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好人主管的狡猾管理學:我自己來做還比較快?難怪你老是替部屬收爛攤,當主管該有的心理素質,要從狡猾開始。

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內容簡介

主管限定,部屬不要(在主管面前)看。

  ◎部屬天天準時下班,我卻忙到七晚八晚,我這主管做得好累。
  ◎我熬夜想出解決方案,底下的人卻用各種「想法」表示行不通。
  ◎一步步教部屬解決難題,他卻完全無法舉一反三,下次又得樣樣從頭教!
         
  如果以上狀況讓你點頭不斷,表示你成了被底下的人吃得死死的好人主管。
  這種好人主管常把「管理」誤判成「教育」,
  越是諄諄教誨,部屬越常留爛攤。所以,別再妄想當好人,
  你得表面很無害,內心很多戲,讓部屬不察覺,卻都照你的意思去做。
  而且事情都是他們主動做,不用你逼催──夠狡猾吧!
 
  ◎狡猾主管如何讓部屬願意去做那些,自己其實辦不到的事?
  .明明是你的想法,卻讓部屬(覺得)自己決定,他會更有幹勁。
  學學電玩公司怎麼設計打怪遊戲,工作者的熱情是這樣激發出來的。

  ◎「想讓部屬動起來」,光碎唸沒有用,主管得狡猾:
  .交辦,必須「見人說人話,見鬼說鬼話」:
  先了解部屬的個性是重人情還是求表現,
  重人情的部屬你要多關心,求表現的部屬你要放手。   
    
  .讓他工作一刻不得閒,但每天準時下班?
  凡是部屬應該做、會做的業務,你都該用力交辦出去,卻嚴禁加班。
  唯有意識到手邊的時間不夠用,部屬才會積極找方法來應付眼前難題。

  .如果有人放話要辭職,你一句都不用慰留:
  你不該慰留,特別是想加薪而提離職的人,因為之後雙方心裡會留疙瘩。
  但要打造一個沒能力的人會主動求去的團隊,
  因為團隊越強大,沒能力的人會越明顯。你得逼他們要不成長、要不求去。
      
  ◎團隊成員素質不一,要這樣領導你才輕鬆:
  .狡猾主管懂得示弱:低價值的事,全部交辦給部屬。
  甚至必須刻意放過表現機會,把時間留給更高階段的任務。
  為此,你得努力「讓自己不努力」,怎麼做?
 
  .你可以有個人喜好,但得偏袒某些人:
  一視同仁的主管其實最不受歡迎,
  你得刻意偏袒那些很努力、想努力的人,就能不著痕跡的在團隊中帶風向。

  除此之外,本書還要狡猾的告訴你:
  ․部屬犯錯,你該怎麼「追究」才有用?
  ․主管應該偶爾故意不進辦公室,為什麼?
  ․底下的人如果過於渴望被肯定,你就誇他誇到無感為止。
  ․世界上沒有人會自動自發,與其示範一百次,你還不如……。

  擔任人資專家、資深主管多年的作者,首度透露真心話(部屬絕對不要聽):
  「你絕非孤軍奮戰,你其實擁有整個團隊,
  但記得,最受人愛戴的,其實都是狡猾主管。」

名人推薦

  利眾公關董事長  嚴曉翠
  作家  萬惡的人力資源主管
  職場圖文作家  馬克
 
 

作者介紹

作者簡介

井上和幸(Kazuyuki Inoue)


  1966年出生,1989年畢業於早稻田大學政治經濟學系。畢業後進入日本五大人力資源公司瑞可利集團(Recruit Holdings),在職期間除了在人事部、廣報室(公關室)服務之外,還參與新事業的開發工作。

  2004年進入瑞可利旗下的Recruit-X公司(2006年更名為Recruit Executive Agent公司),擔任事業企畫室室長,後被擢升為常務董事(即總經理)。

  2010年創立經營者JP股份有限公司,擔任董事長兼執行長。

  身為專業人才顧問,作者持續研究如何提高主管經營、領導、專業、轉職能力的有效方法。他不但從職場實務中發現了一套成功模式,更將這套理論以淺顯易懂的方式,應用於各企業及個人客戶。迄今已有超過八千名經理人受惠。

  著有《成為社長的條件》(日本實業出版社)、《理所當然卻做不到的科長、主任的規則》(日本明日香出版社)等。
  
譯者簡介

劉錦秀


  東吳大學日文系畢業,曾任出版社國際版權部經理。譯有《下一個統治世界的企業》、《看懂對手的獲利模式》、《奇異GE如何把人力變人才?》、《讓人開心為你效勞的順耳指令》、《這樣下指令,軟爛部屬變能幹》、《讓老闆甘願等四年的人才》、《野心的建議》(以上皆由大是文化出版)等書。
 
