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明茲柏格:管理的真實樣貌:勝任且愉快,你該有的42個早知道

明茲柏格:管理的真實樣貌:勝任且愉快,你該有的42個早知道

Bedtime Stories for Managers: Farewell to Lofty Leadership…Welcome Engaging Management

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內容簡介

  ◎一份飛機餐,為什麼差點讓一家航空公司倒閉?
  ◎印度的交通不叫混亂,只要你順著車流開……。
  ◎護理師、醫師、經理人,誰才適合管理醫院?
  ◎管理無須太多世界觀,入世最重要!

  以上這些,是當代管理大師亨利.明茲柏格從自己上百篇部落格文章中,
  精選出42篇對管理者最有意義的故事。
  目的是告訴你:管理的真正樣貌(完全不是商學院教你的那樣)。

  亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg),是叛逆的當代管理大師,
  他的第一本著作《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work),
  曾遭到15家出版社的拒絕,但現在已是管理領域的經典。

  他對於商學院的教育向來嗤之以鼻,
  還曾取笑競爭力大師麥可.波特的五力分析,有夠愚昧。
  (事後證明,明茲柏格是對的。)

  明茲柏格認為,真正的管理,並非高高在上的運籌帷幄,
  更不是漫無目的的重整組織、發號施令(並將其稱為領導)。
  那怎麼樣才能真正勝任主管這個職位?正確的做法如下:

  ◎策略要像長雜草,不是種番茄。
  當每個人的想法遍及整個組織時,就形成了策略,
  你得讓公司的策略像雜草般在各部門蔓延,而不是養在主管的溫室。
  所以策略不是「規畫」出來的,而是……。
   
  ◎當主管你得先做再想,但生小孩不能。
  你有重要決策要做嗎?在不確定一件事該怎麼處理、毫無頭緒時,
  你得先做做看才有辦法展開思考。
  世上唯有核戰和生小孩這兩件事,不能先做再想。
 
  ◎公司不能天衣無縫。
  有的公司像穀倉,各部門垂直整合,卻老死不相往來。
  有的組織像樓板,執行長只能跟執行長坐在一起,這樣才代表高層。
  在這位叛逆的管理大師眼中,最有效率的組織應該長什麼樣?

  ◎護理師、醫師、經理人,誰適合管理醫院?
  醫師懂治療、護士懂照護、經理懂管理,但有誰三個都會?
  所以正確答案是?大師給的答案,你翻遍所有教科書都找不到。

  最後,明茲柏格還要所有主管「縮編」你的字典,刪除以下的字眼:
  高層、股東價值、策略規畫、人力資源、顧客服務、轉型……為什麼?
  「因為我那些最駭人的想法,終將成就最好。即使需要一段時間發酵。」

  (原版書名:明茲柏格給主管的睡前故事)

名人推薦

  《經理人月刊》總編輯/齊立文
  先行智庫執行長/蘇書平
 
 

作者介紹

作者簡介

亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)


  現職為加拿大麥基爾大學管理學講座教授。是管理者角色學派的代表人物,他在組織管理學方面的主要貢獻為對管理者工作的分析。其經典著作《管理工作的本質》書中揭示了管理者三大角色:人際角色、訊息角色、決策角色,仔細考察了管理者的工作及其對組織的巨大影響,並就如何提高管理效率為管理者提供了有力建議。

  1980年,成為加拿大皇家協會的會員,是該協會第一位管理學教授出身的會員;1995年,該年度最佳著作《策略規畫的興衰》獲得管理學會的喬治.泰瑞獎;1998年,被授予加拿大國家勛章(加拿大最高榮譽)與魁北克勛章;2000年,因對管理學所做出的貢獻獲得管理學會頒發的傑出學者獎。

  迄今一共出版了近20本書,最具影響力的包括《管理工作的本質》、《組織的架構的設計》、《組織內外的權力鬥爭》、《策略過程》、《策略規畫的興衰》、《策略巡禮》、《MBA不等於經理人》等。

譯者簡介

廖桓偉


  淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。

  曾任網路電玩編譯、出版社編輯,希望透過翻譯來感動讀者,譯有《自由選擇的錯覺》、《蹚渾水的理由》、《野草攻勢》(皆為大是文化出版)。
 

目錄

推薦序一:給經理人的解毒劑/齊立文
推薦序二:管理就像一場交響音樂會/蘇書平

關於作者
引言 管理這回事,沒有特效藥

第一章:管理?領導?哪個好?
1. 一份飛機餐,差點讓一家航空公司倒閉
2. 主管好比指揮家。但樂手在看譜,誰在看指揮?
3. 一通報修電話,還得執行長親自打
4. 非得跟魔鬼打交道?問問魔鬼身邊的人
5. 一間有靈魂的旅館,每個角落都有
6. 網路讓管理進化了也退化了
7. 當主管你得先做再想,生小孩不能先做再想
8. 策略要像長雜草,而不是種番茄

