兒童暑期閱讀
麥肯錫:競爭者的下一步 來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查,1,825名主管的經歷總合,協助你看穿對手底牌,搶占獲利。

麥肯錫:競爭者的下一步 來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查,1,825名主管的經歷總合,協助你看穿對手底牌,搶占獲利。

Inside the Competitor’s Mindset: How to Predict Their Next Move and Position Yourself for Success

  • 定價:480
  • 優惠價:79379
  • 優惠期限:2024年06月30日止
  • 運送方式:
  • 臺灣與離島
  • 海外
  • 可配送點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
  • 可取貨點:台灣、蘭嶼、綠島、澎湖、金門、馬祖
  • 台北、新北、基隆宅配快速到貨(除外地區)
載入中...
  • 分享
 

內容簡介

  ◎當Disney+帶著累積百年的內容進軍串流,早就占領市場的Netflix怎麼因應?
  ◎百威啤酒推洋芋片,成功打進小酒館,為何在進駐便利店時被樂事打趴?
  ◎某競品市占率從29%增至33%,另個從31%跌至27%,哪個對自家威脅更大?

  多數公司認為,他們經常蒐集競爭者情報,但等到對手真正出招時,
  很多老闆(超過80%)的反應卻是:

  「他們瘋了嗎?這樣做很不理性呀!」(很驚訝)
  「不用擔心啦,這樣做根本沒有邏輯。」(很不屑)
  但這些不理性、不合邏輯的行為,總是出乎意料的搶占市場。為什麼?
 
  作者約翰.霍恩(John Horn)目前是華盛頓大學經濟學教授,
  他在麥肯錫策略實務團隊長達9年,負責企業策略演練,
  幫助一百多個客戶舉辦商戰競爭遊戲工作坊,了解「對手到底在想什麼」。
 
  本書就是他透過《麥肯錫季刊》的調查,遍訪全球1,825名高階主管,
  彙集過去幾年面對競爭者突然出招時的因應流程。
 
  ◎再不理性的策略,背後都有規則可循

  ․聽聽對手說什麼,老闆、發言人在各種場合的用字,都是線索

  執行長說考慮擴展印尼市場,亞太負責人卻在談越南,哪個才對?
  研發人員在產業會議發表腫瘤藥物,公司的新聞稿卻大肆宣揚心血管藥物?
  這是公司內部訊息混亂,還是故意誤導你,怎麼判斷?
  (同理:法說會、新聞稿、公開發言,你都信?)

  ․查查他們有哪些資產和資源?可以玩什麼把戲?
  對手說要將產品拓展到某國家,搶攻市場,
  但他們在該國根本沒有行銷人員,也沒經銷商,怎麼辦到?

  作者戲稱這一步叫「看看他們可以玩什麼把戲」:
  你可以從財報、市占率、經銷商等資訊,來思考對手的行為動機。

  ◎競爭者會從哪裡冒出來──破解不同類型的對手
 
  ․來自相近產業的入侵者──多關注業務範圍,那是對方的競爭優勢

  Google旗下的YouTube、Android、Google地圖,都主打網路搜尋服務,
  如果你的業務雷同,就得留意這些部門的變動會對你造成什麼影響。

  ․創業者背景調查──從他的經歷推敲思維路線
  查看創辦人的LinkedIn個人頁面,了解他之前創辦過哪些事業?成功嗎?
  是連續創業還是首次創辦公司?團隊都是什麼背景的人?
  了解創辦人的資歷,就能推敲出他們的思維模式及處理業務的方法。
  (同理:各國的經濟部商業司網站、私營求職網也是線索來源。)
 
  很多時候,我們不可能直接與競爭對手交談,
  就像考古學家無法向恐龍提問,怎麼辦?

  利用黑帽演練、商戰遊戲:
  用6個W(人、事、時、地、原因、方式)設定演練內容。

  或在公司裡成立競品分析團隊:
  每個部門指派一位同事加入,並把團隊設在最能影響公司的部門之下,
  每次策略會議提出分析報告,弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」。

  那些怎麼想都覺得對方不理性的策略,背後都有規則可循,
  來自麥肯錫團隊的競爭行為預判調查,1,825名主管的經歷總合,
  協助你看穿對手底牌,搶占獲利。

名人推薦

  專文推薦——
  《經理人月刊》總編輯/齊立文

  強力推薦——
  《關鍵思維》作者、IMV品牌執行長/馬克凡 Mark.Ven Chao
  先行智庫執行長/蘇書平

  共同推薦
  美國線上(AOL)共同創辦人/史蒂夫.凱斯
  最大軍艦製造公司、亨廷頓英格爾斯工業卸任執行長/麥克.派特
  創見顧問公司(Innosight)榮譽管理合夥人/派翠克.維格瑞

