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為什麼你不再問「為什麼?」:問「WHY?」讓問題更清楚、答案更明白!

"WHY-GATA SIKO" GA SHIGOTO WO KAERU

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內容簡介

know-how還不夠,know-why更重要!

  懂得問「為什麼?」,不僅是獨立思考的原點,
  也是突破現狀、釐清問題與找出答案的關鍵能力!

  一本書,教你勇於開口問「為什麼?」的技巧,
  讓問題更清楚、答案更明白!

  這本書,寫給長大之後,不敢、也不想再問「為什麼?」的你。

  小時候,你常問「為什麼會有彩虹?」「為什麼大象鼻子這麼長?」
  然而,長大後,你問「為什麼?」卻是落得被譏為「愛作怪」的下場。
  比方說,面對客戶的拒絕,你問:「為什麼?」
  客戶說:「別的業務都沒問,就只有你愛問。」
  收到主管的交辦事項,你問:「為什麼?」
  主管說:「做不到還要找藉口。」
  接下老闆的指示,你問:「為什麼?」
  老闆說:「做就對了,別給我搞怪。」

  後來,你再也不想、不敢也不能問「為什麼?」。
  在你心底,很想吶喊:「問『Why?』不是我愛作怪,只是想弄明白!」
  其實,你需要的是挑戰現狀的勇氣、提問「為什麼?」的技巧,讓問題更清楚、答案更明白。

  事實上,在職場充斥著只知道「是什麼」(What)卻不知道「為什麼」(Why)的What型人,只看到事物表象,卻從不追根究柢,造成凡事依循既有慣例、無法突破現狀的結果。

  本書作者細谷功主張,人人都應培養持續追問「為什麼?」的習慣,進而成為勤於追根究柢的Why型人。書中有許多日常生活與職場中常見的案例,讓你舉一反三,成為敢問又能問「為什麼?」的Why型人。

  業務員常問「為什麼?」,就能找到客戶拒絕埋單的真正原因;商品研發人員提問「為什麼?」,就能發掘連顧客自己也沒有察覺到的需求;工作者勤問「為什麼?」,就能聽懂弦外之音、掌握主管與老闆的想法。主管巧問「為什麼?」,就能帶動部屬的工作熱情,引領團隊邁向成功。

  一本書,讓你擁有提問的勇氣與技巧,成為敢問又能問「為什麼?」的Why型人,擁有突破現狀、釐清問題與找出答案的關鍵能力,搶先一步得到答案!

  不只know-how,更要know-why,正確動腦,就能發揮實力、邁向成功!

作者簡介

細谷 功(Isao HOSOYA)

  現為管理顧問、QUNIE股份有限公司常務董事。

  東京大學工學系畢業後進入東芝(Toshiba)服務,之後加入安永(Ernst & Young),為產品研發、市場、業務、生產等領域,提供策略規畫、業務革新計畫與執行支援等顧問服務。著有《鍛鍊你的地頭力》(中譯本由時報出版)、《問題解決金字塔》(中譯本由天下文化出版)等書。

  作者網站:www.isao-hosoya.com/。

譯者簡介

黃雅慧

  兼職譯者,精通日文、法文與英文,熟悉台、日、中三地貿易模式與工廠運作,具備商業實務經驗,翻譯領域涵蓋電子、通信、化學、防災與建築等產業,目前旅居日本。

 

目錄

☆前言:動一動你的腦!

☆第1章 使用說明
--你是「What型人」?還是「Why型人」?

