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十億美元品牌的祕密:引爆電商、新創、零售的DTC模式,從產業巨頭手中搶走市場!

十億美元品牌的祕密:引爆電商、新創、零售的DTC模式,從產業巨頭手中搶走市場!

Billion Dollar Brand Club: How Dollar Shave Club, Warby Parker, and Other Disruptors Are Remaking What We Buy

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內容簡介

─────

不靠大平台、不用中間商,擊中產業巨頭的痛點,

就能用DTC模式直接搶占市場!

─────

 

‧公司雜誌(Inc.)年度十大商業好書

‧美國商業編輯與寫作協會年度最佳商業書

‧《紐約時報》、《華爾街日報》、《為什麼我們這樣生活,那樣工作》作者查爾斯.杜希格(Charles Duhigg)、《精實創業》艾瑞克・萊斯(Eric Ries)、《貝佐斯新傳》布萊德.史東(Brad Stone)國際力薦

 

Nike打造自家平台,創下年增95%的亮眼財報;

Warby Parker時尚眼鏡靠去中心化,市值超過60億美元!

 

大企業轉型、小新創進軍的DTC模式正在席捲全球,

引爆全球電商、新創、零售業的革命性變革,

打造眾多價值達到10億美元的企業,

靠低成本、小規模、高社群黏著度、最新顧客數據搶占市場!

只要看準商機,不必讓大平台或中間商分一杯羹,

就能直接擁抱消費者!

 

吉列太貴?刮鬍子只要「還OK」的刀片就夠了!

  「一美元刮鬍刀俱樂部」推出僅要價一美元的刀片、採取訂閱制每月宅配到府,解決了廣大男性覺得吉列昂貴的「痛點」!不用研發出更好的產品,不用投入更高的廣告經費,只要迎合顧客的想法即可!

 

內衣老是不合身?給你78種尺寸還能在家試穿!

  每位女性總有買到不合身內衣的經驗,也不見得喜歡讓店員參與選購的私密過程。線上內衣公司ThirdLove為內衣推出78種尺寸,搭配虛擬試穿App與三十日試用,完美掌握女性顧客的痛點!

◆眼鏡可以貴到700美元,也可以讓生活費4美元的人買得起

  過去的眼鏡受制於中間商,價格居高不下,時尚眼鏡品牌Warby Parker讓眼鏡變得既時尚又平價,為開發中國家的民眾提供低成本眼鏡,還提供「免費試戴」服務,讓配眼鏡變得像網購一樣便利!

 

──DTC模式正夯!每個人都可以從大企業那裡搶走市場──

1.世界級的供應鏈市場,讓我們可以隨時在任何地方找到供應商,大大降低了長期以來創業家進入市場的主要障礙。

2.工廠朝著智慧製造、隨需生產進化,願意接受數量較少的訂單,對小型創業家來說更加有利。

3. 過去只有大公司能夠獲得市場數據,但社群媒體讓小企業也能打造超越資本的行銷策略。

本書以豐富而精彩的新創品牌與大型品牌故事,

指出DTC模式如何在消費市場中攻城掠地──

鎖定其他競爭對手的弱點,

提供擊中痛點的產品、超乎預期的附加價值,傳遞切中需求的行銷訊息,

就能靠有限資金、少量生產與社群黏著度,創下超越資本的奇蹟!

 

作者介紹

作者簡介

勞倫斯.英格拉西亞Lawrence Ingrassia
曾任《紐約時報》(The New York Times)副總編輯,以及任職《華爾街日報》(Wall Street Journal)25年,擔任波士頓分社社長、倫敦分社社長、貨幣與投資編輯、助理總編輯。他還擔任過《洛杉磯時報》(Los Angeles Times)的總編輯。他執導的報導獲得了五項普立茲獎(Pulitzer Prizes)以及財經界最高榮譽羅布獎(Gerald Loeb Award)和喬治.波克獎(George Polk Award)。

譯者簡介

李佳容、張以萱、陳亭瑄、蔡佳甄、潘炯丞
本書的翻譯由BenQ燈具產品事業部的一群夥伴共同完成。
蔡佳甄和潘炯丞是產品經理,負責以設計思考探索用戶需求,定義燈具產品;陳亭瑄、張以萱和李佳容是行銷專員,在數位世界裡實驗各種打動消費者的可能。在不同的角色上,他們試圖透過產品與行銷的創新,解決客戶的問題,創造並傳遞更多的價值。
本書的DTC概念與案例,給了他們許多啟發,希望它也能帶給讀者關於產品創新與品牌經營的想法。

 

目錄

推薦序 DTC模式, 讓你距離客戶最近的機會!

