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好利潤
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內容簡介

什麼是「好利潤」?
不是高獲利或高報酬率,也不是普遍認為的豐厚利潤,
而是來自於「有原則的企業家精神」:
運用更少資源,為顧客創造卓越價值,
而且遵守法規、誠實正直,對社會有所貢獻。

  ◆《富比士》全球十大億萬富豪、百大最有影響力人物撰寫
  ◆美國頂尖企業助人利己的經營心法
  ◆亞馬遜網路商店商業理財百大暢銷書

  長年高居《富比士》全球億萬富豪榜的查爾斯.科克,自1960年代起接管父親的企業,將原本市值2,000多萬美元的公司,發展成市值超過1,000億美元的頂尖企業,如今在全球擁有超過12萬名員工,仍持續穩定獲利成長。畢業於麻省理工學院的科克,在沒有任何企業管理的訓練下,是如何成功帶領企業卓越發展?這全都要歸功於他自創出一套「以市場為基礎的管理」(Market-Based Management®, MBM)。

  MBM的核心目標在於:追求「好利潤」,為顧客、員工與社會創造長期價值。MBM強調有原則的企業家精神勝過一切,品德勝過才能、競爭優勢勝過科層體制,同時強調創造長期價值所帶來的報酬,勝過管理帳面上的損益持平。這套執行近60年的管理哲學,適用於任何組織與企業,閱讀本書,將可得知如何運用更少資源,創造更好價值:

  ●設定願景,在不斷變化的市場中成長茁壯
  ●招募品德與才能兼備的員工
  ●創造知識共享的環境,鼓勵員工提出建言
  ●讓員工擁有決策權,提升競爭優勢
  ●透過薪酬與獎勵機制,激勵員工貢獻所能

  對所有經理人、企業家、領導者,甚至每一個希望社會更加繁榮與理想的人來說,本書絕對是必讀的經典。書中所帶來的反思,將會把這個世界推向更美好的未來。

各界好評

  「查爾斯.科克說得好,好利潤與壞利潤兩者有所區別。無論你是國際連鎖超市、地區中小型企業,或是個人新創公司,本書會告訴你追求好利潤的最佳途徑。」——約翰.麥凱(John Mackey),全食超市(Whole Foods Market)創辦人兼執行長

  「科克的想法非常全面,反映出他將科氏工業集團發展成美國頂尖企業50餘年的經驗。書中的價值觀與管理模式在現今的商業環境尤其重要,對於想要提升企業層次的人來說,這是一本必讀的好書。」——理察.邁爾斯(Richard B. Myers),美國第15屆參謀長聯席會議主席

  「本書背後的真實故事不只是科克成功的祕訣,也是他和他弟弟大衛.科克(David Koch)成為美國最慷慨慈善家的卓越過程。他們所追求的好利潤足以發展業務、獎勵員工,還能支持許多慈善團體和機構,非常值得一讀!」——查爾斯.希瓦柏(Charles R. Schwab),嘉信理財集團(Charles Schwab Corporation)創辦人
 

作者介紹

作者簡介

查爾斯.科克Charles G. Koch


  畢業於麻省理工學院。自1960年代起擔任科氏工業集團(Koch Industries, Inc.)董事長暨執行長至今,以讓科氏成為美國頂尖企業而聞名。科氏工業集團目前市值超過1,000億美元,科克本人也連續數年高居《富比士》(Forbes)全球十大億萬富豪、百大最有影響力人物。

  位於堪薩斯州威奇塔市(Wichita, Kansas)的科氏工業集團,目前在美國擁有7萬名員工,在全球約60個國家擁有超過12萬名員工。自2009年起,科氏在安全、環保、社區工作、創新與顧客服務等方面,贏得了1,200多個獎項。

譯者簡介

穆思婕


  師大翻譯研究所畢。以文學為夢,依財金為業,譯作品為樂。近年因緣際會譯介數本好書,以商管領導與心靈勵志兩大領域為主。期許將來繼續翻譯更多好作品,為讀者架起語言的橋梁。
 

目錄

第一部
導 言 建立雙贏心態,打造雙贏架構
第一章 成就感的美好:父親教我的人生課程
第二章 第二代經營模式:選對石頭往上砌
第三章 熊彼得思維:創造性破壞的驚人好處
第四章 克服官僚主義:讓你自由的經濟觀念
第五章 逆境的教訓:實踐MBM的幾次滑鐵盧
 
第二部
第六章 願景:引領你邁向未知的將來
第七章 品德與才能:價值觀擺第一
第八章 知識流程:運用資訊創造成果
第九章 決策權:組織內的產權
第十章 激勵:鼓勵正確的行為
 
第三部
第十一章 自發秩序的實踐:MBM個案研究
結 語 真正重要的事
 



建立雙贏心態,打造雙贏架構


  人們能和平共處、互利互惠,僅賴抽象行為準則加以約束,無須共同承認的具體目標,這或許是人類史上最偉大的發現。
  ——英國經濟學家海耶克(F. A. Hayek)