☆第2章:蔓延在職場的「What型症候群」
2-1 什麼是What型症候群?
2-2 Why型思考是時勢所趨

☆第3章:什麼是Why型思考?
3-1 Why與What的差異
3-2什麼是「What背後的Why」?
3-3 Why:What=1:N

☆第4章:What與Why左右視野廣度
4-1 區分Why與What的方法
4-2 什麼是Why型與What型的「有常識∕沒常識」?
4-3找出What型症候群與區分技巧

☆第5章:Why型思考在職場的應用案例
5-1 解決問題與Why型思考
5-2 溝通與Why型思考
5-3 提案與Why型思考

☆第6章:What型人與What型教育
6-1 What型教育與Why型教育的差異
6-2 Why型與What型的成長曲線
6-3 問問題是壞事?還是一切的開始?
6-4檢視學校教育

☆第7章:如何鍛鍊Why型思考?
7-1 Why型學習法與What型學習的差異
7-2 轉型為Why型思考應有的心理準備

☆第8章:Why型思考的注意事項

☆作者後記
☆圖表索引
☆編後記

 

前言

動一動你的腦!

  「你不會想一想再做嗎?!」

  「拜託,用點大腦好不好!」

  這兩句話在日本的職場中,大概可以列入主管與部屬對話排行榜的前三名吧?到底類似這樣的對話一天要出現幾次呢?讓我們推估一下。

  日本的就業人口大約有六千萬人,其中有主管與部屬的從屬關係(指兩人以上)的職場工作者就占了八成。不管工作形態為何,這些被說成是沒動腦的人,幾乎多數都是別人的部屬(如果董事長不算在內的話,那所有員工都是部屬)。前面那兩句話有人可能一天要被主管念個兩三次,但也有人可能從來沒被念過,假設做部屬的平均每三天要被念一次的話,那表示在日本的某些角落,一天之內就會有一千萬次以上這樣的對話。

  那麼,「想一想」和「用點大腦」的具體行動又是什麼呢?

  對於這個問題,我猜說得出所以然的人很少。對主管來說,文章開頭所提到的那些抱怨總會念個兩句,但我想很少人能夠跟部屬清楚解釋「應該要怎麼做」。

  如果連破口大罵的人,自己都說不清楚、講不明白;那麼,被罵的人更不可能知道怎麼解決。因此,我希望藉由這本書——《為什麼你不再問「為什麼?」:問「WHY?」讓問題更清楚、答案更明白!》,針對這些每天要在全國職場中發生成千上萬次的場景,提供個人看法以做為各位參考。

  為了具體說明如何「動腦思考」,本書用以下兩大重點做為陳述。

  第一是徹底比較「曾經動腦思考」與「不曾動腦思考」的不同,找出「動腦思考」的特徵。我將這種懂得「動腦思考」的類型稱為「Why型思考」,這也是本書的討論主題,與另外一種完全不同的停止思考的類型,簡稱「What型思考」(雖然這個類型也包含「思考」二字,但是,指的沒有動腦思考的狀態)進行比較。

  此外,我在書中將習慣Why型思考的人(就字面意義)暱稱為「Why型人」,而將What型思考的人(指對於交代事項只會聽命行事的習性)暱稱為「What型人」,並比較這兩種類型的行為特性。

  本書第二個重點是實例的應用,我個人因為工作的關係,每天在穿梭於職場與客戶之間,因此能夠跳脫純粹理論的觀點,用自己的實際經驗說明如何達到Why型思考的境界。

  我在書中列舉各種職場中可能發生的場景比較兩者的差異,藉此讓讀者了解不同思考類型所引發的做事方法,同時針對文章開頭的那些問題詳細說明。

  Why型思考的基本概念,誠如字面上的意思,就是指對所有事物「存疑」的態度。就拿「連續問五次『為什麼?』」(譯註:出自豐田生產方式創始人大野耐一的名言,他提倡面對問題時,不能只看問題表面,至少要問五次「為什麼?」找出問題的真正原因。)這句經典名言為例,如果某人長期以來被灌輸做任何事都應該養成問「為什麼?」的習慣,凡事追根究柢,就某種程度而言,提問「為什麼?」就會是一件理所當然的事。

