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BCG破解轉型的兩難:解答商模、布局、人才、變革,企業策略選擇的轉骨配方

BCG破解轉型的兩難:解答商模、布局、人才、變革,企業策略選擇的轉骨配方

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內容簡介

BCG董事總經理徐瑞廷X 11堂轉型實戰課
一家新創、一道難題、一張決策藍圖
解答商模、布局、人才、變革,企業策略選擇的轉骨配方
 
  全觀式策略邏輯 × 微觀式落地實務,由點而面,對應實踐模型圖表
  ALPHA Camp、 AmazingTalker、 Appier、 CloudMile、 CoolBitx、Gogolook、Greenvines、iCHEF、iKala、Pinkoi、TFT
  11位創業者與BCG徐瑞廷的策略思考對談實錄
 
  「根據BCG研究,龍頭企業如果錯過1次市場轉變的契機,就會損失3到5年的發展時間,足以把領先地位拱手讓人。假如錯過2次變革契機,那企業就真的岌岌可危了。」——徐瑞廷
 
  素材源自商周2022年《新創的兩難》專欄及podcast,訪台灣11家知名新創的負責人,分享轉型的心路歷程及種種挑戰。專欄主持人徐瑞廷(JT)則以BCG過去輔導企業的經驗,提出邏輯化思考的框架,以圖表呈現,來整理管理思考的脈絡。
 
  全書以企業轉型的4階段為架構,分4大篇,共11章QA對談精華。編輯擷取重點並輔以BCG理論圖表說明,協助讀者由個案的「點」,看到完整的「面」。
 
  企業轉型早已沒有所謂「一次性」成功轉型,甚至橫跨不同類別、同時進行數個轉型計畫,我們已進入「永不停歇」(always-on)的轉型時代。永不停歇的轉型令人望之卻步,然而,企業別無選擇。可以選擇故步自封、逐漸與市場脫節、最終被淘汰出局;也可以直面接受全新的轉型,讓自己得以生存下去,甚至進一步超越及茁壯。
 
專文推薦


  曠文琪/商周集團內容長
 
專業推薦

  李吉仁/臺大名譽教授、誠致教育基金會董事長
  齊立文/《經理人月刊》總編輯
  柳育德/元智大學管理學院助理教授
  劉永信/CloudMile萬里雲創辦人暨執行長
  (依姓氏筆劃序)

  「很不錯的議題與討論,肯定能對許多組織帶來啟發!」──李吉仁,臺灣大學國際企業學系名譽教授、誠致教育基金會董事長
 
  「它是一本幫我們看清問題的書。讀這本書,我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演,精彩的是,JT總能從大家提出的兩難問題,再向下挖出更底層的問題。」──曠文琪,商業集團內容長、商周CEO學院院長
 
  「我們需要這樣一本書,透過JT清晰的洞察與建議,在變化的世界裡,我們能有勇氣去面對未知的發生。」──劉永信,CloudMile萬里雲創辦人暨執行長
 

作者介紹

作者簡介

徐瑞廷


  波士頓顧問公司(BCG,Boston Consulting Group)台北辦公室負責人、董事總經理暨資深合夥人。專門服務全球頂尖企業,領導BCG大中華地區的科技、媒體與電信專項以及企業財務與策略,負責BCG全球半導體與材料業務。尤其在亞太地區擁有豐富的顧問經驗,參與過的專案橫跨歐、美、日、中、印、韓等企業。 加入BCG之前,曾任IC設計工程師與亞洲和美國多家高科技新創公司的高階經理人。史丹佛大學(Stanford University)電機工程碩士、聖塔芭芭拉(Santa Babara)MBA碩士、台灣大學電機工程系學士。

商業周刊

  《商業周刊》創立於1987年,為台灣最具影響力、發行量最大的財經雜誌,以先進的觀點、敏銳的新聞與中立的媒體角度,報導快速變化的商業環境、成功人物事蹟與全球產業趨勢,傳遞給讀者具深度與廣度的第一手消息。

 
 

目錄

【推薦文】你也掉入過電梯陷阱嗎?     曠文琪
【導讀】沒有終點的轉型時代      徐瑞廷
 
第1篇  你要去哪裡?——目標與承諾
1.  明星市場、潛力事業,該重押哪一邊?—Pinkoi共同創辦人兼執行長 顏君庭
2.  拚長久事業,必做「算盤打不攏」的事—iCHEF共同創辦人兼執行長 吳佳駿
3.  衝刺機會與管控風險,怎麼兼顧?—CloudMile創辦人暨執行長 劉永信
 
第2篇  你走哪條路?——起點到終點
4.  賣服務vs.賣成果?商業模式如何轉型?—ALPHA Camp共同創辦人兼營運長 郭又綺
5.  轉型國際化企業,非全英文環境不可?—AmazingTalker共同創辦人兼執行長 趙捷平
6.  進軍國際市場,商業模式得一致嗎?—Gogolook共同創辦人暨執行長 郭建甫
 