譯者序 DTC模式──不是消極去除中間商,而是積極站在消費者這邊!

第一章 削弱巨人吉列的一元刮鬍刀──搶走產業巨頭的市場份額

第二章 顛覆各大產業的魔笛手──從創投到眼鏡業的DTC風潮

第三章 在國際市場大獲全勝──靠有限資金與少量生產創下奇蹟

第四章 小蝦米力拚大鯨魚──鎖定對手的價格、便利或形象弱點

第五章 從廣告狂人到金牌投手──社群媒體如何改變遊戲規則

第六章 演算法比你更了解自己的頭髮──小公司也能精準掌握市場

第七章 做十億件滿足客人的小事──打造超乎顧客預期的體驗

第八章 物流機器人革命──快速送貨與退貨的激烈競賽

第九章 自我顛覆的席夢思集團──想和新品牌競爭,先和自己競爭

第十章 突破高價精密產品的線上障礙──從最小可行性產品開始

第十一章 一飛沖天或跌落深淵──DTC品牌為何失敗?

第十二章 從線上回到線下──數位原生品牌如何打造零售體驗

第十三章 打造數位品牌工廠──快速回應市場的供應鏈

第十四章 品牌已死──打造下一個十億美元品牌

 

注釋
 

周品均(唯品風尚集團執行長)

張國洋(大人學共同創辦人)

黃原福(BenQ產品暨行銷策略中心總經理)

顏漏有(AAMA台北搖籃計畫共同創辦人暨校長)

──專業推薦




推薦序

DTC模式, 讓你距離客戶最近的機會

 

黃原福(BenQ產品暨行銷策略中心總經理)

 

「世界上最遙遠的距離,不是生與死,而是做為消費者的我就站在你面前,你卻不知道我為什麼愛你。」

所以彼得・杜拉克(Peter Drucker)才會說:「行銷的目標是深切地認識並理解客戶,使得我們的產品或服務可以恰如其分地符合客戶需求,讓客戶主動上門。」(The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.)

這是行銷最根本、最樸素的定義,也是行銷人孜孜追尋的境界,在傳統行銷時代,消費者行為與行銷研究,是行銷人必做的功課。到了數位時代,品牌與消費者之間,即使在真實世界裡天各一方,但在網路時空中,卻只剩下滑鼠點擊一次的距離(one click away)。消費者認識品牌如此,品牌認識消費者亦不得不如此。自此,品牌在新世紀的世界中,必須善用數位科技,在心智與心靈層面,真實地貼近消費者,才能不被消費者與時代所淘汰。

 

DTC模式將是品牌在數位世界的未來模式

BenQ品牌創立於世紀之交,做為一個資訊科技與消費性電子品牌,提出「享受快樂科技」的訴求,念茲在茲的都是消費者未被滿足的需求(unmet needs)。不論是保護老師眼睛的短焦教育投影機、專為電競選手打造的快速顯像電競顯示器、幫助老師善用雲端教學資源的抗菌智能電子白板、還是世界第一款為螢幕閱讀設計的護眼檯燈,都是品牌以科技來服務人類需求的理念呈現。

2016年BenQ開始邁開大步推動數位轉型,在消費者旅程中尋找每一個數位接觸點,舉凡搜尋引擎、自媒體口碑、第三方電商運營與社群輿情回應,同仁們都展現出求知若渴的熱情。二○一九年,我注意到一個新名詞在網路上開始密集出現,是一個叫做DTC(Direct-to-Consumer)的新標籤,其實是數位科技浪潮下一個已經存在十年的商業實務的觀念匯集,談的是像Warby Parker眼鏡之類的數位原生品牌自建垂直電商、直接服務客戶的銷售模式,只是那時候網路的討論還十分零散,未成體系。

由於BenQ之前在社群回應的經驗,體會到與客戶直接對話所能產生的信賴關係,我意識到DTC模式應該是品牌在數位世界裡的未來模式。二○二○年一月《Billion Dollar Brand Club》一書出版,總算有了第一本有關DTC的專著。二○二○年三月,新冠疫情席捲全球,消費者在家上班、上課,BenQ因為及早布局數位轉型,疫情期間算是安然度過。在同一期間我們也借用了《Billion Dollar Brand Club》中描述的諸多手法,掌握了若干疫情變局中湧現出來的產品商機,也驗證了杜拉克對於從客戶需求發展產品的行銷箴言,只是這次採用的正是在網路空間裡直面消費者的DTC手法。

