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動漫祭

人本體制:策略大師哈默爾激發創造力的組織革命

Humanocracy : Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them

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內容簡介

策略大師哈默爾耗時八年最新力作
在組織內部建立創業家精神的務實指南
國內外企業領導人強力推薦
 
  ★ 公理商業圖書獎(Axiom Business Book Awards)商業評論類銀獎
  ★ 《富比世》雜誌年度十大科技書
  ★ 《金融時報》(Financial Times)評論家精選最佳書籍
  ★ 《戰略與經營》雜誌(strategy+business)最佳策略類商業書
  ★ 《企業》雜誌(Inc.)16本必讀商業新書
 
  為什麼稱霸電腦晶片的英特爾沒有抓住手機晶片的商機?
  搜尋引擎霸主Google為什麼會在社群媒體浪潮上輸給Facebook?
  為什麼Spotify與Netflix能比蘋果iTunes更早提供串流服務?
 
  大多數組織會停滯不前,不是因為擁有笨重的營運模式,或是失敗的商業組織,而是習於僵化的管理模式。這個模式就是科層體制,它把人看成可以替換的資源,讓組織失去適應力、創意力與活力。
 
  在一個不斷變化和充滿前所未見挑戰的世界中,我們需要一個充滿彈性、創新精神和大膽改變的組織。
 
  全球最具影響力的商業思想家蓋瑞‧哈默爾,以及管理實驗室共同創辦人米凱爾.薩尼尼在經過十多年來的研究和大量的案例探討,歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產業大小組織進化的制度:那就是人本體制。
 
  人本體制的組織包括幾項關鍵基石:
  • 動機:讓同事團結起來打破科層體制。
  • 模式:利用組織的經驗挑戰科層體制的現狀。
  • 心態:擺脫阻礙進步的工業時代思維。
  • 動員:啟動支持變革的聯盟,破解過時的管理系統與流程。
  • 轉移:將業主精神、市場、任人唯才、共同體、開放、實驗與悖論等核心精神嵌入組織的DNA。
 
  有很多組織已經因為擁抱人本體制而在市場上維持領先,像是西南航空、橋水基金,甚至非營利組織戒酒無名會。現在,是時候加入人本體制的行列了,每個組織、每位工作者都將因此獲得以往沒有的機會,再次燃起熱情,並且不斷蓬勃發展。
 
各界推薦
 
  《人本體制》提供了很棒的實務指南,從人性的角度出發,引導讀者創造一個相互尊重而高效率的企業文化。——陳棠/南山人壽董事長
 
  由「以人為本」建立的「人本體制」,讓人人都成為自己作業流程上的「微型創業家」,整體企業很自然會邁向卓越、生生不息。誠摯推薦此書給每一位有志於此的知識工作者。——周俊吉/信義房屋創辦人
 
  以人為本,組織才會有穩固基石;釋放潛能,企業才能夠邁向卓越。哈默爾與薩尼尼提出開創未來的管理思維與轉型指南,打造以人為中心,彼此信任、負責的組織,使人人都能成為最好的自己。——黃男州/玉山銀行董事長
 
人工智慧將取代全球3億個工作機會,這樣的時代浪潮下,如何讓每一位同仁懷抱熱情、勇於創新、締造價值,把企業帶到超乎所求所想的豐盛之地,這是《人本體制》給決策者最好的禮物。——彭培業/台灣房屋集團總裁
 
  《人本體制》指引企業從官僚體制的科層組織跳脫,進而發展具有創新及應變潛力的理性組織。我認為企業必須將本書提出的7項工作原則DNA嵌入公司營運當中,方能保持永遠正向的力量。——陳宏裕/味全董事長
 
本書提供充分的理由,說明必須以信任與徹底公開透明的做法來取代指揮式的管理方法。這是一劑有效處方,讓我們獲得改變市場遊戲規則的創新,以及發掘每個人的價值。——馬克.貝尼奧夫(Marc Benioff)/Salesforce董事長暨執行長、《開拓者》作者
 
  哈默爾與薩尼尼立下兩項了不起的成就。他們提出我所讀過針對科層體制最令人信服的批評,解釋科層體制的組織在許多方面削弱人的自發性、適應力與創意;他們還發出激動人心的疾呼,告訴我們如何做得更好,並提倡打造可以釋放組織內部人員日常創造力的體制。《人本體制》充滿敏銳的洞察與務實的指引,是一本不可或缺的好書。——丹尼爾.品克 (Daniel H. Pink)/《紐約時報》暢銷書榜第一名作家,《未來在等待的銷售人才》、《動機,單純的力量》作者
 
  如果曾經有組織粉碎你的希望與夢想,本書恰好能協助你恢復活力。對於打擊科層體制、並打造出不辜負內部員工潛能的職場,很難想像有比本書更好的指南了。/——亞當.葛蘭特(Adam Grant)《反叛,改變世界的力量》與《給予》作者,《TED職場生活》(WorkLife)podcast節目主持人
 