第3篇  你要怎麼去?——選擇與能力
7.  成長目標與組織能力之間,如何平衡?—綠藤生機共同創辦人兼執行長 鄭涵睿
8.  想專長還是想客戶?—Appier共同創辦人暨執行長 游直翰
 
第4篇  轉型進行式——執行與優化
9.  跟大廠搶人才,先備好「雇主價值主張」—iKala 共同創辦人暨執行長 程世嘉
10.  用KPI管理,如何不扼殺組織創意?—CoolBitX創辦人兼執行長 歐仕邁
11.  公司好好的,該持續推動敏捷轉型?—TFT創辦人兼董事長 劉安婷

 
 

推薦序

你也掉入過電梯陷阱嗎?
曠文琪(商周集團內容長)

 
  假設,你也兼任住家管理委員會的主委。
 
  某日,好幾位住戶一起來抱怨:社區的電梯速度太慢。
 
  你看著管委會所剩無幾的預算開始煩惱,真的要因此去換電梯嗎?如果換了電梯,會不會就沒有錢去修屋頂?還是我去要求廠商把電梯的馬達換掉,看能不能讓電梯跑快一點?你好像開始陷入「資源分配的兩難」。
 
  但倘若,你再去追問,用戶為什麼會覺得電梯速度太慢,他們是有用碼表計時嗎?你可能得到的是另一個答案:「感覺坐與等的時候很慢,很無聊..」
 
  當一個問題的層次,從「電梯很慢」到「等電梯很煩時」,解法就會大不同,比起換電梯,你有更優雅且不耗資源的解法,比如:在電梯裡裝鏡子、放音樂,或是等電梯的地方放洗手液。
 
  有沒有可能,當我們在轉型時感覺碰到的兩難問題,其實是可以不用存在的?因為一開始,人們就定義錯問題的框架,然後直接跳入執行端開始糾結。
 
  一個好的主管與帶隊者,最重要的責任其實是:把問題定對,但往往大家都會把重心放在:把「問題解對」把「工具用好」上,最後整個團隊疲於奔命,但仍一事無成。
 
  工具,有時候也是個微妙的陷阱!
 
  我會推薦這本由波士頓顧問(BCG)董事總經理徐瑞廷(JT)與十一個企業家對談集結的書,原因無它,它是一本幫我們看清問題的書。
 
  讀這本書,我好像看到十一場顧問實境秀在我眼前上演,精彩的是,JT總能從大家提出的兩難問題,再向下挖出更底層的問題。
 
  比如,數位人才教育平台ALPHA Camp的領導人問:「學生的期望越來越多,我要全都滿足嗎?」JT卻再追問她:「那你認為自己是在賣產品,還是在賣服務?」
 
  以學高爾夫球為例,如果是賣產品,那麼可能是讓學生上十堂高爾夫球課,再收費一萬元,但上完十堂課,並不代表真的會打。但如果是賣服務,是以成果導向思考,那邏輯會完全不一樣,比如,學生可以打到低於九十或是八十五桿,你才跟學生收多少錢。
 
  如果選擇賣服務,那服務又是賣給誰,怎麼定義成功的結果?這些問題都會決定行為。倘若「成功」的定義是「數位人才能讓雇主在一年內是滿意的」。那麼,平台該放大的就不是課程教材的精緻體驗,而是讓學員找到工作後,在後續一年持續成功的方法。
 
  讀這本書時,開始需要點耐心,因為每個當事人描述的情況,看似跟自己的經驗無關,但很快,你就會發現,「啊!他碰到的問題我也正在遭遇」,再讀到JT的追問時,「哇!原來還要把這個想清楚」的OS又會浮現。其實,他提醒的底層問題,我們不是沒碰觸過,只是太少正視,而偏偏,這又是BCG全球顧問看過大量個案後,累積出的成敗關鍵。
 
  最後,JT提醒完問題後,還把BCG顧問解題的框架圖表一併附上,其實看完一個個案,我就得思索沈澱一段時間,十一個個案,每個個案都是一次練功過程。
 
  這是很有趣的激盪,最近我們正在進行二O二四的策略會議,也出現書中如台灣最大餐飲平台iCHEF創辦人所煩惱的問題:「轉型資源有限,怎麼兼顧短期與長期利益的問題」,但JT聽完後,再追問的是:「在忙著取捨前,你有沒有先做過“Case for Change“的溝通?」
 
  什麼是「Case for Change」呢?就是帶隊者得要有能力跟團隊明確闡述:「如果公司沒有做這個事情(轉型目標),三年後會變成什麼樣子?」這需要明確細緻的推論,如果這條路沒走過,即便你有多美好的長期規劃,大家只會當你是去聽了一場演講,一時興起才做出的決定。最後,所謂短期跟長期利益都不會發生。
 
  反之,處理得好,你以為的兩難,很可能會取得美妙的平衡。
 
  你覺得自己已經做了很好的溝通?看似溫和的JT其實也沒在客氣。他給的建議是:「找你公司的一階主管,問他公司現在要推的方向,你是否有被說服,或是,大家真的覺得公司不做此事,三年後會遇到如你所說的危險程度?」
 
  「如果用匿名投票的話,你會發現回答的差異很大。」
 
  讀到這段時,我先是大笑,但也直呼太殘酷了!如果投票真做了,結果也出來了,很多帶隊者就得面對,團隊轉不過來的根結,是自己連話都說不清楚的事實。原來,工具與策略都只是次之……
 
  如果您還在猶豫是否要閱讀這本書,建議您可以直接跳到目錄頁,先看看十一位主角提出的問題,是否也是你現在在煩惱的,從一個問題先跳下去看,你會發現,自己正陷入的兩難陷阱,可能只是假兩難,能看清一個思考盲點,你花的時間,就值了!
 