 

目錄

推薦序一 懂得用心機,才能當個快樂好命的領導者/嚴曉翠
推薦序二 身為主管,我太晚讀到這本書了!/萬惡的人力資源主管
前言 主管「球員兼教練」,想贏不累垮,要狡猾

第一章 狡猾管理前,熱身運動
01老是當好人,難怪你累
02你努力不懈,變成不敢放手
03你負責決策管理,還是擦屁股?

第二章 如何讓部屬願意去做那些,你自己辦不到的事?
01什麼樣的團隊會自己動起來?
02先搞清楚,部屬重人情還是求表現
03說話時貫徹這種態度,他動起來但不亂來
04讓部屬(覺得)自己做決定,他更有幹勁
05把工作步驟視覺化、讓部屬有樣學樣

第三章 「讓部屬動起來」,主管得狡猾
01不要反覆示範,引導式的提問就對了
02交辦,必須「見人說人話,見鬼說鬼話」
03解說越詳細,部屬越反彈,你得……
04與其示範一百次,不如每次都電郵C.C.
05請他手寫並報告工作進度,你邊聽邊建議
06部屬犯錯,你會怎麼「追究」?
07讓他一刻不得閒,但每天準時下班
08放話要辭職?一句慰留都不必
09部屬出包,立刻開罵但斥而不怒
10別把努力當籌碼,你得做出成果

第四章 團隊成員素質不一,這樣領導你才輕鬆
01示弱:低價值的事,全部外包給部屬
02眾議獨裁,但功勞要歸部屬
03親力親為?好人主管形同打壓下屬
04公司內部的人際問題,必須公開解決
05重用「會做人」、而非「只會做人」的人
06你可以有個人喜好,但得偏袒某些人
07用錯一個人,教也沒用,還拖其他人下水
08主管應該偶爾故意不進辦公室
09用類推思考來精準模仿,以複製成功
10如何管理「動物園團隊」?

第五章 惱人部屬,這樣應付
01做事拖拖拉拉→讓他累積小小成功
02超害怕失敗→那就誇獎失敗
03怕被人討厭、牆頭草→提醒他三件事
04過於渴望被肯定→誇他誇到他冷感
05雞婆插手別人業務→提醒他、依賴他
06暴走型怪獸→他激動你就冷淡,給歸屬感

第六章 當主管該有的心理素質——向阿德勒學幾招
01當主管,立場很為難?因為太想改變別人
02對周遭事物敏感,對自己感覺遲鈍
03那是部屬的人生,你點到即可,別太投入
04沒人討厭你,表示你毫無表現
05同理你的主管,駁倒他不會讓你勝利
06練習和內心的小惡魔交手,並占上風
07成為一個懂得感謝、給予他人勇氣的人
08投資自己,有三種方式
09習慣從不背叛你,不論好壞

第七章 不想每天窮忙瞎忙,就運用七個小撇步
01你必須表面很無害,內心很多戲
02展現五種個人特質,部屬超想跟隨你
03部屬的自由,不能大到動搖你的位子
04規矩先說清楚,部屬就覺得不受拘束
05用單純對付複雜,從結論反推做法
06管理你的人緣和運氣
07聽見自己內在的聲音,你就隨心所欲

結語 最受人愛戴的,其實都是狡猾主管
後記 身為主管,我首度吐露的真心話

 
 

推薦序

懂得用心機,才能當個快樂好命的領導者
利眾公關董事長╱嚴曉翠


  我一直對一件事很好奇,為什麼日本出版市場中,「職場關係心理」的書這麼多?特別是「主管與部屬相處之道」之類的。這些日文書往往很受臺灣出版社的青睞、陸續推出中譯本,看來在職場課題上,臺灣跟日本很可能存在著某些共同特性:我們從不把人跟人之間的關係,以專業知識用心經營;對於用心、用腦做好這件事的人,則習慣以狡猾、心機、城府這類的負面字眼來貶抑他們。

  我認為貶抑善用心機的人,是很反智的行為;認為「當主管的人,只要複製自己過去被訓練的經驗,就能把部屬帶好」,也是一種不科學的行徑。主管是「讓他人動起來、將任務完成的角色」,如果對人多用心機,可成就組織及所有人的成功,何樂而不為?