各界推薦

  身為企業創辦人,我認為《麥肯錫:競爭者的下一步》是在創業或經營企業路上,越早看越能夠為自己創業增加壁壘的好書!作者在顧問公司的經驗,跟我在創業實戰經驗當中,得到的競爭分析結論很接近,那就是「為你的競品盤點,並進行換位思考的預測」。如同《孫子兵法》說:「知彼知己者,百戰不殆。」作者運用「鏡像神經元」的理論,一步步教你概念、舉例分析,並打造你企業的競品分析團隊,無論是企業主管、新創創辦人,又或者是職場工作者,本書都能幫助你運用「競爭者心態」脫穎而出!——《關鍵思維》作者、IMV品牌執行長/馬克凡 Mark.Ven Chao

  《麥肯錫:競爭者的下一步》透過深入解析競爭對手的表面行為及其背後的真正策略意圖,為讀者開闢了識別早期趨勢與預測市場動態的新視角。本書為希望提升對手分析及預測技巧的專業人士,提供了一系列實用且具啟發性的策略,是在競爭激烈的商業環境中保持領先的關鍵資源。——先行智庫執行長/蘇書平

  作者提供了一個路線圖,幫助領導者預測、理解產業的發展趨勢,並對其做出回應。這本書是一項寶貴的工具,可以幫助企業在競爭持續加劇的時代中,保持領先地位。——創投公司Revolution 董事長兼執行長、美國線上(AOL)共同創辦人/史蒂夫.凱斯(Steve Case)

  在競爭對手的極力阻撓下,我們很難做出所謂「正確」的選擇。本書揭開了在競爭環境中做決策的神祕面紗,這對所有決策者來說都是很重要的資源。——美國最大軍艦製造公司亨廷頓英格爾斯工業(Huntington Ingalls Industries)卸任執行長兼總裁/麥克.派特(Mike Petters)

  很少有組織能發展出一套能有效預測競爭行為的系統。作者介紹了一種強大、以事實為本的方法,能深入了解競爭對手的目標、誘因和決策。對於想要更了解對手的領導者來說,這絕對是必讀佳作!——創見顧問公司(Innosight)榮譽管理合夥人兼資深合夥人/派翠克.維格瑞(Patrick Viguerie)

 
 

作者介紹

作者簡介

約翰‧霍恩(John Horn)


  華盛頓大學聖路易斯校區的奧林商學院(the Olin Business School)教授,負責教授「經濟學實務」課程。

    他傳授的個體經濟學、總體經濟學和全球經濟學的課程內容,源自於他9年來在麥肯錫(McKinsey & Company)策略實務團隊(Strategy Practice)的工作經歷,包含競爭策略發想、商戰遊戲工作坊和企業策略演練等實務經驗。

    發表過許多文章,介紹如何在商業策略中應用行為經濟學和競品分析技巧。

譯者簡介

林庭如 Rye Lin Ting-Ru


  畢業於臺灣大學翻譯碩士學位學程口譯組,目前從事英、粵語自由口筆譯工作,以藝術文化及行銷內容為主。近期譯作包含彭定康《香港日記》、《改變未來的100件事:2023年全球百大趨勢》等。譯作賜教:ryeryelin@gmail.com。

蔡旻諺 Marco Tsai

  臺灣大學翻譯碩士學位學程筆譯組畢。

  斜槓譯者/正職上班族/狗派人士,翻譯經驗包括影視字幕(紀錄片)、遊戲本地化、軟體本地化、電商網站、商務履歷。持續學習,持續累積,持續成長。

  譯作賜教或工作機會邀約:Marco.MY.Tsai@gmail.com。
 

目錄

各界推薦
推 薦 序  掌握競爭者的策略意圖,成為高勝率打者/齊立文
前    言 如何預測對手的下一步行動

序章 那些看似不理性的策略背後

第一部 再不理性的策略,都有規則可循
第一章 如果我是他,會怎麼做?
第二章 破解不同類型的對手
第三章 當你出招,他們會如何反應?
第四章 來自麥肯錫的競爭行為調查

第二部 競爭對手心態分析
第五章 跟考古學家學:找出規律再推翻
第六章 黑帽演練與商戰遊戲,化身對手看世界
第七章 成立競品分析部門
第八章 弄清楚你跟對手「哪裡不一樣」

