何以與現代商業環境及生活的許多層面漸行漸遠、不再相容,第二章列舉七大理由,說明紅蘿蔔和棍子這類外在獎懲為何難以達成預期效果,有時更適得其反(紅蘿蔔和棍子在某些特殊情境下確能奏效,第二章後的幾頁簡短補充〔第二章附篇〕,會對此做出說明)。第三章,我要介紹大家認識一種建立在真確的人類激勵論述之上、以第三驅力—人類嚮往主導自己人生、學習新知、創造新局、靠自己讓世界更上層樓的內在需求—作為推動燃料的新思維與企業作為,我名之為「I 型」行為。 第二部分,我們要檢視「I型」行為的三個元素,探討組織及個人應該如何善用這些行為以改善績效,增益心靈滿足。第四章談自主—人類渴望駕馭自己人生的內在欲望;第五章談專精—人類對自己所作所為亟欲精益求精的衝動;第六章談目的—人類嚮往歸屬於一個超越小我、遠大格局的渴望。

  第三部分是「I 型」工具箱。這是個包羅廣泛的資料庫,你可利用其中種種資源創造情境,好讓「I 型」行為發揚光大。此一部分無所不包,除了不下數十種教你如何喚醒自己和別人內在激勵因子的練習、讀書會中應該討論的問題,還有本書的精鍊要點歸納,足夠讓你在雞尾酒會上充內行。另外,本書探討的主題雖然多屬商業範疇,但我也會在這些篇幅裡提出若干思考,以期將這些觀念應用到職場之外的教育和生活領域。

  不過,整裝出發之前,我們要先拿一個思想實驗作為起步。要參與這個實驗,你必須回到過去—回到那個梅傑還是英國首相、歐巴馬還是個瘦巴巴的年輕律師、要上網還得撥接、黑莓還是水果而非手機的年代。

圖說:
哈洛測試猴群智力的題目(左圖)和解答(右圖)。
索瑪立方塊共有七套塑膠方塊(左圖),可拼嵌成不下數百萬種圖樣。

 

詳細資料

  • ISBN:9789570316445
  • 叢書系列:FROM
  • 規格:平裝 / 280頁 / 16k菊 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

為個人塑造 I 型思維:喚醒個人激勵的九種策略

I 型思維並非與生俱來,而是後天造成。雖然外在誘因在這個世界上鋪天蓋地,要將更多的自主、專精和目的帶入我們的工作與生活,還是大有可為。以下是九種可引導你步入正軌的練習。

替自己做個「心流測試」 米哈里.契克森米哈賴不只是「心流」觀念的發現者,他還將一種巧思獨具、測量心流的新技巧介紹給世人知道。他和他所領導的芝大團隊為研究受試者佩掛上一台電子傳呼器一個禮拜,接著以隨機的間隔時間(大約一天八次)呼叫他們,要他們形容當下的心理狀態。相較於過去幾種測量方法,這種即時得來的紀錄更誠實也更貼近事實。

在追求專精的過程中,你也可以利用契克森米哈賴的創意巧思,替自己做個「心流測試」。在你的電腦或行動電話做個設定,讓它一星期隨機響四十次。每當鈴聲響起,立刻寫下你正在做的事、當時的感覺、是否正處於「心流時刻」。將這些觀察做成紀錄,從中看出模式,再想想這些問題:


●什麼樣的時刻會讓你產生「心流」?當時你身在何處?正在進行哪些事情?跟什麼人在一起?
●一天當中有沒有什麼時刻會讓你特別容易進入「心流」?你該如何根據你的發現重新安排你的日程?
●你該如何增加最優經驗的次數,減少自己心神不屬或另有旁騖的時刻?
●如果你對自己的工作或生涯有疑惑,這個練習是否能為你指點迷津,讓你知道自己內在激勵的真實泉源何在?

首先,來個大哉問⋯⋯
克萊兒.布瑟.魯斯(Clare Boothe Luce)是最早進入美國國會的女性議員之一。一九六二年,她為甘迺迪總統奉上一句諍言。「偉大的人,」她說。「可以用一句話來作結。」關於林肯,那句話是:「他保住了聯邦,解放了奴隸。」小羅斯福總統是:「他帶領我們走出大蕭條,替我們打贏一場世界大戰。」魯斯是擔心甘迺迪被不同的要務分散了注意力,結果讓他的那句話變得模糊不清。

你不必當個最高首長—不管是美國總統或是本地花草協會會長—,也可以從這則故事中得到啟發。要讓你的生活重心邁向一個格局較大的目的,一個方法是想想自己的那句話該怎麼寫。它可能是:「他撫養四個小孩健康快樂長大。」,也可能是:「她發明了一種讓人類生活更為便利的器物。」可能是:「他關心每個走進他辦公室的客戶,不管那人有沒有能力付出費用。」或是:「她教會兩代的孩子讀書寫字。」

因此,當你思索生命的目的,先從這個大哉問開始:你的句子是什麼?

⋯⋯接下來,不斷自問一個小問題
那個大哉問是必要的,但還不夠。小問題的用武之地就在於此。真正的成就不可能發生在一夕之間。任何接受馬拉松訓練、學一種新語言或把一家分店經營得有聲有色的人,都可以告訴你,你咬牙苦撐的時間一定遠多於被掌聲環繞的時刻。

要讓自己長保激勵,你可以這樣做:一日將盡,捫心自問:今日之我有沒有勝過昨日之我。你有沒有多做了什麼事?有沒有把它做得很好?或者,說得明確些,你背了十個新單字、打了八個業務電話、吃了五份蔬果、完成了四頁作品沒有?你不必要求每一天都十全十美。你應該做的是尋找小小的進步指標,例如花了多少時間練習薩克斯風、有沒有忍到完成那份你非寫不可的報告後才去開電子郵箱。要確保你到第三千天能夠成為大師,最好的方法就是時時提醒自己你無需三天就成為大師。

因此,每晚就寢之前,請自問這個小問題:今日之我有沒有勝過昨日之我?

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