  《人本體制》周延的概述為什麼組織應該拋棄科層體制、讓人性重返職場的時機已經到了。我發現自己在讀這本書時,從頭到尾一直點頭,不斷覺得「沒錯!就是這樣」。這就是我們數十年來需要的全新管理方式範例。哈默爾與薩尼尼辦到了!——吉姆.懷特赫斯特(Jim Whitehurst)/IBM前總裁、《開放式組織》(The Open Organization)作者
 
  《人本體制》是近十年來以目標為驅動力、最具洞察力、最有教育意義的著作。所有追求成功、生存,以及最重要的是,追求團隊所渴望的人性影響力的組織,都應該強制閱讀這本書。——安琪拉.阿倫茲(Angela Ahrendts)/Burberry集團前執行長、蘋果公司(Apple)前資深副總裁
 
  (台灣推薦人依來稿順序排列)
 

作者介紹

作者簡介
 
蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)
 
  倫敦商學院策略暨創業訪問教授。著作《管理大未來》獲選為亞馬遜商業類年度選書;《華爾街日報》(Wall Street Journal)將他評為全球最具影響力的商業思想家,《金融時報》(Financial Times)讚賞他:「在管理上的創新,無人能出其右」。哈默爾以顧問身分輔導數十家全球最受重視的企業,提升他們創新與策略更新的能力。與米凱爾.薩尼尼共同創辦管理實驗室(Management Lab),透過建立技術與方法,進行突破性管理創新。現居北加州。
 
米凱爾‧薩尼尼(Michele Zanini)
 
  管理實驗室共同創辦人。麥肯錫管理顧問公司(McKinsey & Company)前合夥人,擔任公司組織、策略與金融服務實務領域的領導者。曾在蘭德智庫(RAND Corporation)擔任政策分析師長達五年,並主持關於恐怖分子與其他叛亂團體的開創性研究,探討他們如何利用資訊時代的技術,以敏捷的網絡執行任務。研究成果受到《哈佛商業評論》、《金融時報》與《華爾街日報》的特別報導。擁有哈佛大學甘迺迪政府學院,以及帕地蘭德研究所(Pardee RAND Graduate School)的學位。現居波士頓。
 
譯者簡介
 
周詩婷
 
  東吳中文系畢業,曾任出版社商業書編輯,著有《散戶媽媽的5堂K線存股課》一書,譯著有:《銷售的科學》、《失控的銀行》、《世界頂尖企業主管必修的15堂心理學》等。
 

目錄

各界讚譽
前言 打造適合人、適合未來的組織

第一部
實施人本體制的理由

第01章 擁抱人性
第02章 科層組織的罪狀
第03章 計算代價

第二部
人本體制的運作

第04章 紐克鋼鐵:打造人,而不是打造產品
第05章 海爾公司:人人都是創業家

第三部
人本體制的工作原則

第06章 實務上的工作原則
第07章 業主精神的力量
第08章 市場的力量
第09章 任人唯才的力量
第10章 共同體的力量
第11章 開放的力量
第12章 實驗的力量
第13章 悖論的力量

第四部
邁向人本體制

第14章 米其林:把頭幾個步驟走對
第15章 從這裡開始
第16章 按比例擴大規模

附錄A 科層體制質量指數調查
附錄B 科層體制階層的估算方法

注釋
謝辭

作者簡介
 

詳細資料

  • ISBN:9789865252922
  • 叢書系列:財經企管
  • 規格:軟精裝 / 464頁 / 14.8 x 21 x 2.32 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

假如工作就像下列敘述,你覺得如何?
 
•    你有權設計自己的工作。
 
•    你的團隊可以自由設定目標,制定辦事規則。
 
•    鼓勵你增進技能,接下新挑戰。
 
•    你的工作夥伴不只是同事,反而更像家人。
 
•    絕對不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累。
 
•    每一次做出最佳判斷時,都感覺深受信任。
 
•    有義務向同事說明工作狀況,而不是要向主管解釋。
 
•    你不必浪費時間拍馬屁,或是搞辦公室政治。
 
•    你有機會幫助建立組織的策略與方向。
 
•    你的影響力與薪資取決於你的能力,而非職位。
 
•    永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截。
 
要是以上的狀況都能在你的職場中實現,會有多美好?遺憾的是,這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩,實施乏味、一體適用的規矩,阻礙創業家精神;它們把人硬塞進狹隘的規則裡,妨礙個人成長,認為人不過是一種資源。
 
結果,組織的適應力、創意與活力,經常比組織成員更少。罪魁禍首就是科層體制(bureaucracy),以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例,以及有害的政治角力。我們將在第3章看到,科層體制一直在發展,並沒有萎縮。我們認為,這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關,都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。
 
科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪,澆熄熱情。在科層體制下,發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上。當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時(而且他們多半會變成這樣),組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲,而且多半很突然。此外,科層體制也害怕創新,厭惡風險,還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡,持不同意見就得面臨高風險。最糟的是,科層體制會消磨熱忱。一旦員工喪失真實的影響力,就會切斷對工作的情感連結,把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。

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