可惜的是,《Billion Dollar Brand Club》一書在台灣一直沒有中文譯本,因此BenQ數位家居產品事業部的同仁發願要集體翻譯本書,希望與台灣同業共享書中觀念,我感佩同仁的發心,也承蒙商周出版慨然相助,讓這本二○二○年美國年度十大好書能夠在台灣面世。

 

DTC模式的四大面向與五大修練

本書中文書名定為《十億美元品牌的祕密》,算是忠於英文書名的翻譯。達到十億美元營收的新創企業,在美國創投業界被稱為獨角獸,但是本書的題材,並不是廣泛地討論獨角獸企業,而是專注在以DTC模式對既有產業進行破壞與取代的獨特心法。DTC,表面上是跳過中間通路商直接對消費者進行銷售,實則其核心精神在與消費者接觸管道的去中間化,目的呈現在四個面向:

 

第一手了解客戶(Customer Knowledge)

掌握每個接觸點的消費者體驗(Customer Experience)

直接跟消費者講述品牌的價值與故事(Brand Communication)

快速定義與敏捷修正品牌定位與產品定義(Brand & Product Creation)

 

以上四點,並不以直接銷售為要件,即使是像第十三章的莫霍克集團(Mohawk Group)這樣透過亞馬遜電商平台進行銷售的模式,也一樣符合DTC的核心精神,甚至有機會利用產業生態更具威力地獲得快速成長。

這是一本充滿趣味與洞見的商業書籍,我們可以試著將本書解構並重構為DTC模式的五項修練:

 

第一項修練──永遠從「客戶價值」開始。

一元刮鬍刀俱樂部(Dollar Shave Club)提供便宜與便利的刮鬍刀(第一章);

Warky Parker提供五分之一價格、可以在家試戴的眼鏡(第二章);

Hubble讓訂閱制日拋型隱形眼鏡取代月拋型隱形眼鏡(第三章);

ThirdLove開創半號間隔、更合身、更舒適的高品質內衣(第四章);

eSalon染髮劑比消費者還要了解自己的髮色,還能主動幫客戶微調染劑成分 (第六章);

Tuft&Needle以「捲包床墊」(bed-in-a-box)解決購買床墊過程的品質、價格不透明(第九章);

Eargo消除佩戴助聽器的形象顧慮(第十章)。

 

第二項修練──掌握「關鍵夥伴」或「核心能力」,以實現品牌對客戶的價值承諾。

Hubble找到行業內的專家入夥,也因而找到能夠確保品質與交貨的供應商夥伴(第三章);

ThirdLove提升舒適度的記憶泡棉材料(第四章);

Eargo助聽器的微小化、電池續航力與醫用級矽膠(第十章)。

 

第三項修練──照顧「客戶體驗」。

Walky Parker以真實面貌面對問題,同時投資大量人力一對一解決客戶問題(第七章);

Quiet Logistic以倉儲機器人縮短消費者等待到貨的時間(第八章);

Eargo助聽器的到貨前、到貨第三天、第十天、第二十天的通知與教學影片(第十章);

仿效蘋果直營店的Neighborhood Goods實體展示商場(第十二章)。

 

第四項修練──「財務模型」,決定定價與獲利模式。

Warky Parker眼鏡的五分之一定價而非十分之一定價(第二章);

Casper床墊的重複購買與睡眠相關交叉銷售模式(第二章);

Away旅行箱的生活風格品牌延伸到多樣的旅行用品(第十一章)。

 

第五項修練-以「大數據」做為了解、尋找與協助客戶的依據。

ThirdLove以APP收集客戶數據,挖掘出三○%的特殊需求(第四章);

Ampush發展出臉書「相似受眾」的社群廣告模式(第五章);

eSalon五百萬人大數據演算法,協助客戶染出真正合適的髮色(第六章);

莫霍克集團(Mohawk Group)解析亞馬遜數據的AIMEE AI引擎,找到大眾產品的共同痛點(第十三章)。

 

以上五項修練,轉換成BenQ內部的語言,我們推動的公司轉型也有五點:

 

自己的客戶自己顧(客戶導向)

自己的價值自己建(核心能力)

自己的產品自己賣(客戶體驗)

自己的故事自己說(品牌定位)

自己的數據自己用(資料科學)

 