第二章:組織要像有間隙的穀倉
1. 讓我們學牛走路,不管你是沙朗還是丁骨
2. 工作場所使人感受到能量,就不需要白馬騎士
3. 阿拉伯之春寒冬收場,網路會讓人賠上什麼?
4. 宜家家居賣DIY家具,是誰了不起?
5. 想創意時別按規矩,該按規矩的別搞創意
6. 管理職該放在公司哪個位置?
7. 公司不能天衣無縫
8. 歐亞本就連一塊,誰把歐、亞分開來?
9. 董事會就像隻蜜蜂,比起被螫更怕嗡嗡嗡

第三章:管理的績效無法加總計算,得加總判斷
1. 心智極度不尋常的人,才會分析顯而易見的事
2. 史上最高效率交響樂團
3. 你用什麼標準來衡量餐廳效率?
4. 見樹又見林,林是算數據、樹是看現場
5. 各種標準加在一起做判斷,而非做計算
6. 全球暖化有實證,我的經驗是……還是開冷氣
7. 不丹的國民幸福總值是怎麼計算的?

第四章:學校能教你什麼
1. 企管碩士班對前途的影響
2. 19位哈佛MBA傑出校友最終5人成功
3. 「很高興認識我自己!」主管的課得這樣上
4. 一群主管圍成圈圈像幼稚園一樣

第五章:管理無需太多世界觀,入世最重要
1. 聰明企業家在處理繼承問題時會變笨
2. 印度的交通不叫混亂,只要你順著車流開
3. 護理師、醫師、經理人,誰適合管理醫院?
4. 某總裁想選總統或市長時,給他看這篇

第六章:執行長是怎麼成了低風險高所得工作
1. 這年頭的執行長怎麼賺薪水
2. 傑克與吉兒並沒有做錯事……除了選錯公司
3. 提升生產力,需要一些沒有效益的因素
4. 合法的腐敗,或許你正身在其中
5. 柏林圍牆倒塌的那時起,世界失衡了

第七章:如果你能編出笑話,就能成就偉大事業
1. 發現盤尼西林,是因為培養皿發霉
2. 我沒說話,語音卻回我「非常感謝您寶貴的意見」
3. 怎麼成長?先蹂躪企業,再蹂躪社會,最後蹂躪自己
4. 她進入決賽後斷絕對外接觸
5. 更好的管理者

牙仙
 

關於本書    

管理這回事,沒有特效藥


  放下手機了嗎?那正好。歡迎來讀《明茲柏格:管理的真實樣貌》,這是一本有趣的書,不過會傳達一個全新的管理概念:請把居高臨下的領導,變成親身參與的深入基層。怎麼說?你的組織應該像頭牛一樣行動,而只不是一張圖表,這樣的策略才能遍地開花,因為最非凡的點子都是平凡人想出來的,他們非常「入世」(worldly),而不是只有空泛的全球觀。

  本書的第一則故事就定調了全書:航空公司的執行長搭頭等艙,而他後頭的顧客卻只能吃著難吃的炒蛋。我們的世界就跟炒蛋一樣混亂,所以管理者必須放下身段,跟大家一起吃這索然無味的炒蛋。

  幾年前,我開張了部落格(mintzberg.org/blog),記錄我從一些無名刊物中讀到的概念。我無意間讀到一本故事書,是寫給蒙特婁冰上曲棍球隊的粉絲看的,裡頭共有101個故事。這真是超棒的床邊讀物!我可以讀一、兩個小故事再睡。那我何不把管理部落格也寫成一本書?而你趁現在,也就是你放下管理工作、準備睡覺的時候來讀,不就是最佳時機嗎?當然你也要真的能放下工作。

  想一下你所知道且最欽佩的組織:

  .是單純透過人資的調度運作,還是員工群體並進?
  .執行策略總是要先想,還是會先看、先做,才能想到更好的方法?
  .是瘋狂的使用數據,還是注入靈魂工作?
  .每個人都是最佳員工,還是盡自己的本分努力?