  為什麼我會特別提到這個眾所周知的經典論調呢?這是因為這種方法雖然在解決問題上,有其中心思想與基礎概念,但是,卻也有知易行難的缺點。因此,本書中我將延續以上兩大重點進行討論。

  如果各位看一看周遭的話,應該不難發現,日本職場正瀰漫一股「What型症候群」。

  所謂的「What」,是指實際發生的事物或眼睛看得到的狀況等;而「Why」是指發生這些狀況的原因、真正的原因或事物的理念、原則與本質等。

  舉例來說,像是有些單位明明沒有特別的原因,卻習慣比照往年編列或執行預算;有些業務考察有前往的地點,卻沒有為什麼要這麼做的目的;有些人只會遵守規則按照使用手冊操作,卻不知道如何臨機應變;有些接單型的業務員聽命行事,卻不知道提供建議給客戶;有些主管對於部屬的提案,總是以「過去從來沒有成功過」敷衍搪塞;有些部屬被動消極,說一動、做一動,凡事只求「少做少錯,不做不錯」;有些企畫徒具形式,內容空洞、不知所云;有些簡報完全不考慮聽者立場,只強調商品優點老王賣瓜、自賣自誇;有些資料厚重冗長,卻言之無物等。

  像這樣的現象簡直族繁不及備載,追根究柢,這就是罹患「What型症候群」的病徵。

  以上所舉的案例,並非只有職場才會發生。

  事實上,在其他地方也隨時可見這樣的場景,比方說,公部門一些陳年政策,常常因為「蕭規曹隨」而繼續存在;「垂直型的行政體系」跟不上時代的變化;學生只在意出席率而忘了上課的目的;或是升學主義掛帥,成績凌駕一切價值等,可見除了商界以外,到處都看得到「What型症候群」的身影。

  二十世紀的日本以「歐美」為借鏡,要求正確且迅速地執行某種程度的既定事項。因此,學校只教我們怎麼死背正確答案,養成大家只會「What型思考」;但是,隨著社會環境不斷的變化,過去的方法已經無法跟上時代的變化。

  創新大師克雷頓.克里斯汀生(Clayton M. Christensen)在他的成名作《創新的兩難》(The Innovator's Dilemma,中譯本由商周出版)一書中,曾針對創新詳加闡述。書中所提及的重要概念為「這一代的改革創新,可能成為下一代的負債」。

  無庸置疑地,戰後日本所打造的榮景要歸功於教育體系;但是,如果不能有效應用的話,過去的成功關鍵可能成為現在的負擔。這是因為過去的教育體系教出大量只會聽命行事、依循前例的「What型人」,而且,還非常優秀。

  如今,日本面臨高齡社會日趨嚴重的內憂,以及新興國家急起直追的外患,迫使日本政府必須顛覆原本的模式,方能有效因應。我個人認為,首先應從「改變思考脈絡」做起,而其中之一就是「從What型思考轉型為Why型思考」。

  那麼,到底該怎麼做,才能培養Why型思考呢?

  所謂Why型思考,是指自己本身具有仔細思考事物的能力。「思考能力」又是什麼呢?最具代表的思考方法,就是針對所有事物追問「為什麼?」的精神。

  長期以來,日本社會對於愛問「為什麼?」的成年人是很感冒的,因為普遍認為,愛問「為什麼?」是小孩的專利,大人只要凡事「做就對了」,不要追問原因。但是,日本現在缺乏的不就是這種「問題寶寶」嗎?