DTC的五項修練與BenQ的五個轉型重點小有出入,但是重疊的部分,對於努力實現全球品牌願景的BenQ而言,已經極有啟發。

DTC模式是數位時代強大的科技積累之下所演化出來史無前例的商業模式,但是在科技之變中,還是要看到人性之不變。數年前金百利克拉克行銷長克萊夫‧希爾金(Clive Sirkin)曾經說過一句發人深省的名言:「我們不相信數位行銷,我們相信的是在數位世界裡做行銷。」(We don’t believe in Digital Marketing. We believe “Marketing in a Digital World.)」

智人做為一個物種,七萬年來基因並沒有太多的變化,人類的飲食男女、貪嗔痴慢、愛恨情仇、欲求與恐懼、群聚與孤獨、單純與複雜,也並沒有古今之分,我們只是以新的技術與模式,來實現品牌創造客戶價值的同一任務。

二○一五年上映的《高年級實習生》(The Intern)宣揚女性主義與退休白領的智慧與正面力量,其題材正好是DTC企業的真實寫照。在劇中,ATF(About The Fit)創辦人茱兒(安・海瑟薇飾)訂購自家的服飾,進行開箱體驗,隨後在高年級實習生班(勞勃・狄尼諾飾)的陪同下驅車前往出貨倉庫,親自向負責撿貨、包裝、出貨的同仁示範摺疊裝盒的手法。即使她已經可以在螢幕上監看銷售數字的上下波動,也可以對不同顏色、不同排列、不同大小的圖示做A/B Test的成效比較,她還是要親自感受客戶收到產品的關鍵時刻,也樂於親自接聽客服電話,理解電話那端未能收到期待產品的懊惱,最後為與員工一起搶救的美好婚禮感到雀躍,其實這就是品牌行銷的原始使命。

新時代有一個新模式等待著我們,這是品牌最接近消費者的一次機會。

 

詳細資料

  • ISBN:9786263182462
  • 叢書系列:新商業周刊叢書
  • 規格:平裝 / 336頁 / 21 x 14.8 x 1.7 cm / 普通級 / 單色印刷
  • 出版地:台灣
  • 適讀年齡:0歲~99歲
 

內容連載

第十三章 打造數位品牌工廠
 
為了省錢,莫霍克集團辦公室裡幾乎所有的家具(辦公桌、會議桌,甚至一些供人消磨時間用的椅子)都是用木棧板製成的,但是在AIMEE方面卻不惜重金,莫霍克集團僱用五十名電腦工程師,占員工總數的三分之一,處理AIMEE的事。在一個角落裡塞了四個高科技的睡眠艙,讓不分晝夜工作的人使用。這些工程師不斷關注如何提高AIMEE的能力,不僅要發現新的產品機會,還要根據任何特定時刻的庫存與銷售情況,自動提高和降低價格。薩里格表示:「將AIMEE的第一版和現在相比,就像把第一架飛機與最新型的空中巴士(Airbus)噴射客機相提並論。」
 
薩里格在筆記型電腦上啟動AIMEE作為示範,螢幕上顯示在亞馬遜網路商城銷售牙齒美白產品的大量資料和圖表,有著數以千計的產品。如果你在亞馬遜網店上搜尋「牙齒美白」,會得到超過七千筆結果,儘管其中有許多是同一個產品的不同尺寸或其他版本。莫霍克集團尚未販賣牙齒美白產品,不過AIMEE正不斷蒐集亞馬遜網路商城上每個產品類別的資料,以尋找莫霍克集團可能考慮生產的熱銷或搜尋量大的商品。亞馬遜網路商城上七○%的搜尋不是針對品牌名稱,如「佳潔士美白牙齒貼片」(Crest Whitestrips),或「佳潔士牙齒美白劑」(Crest teeth whitener),反而是描述性用語。這個事實對於為新產品創造機會至關重要,因為能讓新創品牌獲得關注。
 
「我們基本上調查數以百萬計的消費者路徑,也就是把消費者會做的搜尋動作大規模自動化後,看看他們會在貨架上看到的東西──然後把它與前一天,還有再前一天和更前一天進行比較,看看貨架會如何演變。」薩里格解釋。
 
他指著螢幕上的一張圖表,其中一個軸線描繪總銷售額,以及每個現有品牌的銷售額。他說:「我們估計目前牙齒美白產品的運轉率(Run Rate),在亞馬遜網路商城的年收入約為一億六千萬美元,而你在圖表上看到的這些小點,都是針對這個收入做出貢獻的產品。」這個預估銷售額是對各種資料點的推斷,基於AIMEE從搜尋次數、關鍵字廣告費用、貢獻銷售的歷史搜尋百分比(「轉換率」),以及平均銷售價格中,隨著時間而逐漸「了解」的相關性。

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