  假如你的答案都在句子前半段,請讀一讀本書,發掘後半段的答案。如果你選擇後半段的答案,也請參考本書,可以學會怎麼應付相信前半段答案的人。

  我從超過101篇的部落格文章中,選出42篇對管理者來說最有意義的故事。有人跟我說書籍需要分章節,所以我就用「管理」、「組織」、「分析」等標題整理出章節。還有人跟我說,每一章都需要引言,讓你知道作者想講什麼事。我希望你依照自己喜好,去發掘這些故事。所以請你先讀第一篇故事,接著再讀最後一篇故事,但其他故事你可以隨意閱讀,好的管理者有時候會這樣子。

  隨著你翻閱書籍的每一頁,希望你去想想這個世界未來會是什麼樣子,而我會用各種比喻提示你,除了牛隻、花園、餅乾切模與炒蛋,請準備好了解管理者是作曲家還是指揮家、數據有時候也會說謊、董事會像蜜蜂一樣嗡嗡作響、組織縮編就像針灸放血。讀到有些故事的時候盡量別發怒,因為這些令你憤怒的例子,在我眼中卻是最棒的,就讓時間來證明吧。

  本書或許在談管理,但別期待有什麼特效藥,這就留給書籍,但它們可能會惡化問題。敬請期待意想不到的見解伴你入眠,讓你起床時神清氣爽,吃完炒蛋之後,出門處理「炒」成一團的管理問題。如此一來,你和你的同事,甚至你的家人,都能從此過著比以前幸福快樂一點點的日子。

  祝你有個美夢!

  【關於作者】
  我在蒙特婁麥基爾大學(按:McGill University,加拿大歷史最悠久學府,有北方哈佛美譽,出過14位諾貝爾獎得主)教授管理學等學科,職位為德索泰爾學院克雷洪講座教授(Cleghorn Chair of the Desautels Faculty);我在這個學院協助管理者在商業(impm.org)、醫療(imhl.org)與組織內部(CoachingOurselves.com)發展自我,至於其他時間,我會逃離組織管理的世界,溜冰、騎腳踏車、爬山、以及划我最愛的獨木舟。

  順便告訴你,我有20個榮譽學位,並曾獲頒加拿大勳章(Order of Canada)。至於其他無關緊要的細節,你可以搜尋mintzberg.org,裡頭包含我蒐藏的木雕;我所有著作,包括講述搭飛機有多恐怖的故事集《飛行馬戲團》(The Flying Circus);以及收錄新故事的部落格(就像本書介紹的故事)。

  再補充一點,這是我第20本書(或許也是內容最嚴肅的),也是與貝瑞特‧科勒出版社(Berrett-Koehler)合作的第6本書。而我目前的重點工作,是喚醒世人理解我其中一本著作──《重新平衡社會》(Rebalancing Society)的含意。希望不會太遲。

推薦序一

給經理人的解毒劑
《經理人月刊》總編輯/齊立文


  第一次知道亨利.明茲柏格(Henry Mintzberg)這號人物,是在2005年左右,我剛加入《經理人月刊》的團隊不久。當時,明茲柏格老就已經跟當代「管理大師」(之一)劃上等號,只要查找跟「商業思想家」(business thinker)或「管理大師」(management guru)的排名或相關資料,他肯定榜上有名。

  「反叛」的管理思維

  不過,要深入認識明茲柏格,不能僅憑來自加拿大的知名管理學者、專長領域在「策略與組織」的背景資訊來理解他,因為這樣太制式、無趣,一點都不「明茲柏格」!

  畢竟,你只要讀過明茲柏格的先前的著作,或是看過他的相關媒體報導,很快就會發現,更常、也更適合與他連結在一起的字詞,都是破除迷思、顛覆傳統、違反常識等。

  我甚至讀過一篇文章是用「管理思維的搗蛋鬼」(the enfant terrible of management thinking)來形容他,還為此查了「enfant terrible」,意思就是「會說或問一些令大人困窘的問題的孩子」。《經濟學人管理概念與大師指南》(The Economist Guide to Management Ideas and Gurus)這本書裡,也稱明茲柏格是「一位始終反叛的加拿大學者,有時候似乎是在破壞他所從事的這個行業。」

  建立在這個基本認識的基礎上,翻開這本《明茲柏格:管理的真實樣貌》時,你多半可以預料到,你在書裡讀到的策略、管理、領導、變革、轉型、數據、效率、MBA(企業管理碩士)、個案研究、家族事業二代/三代接班、全球思維、績效管理、KPI、企業社會責任(CSR)、顧客關係管理(CRM)等主題,都會跟你原本想的、懂的、做的,不太一樣。