  現在日本人需要的不是只會上網搜尋答案、然後「照抄」的能力,而是知道如何簡單蒐集資訊,同時「思考」的人。

  用腦筋思考與不用腦筋思考的差別在於是否「凡事追根究柢」的習慣,而這種習性最後會濃縮成「為什麼?」三個字。換句話說,這個習性會在「為什麼?」這三個字上集大成。

  事實上,我也不是天生就知道怎麼活用Why型思考的人。

  嚴格來說,在我還是學生與社會新鮮人的那幾年,都還是從What型思考的觀點看待事物。讓我完全改為Why型思考的契機,是我三十多歲從事管理顧問開始,所以,我算是那種大器晚成的Why型人。

  我認為,正因為上述的背景,讓我了解這兩種立場的不同;因此,我不僅了解如何從What型思考轉型為Why型思考,也知道轉型之後,伴隨而來的是擴展視野、個人成長,同時,更令人振奮與快樂(當然也有麻煩的時候)。所以,我想由我來介紹如何培養Why型思考,會更具說服力。

  What型人認為,同樣一件事不論由誰來做,都是相同的結果;但是,Why型人認為,能藉由一己之力突破現狀、扭轉乾坤。因此,Why型人與What型人看出去的世界截然不同。

  我希望藉由本書,能喚起更多讀者關心Why型思考的議題,親身體驗這種思考所帶來的「美麗新世界」,進而讓身邊的事物產生一些正面的變化。

  最後,謹將本書獻給日本全國的主管與部屬。同時,期盼在若干年後,能夠培育許多Why型人,並且充分應用Why型思考,帶領日本成為世界龍頭。

2010年7月

編後記

不只know-how,也要know-why!

  ——寫給很久沒有問「為什麼?」的你

  小時候,提問「為什麼?」是展現求知慾和好奇心的象徵,多能博得長輩的稱讚;但是曾幾何時,當我們長大之後,漸漸地,不敢也不能問「為什麼?」,以免落得「唱反調」的負面風評。

  不過,即使我們長大了,仍然有很多情形需要問「為什麼?」。

  比方說,對於主管交辦事項,身為部屬的我們,通常「知其然而不知其所以然」。主管要我們「做,就對了」,但是,往往不曉得「為什麼要這麼做?」的原因與背景。

  即使心有疑問,即使應該要問,卻因為怕被評為「愛作怪」而選擇閉嘴;好不容易鼓起勇氣開口提問,卻因為問問題的技巧不佳、發問時機不對,落得「沒禮貌」的下場。

  小時候發問「為什麼?」就被譽為「好奇寶寶」;長大後問「為什麼?」就被貶為「問題員工」。

  為什麼你不再問「為什麼?」,為什麼同樣的一句話,人們的態度如此天差地別?

  這是因為,一直沒有人膽敢冒著「把原本聽話的乖乖牌教壞」的危險,告訴我們提問「為什麼?」其實是釐清問題、找出答案、突破現狀、勇於創新的關鍵能力。

  現在,終於有一本書,正大光明告訴我們「知其然(know-how),也要知其所以然(know-why)」;終於有一位作者,公開傳授讀者提問「為什麼?」的技巧,提醒我們不只know-how,也要know-why!

  ◎從know-how到know-why——知其然,也知其所以然

  本書作者細谷功,有鑑於提問「為什麼?」,不僅是追根究柢的關鍵,也是思考的起點、創新的動力與進步的源頭。因此,他提出「Why型思考」,也就是具有獨立思考、主動思考事物與問題本質的能力。

  細谷功在本書中巨細靡遺、不厭其煩詳述如何在實用技巧層面活用Why型思考,以能在閱讀、學習、溝通、領導等領域,培養獨立思考的關鍵能力。此外,他也從職能的角度,深入探討如何把Why型思考應用在業務、行銷、研發、企畫等領域。作者也從組織層面探討Why型思考對於學校教育、企業發展,乃至於社會進步、國家競爭力的重要。

  相對於Why型思考,本書中細谷功也毫不諱言地指出,日本整體環境偏向「知其然而不知其所以然」的What型思考。本書中,他不止一次對於凡事依循慣例、聽命行事、缺乏獨立思考的What型思考,導致學力衰退、國家競爭力減弱的現象感到憂心不已。