  本書作者有別於過去多數的日本作家,他不僅將「部屬管理」這門學問有邏輯的分類,並在每一個分類下逐步引導讀者思考理解。此外,更以多位歐美著名行為心理學家的研究支持佐證,包括目前相當熱門的阿德勒心理學。

  書裡有一個貫穿全文的核心架構,就是「狡猾管理的原理原則」,包括下列四個重點:

  1. 掌握部屬的類型。
  2. 溝通時採用的態度。
  3. 打造可讓部屬自動自發的工作環境及心理狀態。
  4. 把工作步驟視覺化,讓部屬得以遵循。

  事實上,這四點正是我過去念組織管理學或組織心理學中的核心議題。作者替讀者們把這類大部頭的課本消化後,濃縮出這四個要項,以輕鬆的方式,帶領你獲得這些身為管理者不可或缺的重要知識。

  絕大多數的組織,對於一個主管的升等評估,大多會著重在這個人的團隊帶領能力。也就是說,主管能否不斷往上爬,來自於他是否能訓練出更多的接班人或實力堅強的團隊。就像作者說的:「不得人心的主管很難繼續往上爬,能幫助你往上爬的永遠都是你底下的人。」

  我的公司裡偶爾也有這類故事:某甲年紀跟資歷都稍長於乙,乙可能還是甲的學弟(妹),但進公司兩、三年後,慢慢的大家就會忘記兩人的年紀相仿、資歷相近,只會在每年進行主管考評時,看見乙在團隊中培養出越來越多和他一樣優秀的人才;而甲卻一直留不住人、部屬不是離職就是希望轉組,不斷在這樣的困境中鬼打牆。於是乙在公司中的職級就會慢慢高於甲,甲的職涯如果不能突破「領導」這個課題,就注定要永遠望著乙的車尾燈。

  此外,我也有個有趣的發現。在威權家庭裡長大的孩子,一般來說,在管理與領導這條路上,會比起其他同期同事辛苦得多,發生上述某甲狀況的比例也更高。但我們為什麼要讓自己的職涯發展,被原生家庭議題影響呢?這就需要本書提到的阿德勒心理學底下的「課題分離」。如同學習其他專業的知識一樣,把領導部屬這件事也當作專門知識來研究、實踐,一定也能有所斬獲。

  推薦各位參考這本書,用點心機,相信你的職涯甚至家庭生活,都會獲得快樂與成功。

  (本文作者嚴曉翠,現任利眾公關顧問股份有限公司董事長。輔大企管系畢業、政大傳播學院在職班碩士。1988年投入公關領域,2012年自行創業。同時也是公關基金會董事及政大廣告系助理教授。)

身為主管,我太晚讀到這本書了!
作家╱萬惡的人力資源主管


  很多很多年以前,在閒聊的場合中,聽到一個朋友說他「最怕遇到第一次當主管的主管」。說這話的朋友大概不知道,那也正是我第一次當別人主管的時候。那段期間差不多只維持了一年半,而我幾乎是在這一年半當中,把主管這個職位該做的工作完全搞砸。

  一個人之所以會被公司拔擢為主管,想必是當基層員工時,工作表現還不錯。一個績效很好的員工變成新任人力資源主管,大家應該都會有所期待:薪資結構、教育訓練、績效評量制度、招募員工的流程和效率……都可以說得出一些需要改革的地方。

  我深信自己能為公司帶來嶄新的人力資源政策及配套措施,懷抱著崇高理想,外加事必躬親,我在星期一到星期五,都從上午9點工作到超過晚上10點,除了星期天上午上教堂做禮拜以外,差不多整個週末也都在公司加班。

  沒過多久,我成了部屬口中「換了位子就換了腦袋」的主管,之後又沒有多少時間,我就黯然離職了。

  離職後我去念了碩士學位,上完了薪資管理、績效管理、財務管理、知識管理、專案管理,學會了各式各樣的企管工具:五力分析、策略地圖、平衡計分卡,卻在職場上又掙扎了幾年,才終於理解到,所謂的管理,就是透過他人來完成任務(如同本書裡說:主管是「讓他人動起來、將任務完成的人」)。要能做到這一點,人是最重要的因素。

  那些希望每一個人都喜歡自己的主管、大小事情都管的主管、什麼都要自己動手做的主管、認為部屬應該和自己一模一樣的主管……往往都會以失敗收場;相反的,那些「努力讓自己不努力」的主管,才能成為懂得授權、明理、重視成果和效率的主管。