  「反骨」的策略大師

  書中有兩處分別提到同為「管理大師」的段落,令我忍不住發笑,也覺得應該只有像明茲柏格這樣的性格與輩分(1939年生的明茲柏格,今年即將滿86歲),才敢寫下這樣的評語。

  其一,在提到「變革大師」約翰.科特(John Kotter)的轉型八步驟時,明茲柏格寫道,「仔細思考這些步驟吧。『建立急迫感』向前衝,為什麼?因為華爾街的狼群在門前咆哮嗎?以高階經理為中心的『領導聯盟』,能夠『打造願景』……這是怎麼一回事?憑空變出來的嗎?怪不得一大堆公司的策略都抄來抄去,還美其名為『願景』。」

  對明茲柏格來說,與其仰賴天縱英明的領導人,「由上而下」的制訂與推行所謂的願景與策略,確實可行的策略,「基本上還是要靠參與者集思廣益」、打造人人都能反映意見的開放文化。

  另一個例子與「平衡計分卡大師」羅伯特.卡普蘭(Robert Kaplan)與「策略大師」麥可.波特(Michael Porter)有關。明茲柏格針對兩人發表在《哈佛商業評論》(Harvard Business Review)文章裡的一句話(「無法衡量的事物,就無法被管理,這是眾所皆知的道理」),給出了這樣的評語:「這句話確實是眾所皆知沒錯,但實在有夠愚昧。」

  愚昧在哪裡?明茲柏格的建議是,「我們唯一要理解的事實,是世界上許多重要的事物都無法衡量。」而且,他也進一步追問,衡量事物的方式本身,難道不需要被衡量、被管理嗎?畢竟我們都聽過、一定也都做過:你用什麼指標衡量我,我就給你什麼成果。

  「反思」經營實務

  在本書的尾聲,明茲柏格提到了他曾經接受管理作家史都華.克萊納(Stuart Crainer)的採訪。

  史都華問:「你們管理大師之間想必競爭很激烈吧?」

  明茲柏格答:「會嗎?我從來不覺得有競爭。我從來都不想當『最好』的,因為我覺得『最好』這兩個字很沒格調。我的人生目標只求『好』。……和自己比賽更勝與他人競爭,這樣才能做到最好。」

  相信打從明茲柏格在1973年出版《管理工作的本質》(The Nature of Managerial Work)一書以來,他研究、著書、寫作就不是為了打臉誰、顛覆什麼,只是如實的呈現出「管理工作的本質」:經理人根本不像商界、學界試圖呈現如此的「高效能」,實際上他們的工作很瑣碎、注意力很分散,大部分時間都是在「溝通」而非「做事」,處理一件事情的時間只有9分鐘。

  當他出書談「組織架構的設計」、談「策略規畫的興衰」、談「MBA不等於經理人」……立意也絕不是為了反叛,而是因為既有的管理研究與實務,已經走到了死胡同裡。每一個在組織裡工作的人都必須正視:領導人不會照著科特的轉型八步驟,就成功推動組織變革;組織不會因為訂出鉅細靡遺的KPI,員工績效立即倍增;工作者也不會因為讀了《與成功有約》(英文書名直譯為「高效人士的七個習慣」),每個人突然間便成為效率達人;任何人去念了MBA,也不必然保證他們會蛻變成什麼組織都能管的專業經理人。

  因此,回到本書中我最喜歡的一段話:「管理不科學,也不算什麼專業。或者換個方式說,由於組織的『疾病』與治療它們的處方,都沒什麼具體依據,所以實行管理就像在施展手藝,是以經驗為主、以見解為憑的藝術。發自內心的理解,遠比腦中的知識還重要。」

  只要每個人都不斷追求自己心中認定的「好」,不輕易妥協,不隨便讓步,管理這門手藝就會愈來愈精湛。

推薦序二

管理就像一場交響音樂會
先行智庫執行長/蘇書平


  記得我年輕的時候,我的主管曾經告訴我,好的領導者就像是管弦樂隊的指揮家。通常一個管弦樂隊需要一百多名的音樂家一起工作,為了確保樂音的生動與和諧,指揮家的角色就是讓所有音樂家在表演的每一秒,都完美的結合在一起。

  有的時候居高臨下的領導者太多,但是願意親身參與的管理者卻太少。好的領導管理者,需要能夠有效的分配資源,並確保團隊能夠很好的協同運作,而不是以一種過度管理的方式去要求團隊,這就和指揮家是一樣的道理。

  指揮可以調整速度,但他只是指導工作效率,而不是自己親自動手執行。指揮不需要告訴管弦樂隊的成員該做什麼,他只是努力在讓每一個樂手在自己的位置,實現管弦樂隊之間的最佳合作默契。