  「和平」與「互利」是公民社會不可或缺的必要條件,從個人層次來看,也是成功的必要條件,你我的成功都不能沒有這兩項。此外,被曾獲諾貝爾獎的經濟學家海耶克甚是讚賞的「抽象行為準則」(abstract rules of conduct),這些都反映出我本人企業管理架構的目標。也就是:用不著指示得清清楚楚、規定得巨細靡遺,大家就都知道該怎麼做才對,並積極去做對的事。身為科氏工業(Koch Industries, Inc.)的執行長,我很自豪能與一群有原則的人共事,他們幫助別人改善生活,同時也幫助自己。

  我努力追求的利潤只有一種,我們稱之為「好利潤」(good profit)。所謂的「好利潤」,不是高獲利或高報酬率,更不是隨便一種豐厚利潤。在我心中,好利潤來自於「有原則的企業家精神」(Principled EntrepreneurshipTM):運用更少資源,為顧客創造卓越價值,而且時時刻刻遵守法規、誠實正直。好利潤來自於對社會有所貢獻,而非來自於企業福利補貼等占人便宜的做法。至於在何種情境下能為顧客創造出最大價值,則如本篇開頭海耶克的描述,即員工僅在「抽象行為準則」約束下,擁有最大程度的自由,我們正是如此努力管理科氏工業。

  1990年代初期,科氏工業將公司那套「以市場為基礎的管理」(Market-Based Management®, MBM)導入設於義大利柏加摩(Bergamo)附近的金屬加工廠。當時,該廠工會領導階層的反應是擔憂:「在美國這套方法或許還行,但在義大利可不行!我們這裡,經理負責動腦、工人負責動手,你這是叫工人去做經理的工作。」然而,這種心態忽視了個人追求的成就、發展、自我實現與幸福生活。

  我們比較喜歡從雙贏的觀點來看經營。科氏自1960年代中期開始,逐漸發展出MBM管理框架,其背後的指導思想,就是這種雙贏思維。拜MBM管理框架之賜,科氏工業得以大幅成長。是的,讓一家公司從1961年市值2,100萬美元,到2014年成長至千億美元,這套管理框架不可或缺。

  值得注意的是,即使科氏茁壯為十萬員工的大企業,公司的市值並未停止成長,大企業能有這種成果算是少見。舉例來說,《富比士》於1917年首度發布美國百大企業排行榜。96年過去,當中僅13家尚未消失且仍獨立經營,而能繼續留在榜上的,只剩7家。縱使擁有雄厚資產與事業實力,這些美國大企業,多數還是無法維持原有步調。科氏工業的祕訣是什麼?我認為,MBM這套獨特的管理架構,就是讓科氏得以走過這日新月異的半世紀,而且不退反進的原因。

  我們開發這套管理架構後的數十年間,能源價格漲了又跌、跌了又漲,全球競爭愈臻激烈,國際地緣政治版圖重新洗牌,法規監管與官司訴訟的數量大增,新的科技為產業與商業帶來轉變,創新的腳步也加快了。但是MBM管理架構讓科氏工業得以因應上述種種,同時賺進許多「好」利潤,「好」是好在這些利潤成長,來自於我們與顧客間自發互利的關係。

  我們不向政府遊說,爭取對科氏商品的優惠政策或補貼,那種方式創造出的是不良的壞利潤。我們賺取利潤所靠的是價值創造,為顧客、為社會、為我們的合夥對象,也為每一位替科氏工作的員工創造價值,這就是好利潤。展望未來,科氏的願景期許藉由MBM的應用,達到平均每6年利潤翻倍的目標。本書將進一步敘述這套管理法的梗概。

  MBM強調「有原則的企業家精神」勝過企業福利補貼,品德勝過才能,挑戰勝過階級,比較優勢勝過職位頭銜,獎勵長期價值的創造勝過達到預算的管理方式。透過MBM,科氏得以將幸福散播給員工,給那些得益於科氏產品與服務的人,也給所有在科氏提升效率與創意後,得以省下其中資源而受惠的群眾。

  最適合決定哪個產品、哪項服務有價值的,莫過於顧客自己。致力滿足他們所看重的,就是一種對顧客的尊重,好利潤正是由此而生。如果使用納稅人的錢,還賣較高的價格,是讓顧客來補貼我們的生意,這種不尊重顧客的方式,產生的會是壞利潤,也會排擠其他公司原本可以賺得的好利潤。

  自由社會,是以尊重人之所重為基礎,因此自由社會最是繁榮。繁榮的國家如紐西蘭與瑞士等,雖不算十全十美,但都確保人人享有個人權利,包括產權在內。這些國家允許每個人自由表達想法,允許市場自由運作,比世上大多數國家還要好。一個社會不擁抱自由,終將會變成最不繁榮的社會。委內瑞拉擁有豐富的自然資源,然而社會主義政府掌權不過才14年,該國的食物、電力、用水等民生物資都成了配給制。自古至今,最好的社會與最好的企業,都有一套自由的架構,人們可以因為改善他人生活而改善自我生活。