謝辭
備註
 

前言    

如何預測對手的下一步行動


  在我剛開始幫企業設計、建構及執行商戰遊戲(war games,透過模擬來決定面對競爭對手的最佳策略行動)時,客戶給予的回應讓我很驚訝。很多客戶都說,我們不能做商戰遊戲演練,或在工作坊中模擬某個競爭者的行為,因為那些對手都不理性。一開始,我以為這只是客戶的玩笑話,或是他們想要引用正蓬勃發展的行為經濟學概念,該學說研究的是,影響人類做出「正確」決策的怪癖。

  越來越多客戶不斷使用這個特定詞彙——「不理性」(irrational),我逐漸明白,他們指的不是行為經濟學家的理論,也不是隨口詆毀競爭者,他們是真的認為對方不理性,搞不懂為何對方會做出那些行為。他們通常會接著說:「難道他們不知道,這樣會對產業造成負面影響嗎?」、「我們永遠不可能這麼做。」

  令我好奇的是,我協助的都是精明的大企業,如果他們的主要競爭對手很不理性,究竟是怎麼取得現在的地位? 我甚至曾聽前公司的合夥人說:「客戶的對手很不理性。」但是,那些所謂的競爭對手,很可能就是公司其他合夥人的客戶!更諷刺的是,這些合夥人很可能都在互罵客戶的對手有多不理性。

  讓我更納悶的是,我只要問幾個簡單的問題,像是:「對手做的那些選擇,有幫助他們成長嗎?」、「那個決策跟你過去的做法相比,有什麼差異?」客戶就能侃侃而談,解釋為什麼對方的行為很合理。他們回應道:「因為他們搶走我們的市占率,所以才有所成長。」客戶自己過去的行為總是很合理,有時是因為那會為他們帶來競爭力:「我們做的事情對我們有幫助,但其他人都不可以那樣做。」

  這種認為競爭對手不理性的常見主張,和我過去聽到企業獲取競爭情報(competitive intelligence,蒐集、分析、使用競爭對手、客戶和其他有助企業競爭優勢的市場因素之資訊的能力)的實務經驗不盡相同。多數公司認為他們經常蒐集競爭情報,但我卻經常觀察到他們對競爭對手的行為和反應感到訝異。我發現,當企業領袖感到吃驚時,他們會預設競爭對手做了不理性的行為,但這其實是種心理陷阱。

  競爭者通常不會做出不理性行為(例如不將自己的目標放在第一位、完全隨機行事,因而出現違背自身利益的決定)。只不過,我們很難站在對方的角度觀察市場環境,因此難以理解對方為何那麼做。

  透過應用一些相對容易的技巧,企業能夠更加了解對手可能出現哪些行為,做出更周全的準備,在適當時機加以回擊。或許你在其他地方看過類似技巧,甚至親身試過其中幾個,這是因為,我們會以過去五十年來的商業策略為基礎。我希望把不同思維整合進一個前後連貫的大框架之下,直接聚焦在競爭對手身上。我不會給像是:「這些是在任何情境都可以使用的致勝祕訣。」這種單純的建議,沒有人可以想出每次都能適用的策略,因為面對不同問題、產業、國家,都需要調整做法。我們要建立的是一種心態,而不是打造萬用的工具。

  在本書中,我會舉許多例子,證明競品分析不能一體適用於所有情況。請注意,本文提到的所有公司,都不是我的合作單位(至少在我所討論的特定問題上沒有合作關係)。有關這些公司的所有資訊,都來自公開可得的資料;至於那些我曾有機會合作的公司,我會以匿名方式呈現,或僅以那些公司所屬的產業別泛稱。

  本書舉出的所有例子,特別是我從外部觀察的案例,我都不會另外解釋這些公司為何採取這樣的行動。競品分析之所以如此具挑戰性,部分原因在於,你無法叫對手解釋他們過去或未來的行為。因此,重點不是解釋過去發生的某個具體行動,而是為了更清楚未來可能發生什麼。戰略思考,本質上就是種前瞻型策略。我們解釋過去的原因,是為了預測未來可能出現的情形,但是這就和投資一樣,過去並非總能成為未來的指標。

  以價格變動為例,競爭對手降低價格,可能是因為他們正在流失市占率、期望特定產品拓展全國客戶、銷售部分抽成需要達標,抑或是業界分析師都說他們得這麼做。如果我們回顧一則歷史事件,並認定事發原因是他們想要拓展國內客戶,接著我們又假設他們未來降價的唯一原因,就是要贏得全國客戶,這是很愚蠢的想法。你必須探討對方降價的所有可能原因,才能預測是否有某個或某些因素,預示了即將出現的降價情況。