  優秀的管理者也可以試著平衡工作量,確保團隊可以同步往前移動,卻不會犧牲休息和創造力。有時候創造力與靈感是無法量化的,這也是為什麼頂尖的管弦樂隊可以創造出偉大音樂。有時候用高壓的方式去逼迫團隊做出愚蠢的努力,是一種沒有靈魂的管理,團隊不會因為投入更多的時間就得到更好的結果。所以我在管理學到的最重要的一課就是,即使你能做得更好,你也不應該積極參與團隊的任務與行動。指揮家沒有必要在管弦樂隊演奏樂器的時候,試圖自己上場演奏樂器,這樣只會讓事情快速崩潰。適當的授權對良好的管理是非常重要的。

  此外,你有沒有注意到,指揮家總是領先一步,在音樂改變演奏之前做出手勢?因為指揮是一位必須領先一步提示樂團的音樂家,所以優秀的經理也必須領先一步提早做出規畫,提供適當的資源給團隊管理,這樣他們才能更有效的完成目標。

  並且永遠不要和你的團隊搶功勞,雖然指揮家總是面向掌聲,但他們也會迅速將掌聲與觀眾的目光轉移到音樂家身上,因為這些完美的演出都是來自團隊的努力與合作,想辦法讓你的團隊凝聚在一起,才能成為一個更強大的組織力量。

  好的管理不是坐在你習慣的位置,而是要放下身段和員工站在一起。這本《明茲柏格:管理的真實樣貌》選出了42篇故事。透過每一則小故事,讓你可以快速學到管理與領導的重要觀念,非常適合給喜歡閱讀又沒有時間的你,每天撥空看一篇小故事,就可以讓自己快速學到管理、組織與分析等各種管理技巧與智慧。
 

詳細資料

  • ISBN:9786267448137
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 256頁 / 14.8 x 21 x 1.5 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

一份飛機餐,差點讓一家航空公司倒閉
 
幾年前我從蒙特婁搭美國東方航空(Eastern Airlines)前往紐約。它是當時全世界最大的航空公司,但現在已經倒閉多年了。
 
當時他們在機上的供餐有「炒蛋」這個鬼東西。
 
我跟空服員說:「我以前在飛機上吃過其他很難吃的餐點,但這玩意兒絕對可以上米其林指南的負5顆星!」
 
「我知道啊,我們一直跟上頭反映,但他們就是不聽。」她回答我。
 
怎麼可能?如果是經營墳場,跟「顧客」溝通確實會有難度,但他們是航空公司耶!每次我遇到很爛的服務或設計很差的商品,都會懷疑公司的管理階層到底有沒有在認真經營事業、分析財報?
 
財務分析師一定看過財報,而且還會解釋,這間航空公司的問題是跟載客率有關。但千萬不要相信,因為東方航空就是被炒蛋給搞垮的!
 
幾年後,我跟幾位經理聊到這個故事,其中一位IBM的經理又講了一個故事:東方航空的執行長,在某班機即將起飛前趕來要上飛機。
 
由於頭等艙坐滿,所以機組只好想辦法從頭等艙擠掉一位乘客,請他轉坐經濟艙,把位置讓給自家執行長──我猜這位執行長習慣坐頭等艙。執行長覺得很歉疚,據說他走到經濟艙,跟那位乘客道歉,並介紹自己就是這家航空公司的執行長。沒想到乘客回他:「呃……我是IBM的執行長。」
 
請別搞錯重點,問題不是誰被擠掉,而是坐的「位置」:高階職位被吹捧的程度已經超乎常理了。所謂的管理,不是坐在你習慣的位置,而是要放下身段一起品嘗炒蛋。
 
心智極度不尋常的人,才會分析顯而易見的事
 
羅伯特.卡普蘭(Robert Kaplan)與麥可.波特(Michael Porter)曾於《 哈佛商業評論》(Harvard Business Review)發表一篇文章,開頭第一句話是:「無法衡量的事物,就無法被管理,這是眾所皆知的道理。」這句話確實是眾所皆知沒錯,但實在有夠愚昧。
 
試問有誰成功衡量過文化、領導力,甚至全新產品的市場潛力?難道這些都沒辦法管理嗎?卡普蘭與波特有衡量過自己的建議多有效嗎?說真的,有誰評估過自己的衡量方法?而且每個人都假設方法很完美。那為什麼不計算一下管理的績效呢?(別急,我很快就會談到了。)

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