  雖然,細谷功所舉的例子多屬他在日本所觀察到的現象,但是,各位讀者可以從中了解,為什麼憂國憂民的他,義無反顧提倡Why型思考的原因。

  相信讀完本書之後,能夠讓我們不僅滿足於「知其然」的What型思考,也能進一步追根究柢,試著以更有技巧的方式,以Why型思考探詢「所以然」,聽懂客戶的弦外之音、了解主管朝令夕改的用意、掌握表象背後的原因與背景,從know-how到know-why,成為「知其然,也知其所以然」的Why型人。

  如果你個性內向害羞,沒有自信在大庭廣眾提問,不妨在心中反覆自問「為什麼?」,試著找出表象背後的原因與背景,相信一定可以有所收穫。如果還是不習慣這種自問自答的Why型思考訓練,不妨一邊閱讀本書、一邊質疑作者的想法,提出自己的一套主張,這也是邁向Why型思考的第一步。

  筆者是本書的選書人與責任編輯,希望讀者們能透過閱讀本書,引發「自己動動腦、想一想」的渴望。即使認為「作者的觀點很奇怪」也無妨;因為,一邊閱讀、一邊質疑就是Why型思考,而不是對於書中文字深信不疑的What型思考。

  而且,「邊讀邊想」這個行為,就像是我們求學時所做的物理或化學「實驗」一般。換句話說,閱讀時「邊讀邊想」之於經營管理類書籍(社會科學),就像是「實驗」之於物理或化學(自然科學)一樣重要。

  總之,本書不僅能讓你「知其然」,也能「知其所以然」;不只know-how,也要know-why!從字裡行間尋找「作者為什麼要這麼寫?作者主張這種想法的背景是什麼?」的答案,一邊閱讀、一邊思考,這就是Why型思考。

  期待各位讀者能透過閱讀本書「邊讀邊想」的過程,親身體驗Why型思考的有趣之處,進而找到屬於自己的思考脈絡與人生法則。

  ◎「得到真正答案之前,絕不放棄往下追問」的Why型人

  編輯本書的過程中,有幸參與一場Why型思考的會議,從know-how到know-why的過程精采,在此與各位讀者分享。

  會議的指導者,是《自慢》一書的作者何飛鵬先生。那天,他說了一句話,很符合Why型人追根究柢的精神:

  「在我沒有問到可供複製的關鍵成功因素(KSF,Key Success Factors)之前,絕不放棄往下追問。」

  為了找出暢銷書的關鍵成功因素,何先生要我們針對「為什麼暢銷?」往下追問五次,直到找出可供複製的關鍵成功因素為止:

  第一層Why?
  問:「你認為這本書為什麼暢銷?」
  答:「因為有名人推薦。」

  第二層Why?
  問:「名人的推薦,是這個暢銷商品可供複製的關鍵成功因素嗎?」
  答:「有名人的推薦,所以能夠打中很多人的好奇心。」

  第三層Why?
  問:「你說『很多人』是指誰?」
  答:「暢銷到這種程度,『很多人』指的是普羅大眾,表示這本書是目標讀者很廣的一本書。」

  第四層Why?
  問:「既然『很多人』是指普羅大眾,關鍵成功因素就應該不只是名人推薦而已。你覺得,究竟這本書暢銷的原因是什麼?」
  答:「內容吸引人,文字淺白、一讀就懂。」

  第五層Why?
  問:「市面上有很多內容淺白、一讀就懂的書,這本書和市面上的同類書籍有什麼不同?」
  答:「因為,內容可供學習與複製,立即上手、一讀就會。」

  各位讀者不妨參考以上的案例,將「暢銷書」替代為目前面臨的問題,從連續自問自答五次「為什麼?」的過程,啟動Why型思考的開關。從知道表象就滿足的What型人,轉型成為「問到關鍵答案之前,絕不放棄往下追問」的Why型人!(文責∕經濟新潮社主編文及元)

 

詳細資料

  • ISBN:9789866031076
  • 叢書系列:經營管理
  • 規格:平裝 / 240頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

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