  努力讓自己不努力?這說法實在太奇怪了。但仔細讀完這本書,就可以理解作者井上和幸的主張很有道理。

  他認為成功的主管應該要表面很無害、內心很多戲(看到這句我大笑,這顯然是非常高深的境界啊),要盡可能把部屬能做的工作都交給部屬去做,要讓部屬和身邊的人比自己都更努力……歸納這些原則,井上先生用了「狡猾」一詞來形容這樣的主管,還寫出了這本《好人主管的狡猾管理學》。

  重視績效,而不是投入的工時;組成多元團隊,並把工作推給部屬去執行……書中分享了乍聽之下和好主管的條件相違背的建議,不過認真思考後,你會發現,這些做法可以幫助自己做到勇於授權、培育部屬獨立、讓自己專注於更策略面的工作,最後你將會有機會變成一個不過勞的好主管。

  唉,我只能說,自己真的太晚讀到這本書了!

  (本文作者為跨國公司的人力資源主管。2006年開始經營「萬惡的人力資源主管部落格」,對職場生存提出很多銳利的觀察與見解,得到上班族、社會新鮮人的強烈共鳴。著有《揭密!萬惡人資主管的良心建言》。)

前言

主管「球員兼教練」,想贏不累垮,要狡猾


  在這篇前言開始之前,先請問各位,面對下列這些情況,身為主管的你會怎麼做?

  「有些事不管我講多少次,部屬老是擺爛不想做。」

  「陪新進員工解決難題,他卻不懂得舉一反三,下次又得從頭教起。」

  「A和B分別來找我談,我發現雙方都有問題,但他們又互相抱怨。」

  「熬夜想出來的解決方案,底下的人卻不賞臉,用各種意見表示不可行。」

  「部屬拍拍屁股下班回家,主管的工作永遠做不完,不斷惡性循環。」

  「我明明也一堆事忙得要死,哪來的美國時間開導部屬啊?我又不是心理諮商師!」

  「為何開會討論事情的時候,部屬永遠一臉呆滯、不知所措?」

  「結果他早早下班去約會,辦公室只剩下我這個做主管的忙到七晚八晚,像話嗎?」

  如果你看了以上狀況點頭如搗蒜,也許你早在不知不覺中,成了老是被底下的人吃死死的主管。但抱怨歸抱怨,你還是希望整個團隊的業績越來越好,對吧?而且,身為主管不是該把事情交辦下去、早早回家爽爽過嗎?偏偏有很多人錯把「管理」當「教育」,導致每天工作越做越多、帶人越帶越灰心,一天比一天沮喪,還沒贏得勝利就先累垮。為此,你需要狡猾管理學。
  超狡猾的管理法怎麼做?具體操作的小撇步,本書一次告訴你。

  主管限定,部屬不要(在主管面前)看

  不過,我還是要鄭重呼籲:各位主管,絕對、千萬別讓部屬讀這本書。
  本書是一本完全站在主管、領導者的立場,採用與你相同的視角觀察、撰寫的職場帶人技術手冊。書裡提供了許多能讓部屬乖乖聽話的具體做法,可說是主管的聖經、部屬的剋星。如果你不慎讓底下的人讀了這本書,他們或許會覺得「主管怎麼這麼狡猾?」而忿忿不平。

  因此,如果你是那種一天到晚惹主管生氣、被電到飛起來的帶屎部屬,請你一定要假裝不知道這本書的存在,不然你的職場生涯只會更痛苦。

  但換個角度,若你想預先知道主管會出什麼招,不想等見了招才來拆招的話,不妨先看看本書所講述的種種步數,除了能收防範之效外,也許有一天換你當主管時,也能派上用場。

  而為了讓本書發揮最大功效,我強烈建議主管們找個部屬看不到的地方閱讀,看完之後最好還要把書好好藏起來。

  因為我在這本書裡,給各位主管的建議是:

  ․怎麼從「好人管理」轉換為「狡猾管理」?
  ․如何從「人超好主管」變身為「超狡猾主管」?
  ․各種努力「讓自己不努力」的具體做法。

  類似這些離經叛道、前所未聞的管理方法,絕對會令各位嘆為觀止,卻又躍躍欲試。這些做法其實也沒什麼特別,你身為主管、領導者,唯一的任務就是帶領整個團隊邁向成功,只要心中有這種「不成功,便成仁」的堅持,其他的具體做法都可以慢慢學習。

  一旦學會這招,就能讓你輕輕鬆鬆當主管,明明盡情使壞,卻又廣受愛戴,讓部屬逢人便稱讚你,說自己遇到了一個最明理的好主管——這樣不叫狡猾,什麼才叫狡猾?