  也因這份自由,創業家得以找出運用資源的最佳方法,透過經濟手段滿足人們所重視的價值。例如以光學取代電力傳輸數據的科技問世後,傳輸公司開始把電纜換成光纜,產能與速度因此增加,釋出更多銅料供給其他用途。影像、聲音、資料的傳輸在成本、速度、品質上都有了巨大的進步,進一步創造出好利潤。

  當市場環境可藉由經濟面的訊號來指點行動方向時,就能得知別人認為什麼有價值、其價值為多少。人們因此擁有動力去淘汰舊事物,換上能改善他人生活的新事物。這正是電腦之所以會從大型主機發展到筆電與平板的原因。不是因為某項政府補貼或政策,而是因為消費者重視後者的價值更甚於前者。

  如果市場出現訊號,顯示消費者認為來自太陽能板的能源比油與天然氣更有價值,太陽能業者就不需要跟Solyndra這家公司一樣透過政治手段牟利,讓能源消費者與納稅人出錢補貼他們。太陽能產業,一如所有產業,都應該用經濟、而非強制的方式來獲利。科氏工業集團重視不斷擁抱創新,汰換舊產品、舊服務、舊方法,改用更新、更好的。

  MBM也不是一個新的商學流行詞,說得漂亮但毫無成果的管理系統。管理學家戴明博士(W. Edwards Deming)看到無數工廠貼滿激勵各種改善措施的海報後,呼籲要揚棄口號。他認為,口號只是證實員工心中的懷疑:主管不知道他們自己在做什麼。我們覺得戴明博士的系統有很多優點,但也發現,他的說法若要能涵蓋企業成功的全部要件,可能有些侷限。

  MBM協助員工尋找答案,能知道自己「該怎麼做」,而且不止於此。更能幫助員工明白,企業應該「做什麼」來為社會創造最大價值。所以,在此要先警示各位讀者:MBM雖然很強大,但要成功運用,卻沒那麼簡單,也沒那麼容易。經過這50多年,在科氏工業發展出這套系統並加以應用,我了解到,光是熟記方法或熟悉隱喻思考的工具是不夠的。重點是,必須充分認識其根本原理,才能因應問題變換出合適的解方。

  想成功應用MBM,要讓公司上上下下都認同這套原則,尤其是領導階層。以前沒打過高爾夫球或沒開過車的人,跟著理論與指令去做,也只能學到某個程度。必須真正拿起球桿或坐進駕駛座並持續練習,把那些技巧吸收內化,練到不用思考也能做得出來的地步,熟到跟天生就會一樣得心應手。MBM也是一樣,你得在執行公司業務時,不必思考MBM怎麼使用。
 

詳細資料

  • ISBN:9789864791873
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:平裝 / 304頁 / 25k正 / 14.8 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

MBM的核心概念
 
最早讀到兩本改變我一生的書,分別是哈珀的《工資為何上漲》(Why Wages Rise),以及米塞斯的《人類行為》(Human Action)。
 
康乃爾大學教授哈珀指出,強迫企業支付員工高出其工作產出價值的薪資,不像大家可能以為的那樣,讓員工整體更富有。相反的,這種做法其實會造成失業,繼而降低產出,減少員工福祉。哈珀說明實質工資是由勞動生產力決定,有損生產力與工資關係的政策,只會減損福祉,就好比每個動作都有與其相等而相反的作用力。
 
工資與產出的差異愈大,造成的失業就愈嚴重,在此差異的推波助瀾下,原本的經濟衰退可能惡化成大蕭條,1929年的情況正是如此。當時物價持續下跌,美國總統胡佛誤下政策,施壓要求雇主給付高得不對等的工資。其實人類最大的福祉,來自允許勞資雙方能夠在自願情況下決定工資高低,而非強迫制定。員工生產力愈高,雇主就要支付愈高工資把人留住。
 
另外一本改變我一生的書,是紐約大學客座教授米塞斯的著作。他在書中以無與倫比的深度與廣度,指出一個從根本上好好尊重私有財產、公平法治並擁有商品服務自由交換權利的自由社會,便是對人類福祉、社會進步、文明識禮、世界大同最有助益的體系。
 
米塞斯在他的著作《人類行為》中,構築出一幅人類共生合作的精采願景。他先從回答一些基本問題開始著手,像是:「人是如何認識事情?又怎麼知道是非對錯?」
 
讀的書愈多,我愈是真心相信這樣的真理:如果一個體系能夠明確定義及保護私有產權,允許人民在不受威脅或可能的法律後果下自由發言,避免干預私人協議與交易,並允許藉由「人類行為」而非物品應制定為多少錢的獨斷觀念引導價格,這種體系才能讓全天下人獲得幸福。
 
允許人人在正當行為規範內有其自由、追求自身利益,是社會永續進步的最佳方法,也是唯一方法。個人要有所發展,並且有機會獲得幸福,就必須擁有自己做選擇的自由,甚至是犯錯的自由,而不是被迫接受別人塞給他們的決定。

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