詳細資料

  • ISBN:9786267366097
  • 叢書系列:金商道
  • 規格:平裝 / 288頁 / 17 x 22 x 1.44 cm / 普通級 / 雙色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣

會員評鑑

4.5
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1則書評
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4.5
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2023/11/06
劇透警告
顧問,今年我們要邀請你輔導主題之一是雇主品牌的打造。我們知道雇主品牌的打造不是一蹴可幾的,但總要有個開始,我們自己也有先做一些功課,我們發現坐辦公室的員工,與在產線工作的員工,追求的目標是不太相同的,若整個公司要訴求共同的雇主品牌,很難兼顧不同性質員工的需求。

我最近閱讀了《BCG破解轉型的兩難》,這本由商業周刊出版的書籍提供了一種思路:「對不同類型的人才提出不同的雇主品牌訴求」。這本書收集了BCG顧問對11家知名中小企業的訪談記錄,通過這些訪談,我們可以淺顯地了解這些企業的概況,以及它們在經營管理上所面臨的挑戰,還能獲得BCG顧問的專業建議。

同為顧問,這樣題材的書是很吸引我的,不論是了解企業主在想些什麼、遇到什麼問題及站在顧問角度會給予什麼樣的建議。剛看到這本書時,是受到書名”轉型的兩難”所吸引,以為談的是BCG顧問如何解決企業在轉型過程中的種種問題,但仔細一看才發現,書中談的轉型是事業層級及功能層級的轉型,而非我所理解的企業層級的轉型,這與我的期望有點落差。此外,我也將這本書與黃日燦律師的《企業創生》進行了對比,後者以案例研究的方式,更深入地探討了大型企業的轉型過程。然而,《BCG破解轉型的兩難》因其獨特的顧問視角和實用的建議,仍顯得非常有價值。

在閱讀這本書的過程中,仍是有許多讓我頗有收獲的地方,在此跟大家分享一下。
一、組織能力要跟得上成長目標與速度
在綠藤生機的案例中,公司快速成長,但發生組織能力跟不上成長速度的問題。在案例中BCG顧問提到,需要強化組織能力,並建議可從四大面向,分別是一、流程;二、工具;三、管理、四、能力著手,並視狀況訂定強化優先順序。這也讓我在思考,我在協助企業擬定成長策略、創新商業模式後,後續組織能力的強化,我還可以做些什麼事。

二、針對不同人才,應該訴求不同的雇主品牌
在iKala的案例中,BCG顧問提到針對不同人才,應該訴求不同的雇主品牌。這觀點我很認同,只是這樣的觀點,落在中小企業上,卻是深具挑戰的事。許多中小企業可能連人資都沒有,雇主品牌的任務還是現有不同職務的人兼著做的,在這種條件下能夠塑造吸引人,並且一致的雇主品牌已著實不易,更不用說還需要針對不同的人才,打造不同的雇主品牌。但BCG顧問給的建議若是針對大型企業,這建議是合理的。

三、從賣課程到賣結果,以終為始重新設計商業模式
在ALPHA Camp的案例中,主要討論從銷售線上課程給學員,轉變成幫企業培養需要人才的商業模式轉變。在這過程中以終為始,重新定義什麼是結果,並依此結果重新調整目標客群、價值主張,甚至是服務的項目等。這案例也刺激了我很多的思考,我究竟要持續完善現有線上課程的學習體驗,亦或是改以賣結果為發展方向呢?就我現在的講授主題創意、創新、創業,該如何界定最終的結果呢?

四、要創造企業文化最好的方法是先改變行為
在CoolBitx的案例中,討論的重點之一在於組織越來越大時,如何保持組織的創意活力?CoolBitx的做法是透過行為、環境與制度來引導創意,透過每天的創意分享活動,及同儕的壓力來激發創意,並從日常的行為開始,逐步打造創新的企業文化。這個案例也是一個值得學習的案例。

綜合以上,「BCG破解轉型的兩難」一書是在談企業在事業及功能層級,如何解決轉型問題的案例參考書。除企業主點出轉型相關的問題點之外,也得到從BCG顧問視角,所提供的建議做法與框架,值得推薦給在轉型路上遇到阻礙的企業主,負責推動轉型的主管及講師顧問們參考學習,這是本您可以放在書桌前的參考書。
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