  和舊觀念「對著幹」,是邁向成功的捷徑

  所以你會在接下來的篇章中,讀到許多乍看之下和舊有概念「對著幹」的內容。但是,這些建議絕對不是在標新立異。相信各位閱讀之後,就會慢慢了解這些內容,其實就是讓主管及領導者,能夠率領團隊邁向成功的捷徑。

筆者現任經營者JP股份有限公司的董事長兼執行長,敝公司是一家專門將人力訓練為經營、管理階層的人才顧問企業。此外,我也擔任經營人才和組織戰略的顧問,不斷研究如何提高經理人的經營、領導、專業、轉職能力的有效方法,並以傳達這項理念為終身職志。

  後來,我不但從職場實務中,歸納出一套獨有的成功方程式,也將這套理論以淺顯易懂的方式,應用於各企業及個人客戶,迄今已有超過八千位經理人因而受惠。在面談中,我常聽到他們訴說自己的煩惱。例如:

  「我真的非常努力,但不管我怎麼循循善誘,部屬就是不開竅、業績始終不見好轉,怎麼辦?」

  「部屬私底下我都非常照顧他們,可是他們沒人知道我的辛苦,整天只會跟我嘻皮笑臉,根本拿不出任何實質成績。」

  為了協助更多這類「球員兼教練」的苦命主管、領導者做好管理工作,我決定動筆寫書,你手上這本《好人主管的狡猾管理學》,就是我最得意的集大成之作。

  主管究竟該怎麼管理,才能成功讓部屬動起來?而在活絡團隊的同時,主管又該如何讓自己保持最佳狀態?

  讓我們繼續看下去。
 
 

詳細資料

  • ISBN:9789865612801
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 240頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

老是當好人,難怪你累
 
現代職場上「球員兼教練」的主管越來越多,他們多半都是蠟燭兩頭燒,既要做自己的工作、又要管理團隊。
 
各種主任、經理等管理者,最大的煩惱就是「部屬不受教」(根據2013年日本產能大學的調查,有40%的人有這個煩惱)。在工作負擔完全沒減輕的狀況下,自己必須另外抽出時間培育部屬,只為了提升業績、壯大戰力,然而,偏偏被教育的一方缺乏慧根,令主管傷透腦筋。
 
「不管我講多少次,部屬就是叫不動」、「明明教了好多遍,就是聽不懂」……,大家的煩惱、心中的吶喊,我都聽見了。
 
明明替部屬擦屁股擦得一肚子火,還是得一肩扛起責任,自欺欺人的說出:「好!我知道了」、「我明白,我會處理的」這些違心之論。有時為了激勵士氣低迷的部屬,甚至不得不把自己好不容易拿到的案子雙手奉上……。
 
諸如此類的狀況實在太多了,一直硬撐下去的結果當然就是身心俱疲;更慘的是,或許某天你會突然因過勞而病倒,把身體健康也都賠了進去,那可就得不償失了。
 
你努力不懈,變成不敢放手
 
切記:凡事一手包辦,並不是領導者該做的事,因為工作不是個人秀,不是光你一個人努力就夠,你得讓整個團隊動起來。
 
話又說回來,你是不是把超時工作的勤奮認真,誤認為是「努力」了?許多只會做事(不會做人)的經理,都認為「我不在,團隊和公司就無法運作」。事實上,這種過度自我膨脹的價值觀,有不少人是自己給的。
 
我把這種現象稱為「不敢放手症候群」。這類主管不敢把手頭上的業務丟給部屬、成天抱著工作「努力不懈」。就如前文所述,這種人下意識認為團隊少了自己就無法運作,所以每天都加班到很晚,甚至連週末假日都跑來公司。
 
大家發現了嗎?這當中隱藏了一個陷阱。其實很多人是在藉由自己的「努力狀態」,來滿足「自我重要感」(認為自己的存在對公司、對生產線而言,無人可以替代的一種自我滿足感)。
 
「我自己做還比較快」的主管難成大器
 
當然,身為主管,你絕對有不可或缺的存在價值。但是,你應該要做的工作並不是那些「尚未託付給部屬的業務」。
 
凡是部屬應該做、會做的業務,你都該用力交辦出去。身為主管的你要做的是更高階、更具挑戰性及創意的工作。
 
以下是好人管理和狡猾管理的不同之處。

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