  我不希望你因為修正主義者的解釋而轉移焦點。我們不是要回頭解決過去的「為什麼」,而是集中在前瞻型思維:「如何在不與競爭對手交談的情況下理解對方。」在現實世界中,你得依賴第二或第三手資訊,並在缺少內部消息的情況下將資訊拼湊起來。

  我逐漸意識到,競爭對手並非不理性。他們的邏輯其來有自,但是解讀對方的邏輯並不像把資料輸入演算法中那麼簡單。值得重申的是,競品分析是一種心態,而不是一項工具。聰明的規畫整合競品分析報告,你就能開始擬定策略,確定自己不會再「不理智」的認為所有競爭對手都很「不理性」。

推薦序

掌握競爭者的策略意圖,成為高勝率打者
《經理人月刊》總編輯/齊立文


  閱讀這本書的前幾個章節時,我最初是帶點困惑的,因為不是很能理解,為什麼作者反覆強調,很多企業往往會驚訝於:競爭者竟會做出不理性的行為?於是我開始自問,當同業或競爭者做出重要決策時,我有覺得他們「不理性」嗎?

  我嘗試解讀,所謂的不理性,指的應該是競爭者的行為,是為我們所不理解的,甚或出乎意料的,像是「價錢殺到這麼低,還會有錢賺嗎?」。

  相信不少讀者都能夠回答殺價這個不理性行為背後,可能的動機和目的,例如低價搶市、打消庫存或引爆話題行銷等。然而,你想得到的,多半別人也想得到。萬一,競爭者推出的策略,是我們想都沒想過的「意外」或「不理性」,那才是我們真正不樂見的,因為這種出乎意料的策略,給市場和企業帶來的破壞性力量,會殺得你措手不及。而偏偏能夠讓對手防不勝防的策略,才能夠出奇制勝。

  你心中有「敵人」嗎?

  不過,比起競爭者理性與否,在掌握本書要旨的過程中,我心中更常浮現的自省是:我在思考策略時,競爭者常在我心嗎?

  除非是壟斷型或寡占型企業,否則大部分的企業都是有同業的(如果你不傾向於使用競爭者這類字眼的話)。然而,或許你可以試著回想,每當在構思策略時,包括推出新產品、進入新市場、調整價格等,你會考量哪些面向?如果競爭者的動向有列入其中,你是在競爭者做出特定決策之後,才跟進分析和仿效,還是會在制定決策之際,就像棋手對弈一樣,亦步亦趨的動態調整布局?

  如同作者所說:「商務人士制定新策略時,有大量的前置工作:測試、開會、改進、再開會、評估、又再開會,然後開更多會議、做更多評估,最終做出決定。不幸的是,這個過程經常忽視一個因素,就是沒考慮到競爭對手將如何回應我方的新計畫,以及這對我方計畫的成功與否,有何影響。」

  讀到這裡,你可能會問,我要是能夠知道競爭對手在想什麼、會採取什麼主動策略和反制措施,那還真的就可以做到「知己知彼,百戰不殆」了。

  試想一下,知己知彼這四個字,我們何其輕易就可以說出口,也懂得其中的道理,但是偏偏知己和知彼,都是一門學問。作者當然也深知其中的難度:「我們永遠無法得知他們(競爭對手)腦中究竟在想些什麼。但是透過觀察對手做過些什麼(基於市場上的證據),知道他們的作為是受到目的所影響,我們就能試著預測,他們未來可能會做出什麼事來。」

  本書的價值即在於此,提供了很多框架、流程和方法,讓我們不斷演練「知彼的技術」,回應本書的英文書名:深入競爭者的心態,預測他們下一步,讓自己立於不敗境地。

  畢竟,留意競爭對手的動向,看到顯而易見的事實,你會、我會、大家都會,但是要洞察競爭對手的策略意圖,除了仰賴實務經驗和模擬推測之外,如果想要超脫個人的視野格局和思維慣性,就需要學習一套系統性的方法。

  為什麼要有「敵我」意識?

  我很喜歡書裡提到的一個例子:假設某家麥片製造商的市占率維持不變,而他們其中一個競爭者的市占率從29%增長到33%,另一個則從31%跌到27%,這家麥片製造商應該提防哪間公司?

  直覺的回應通常是:提防那個市占率後來居上、躍居第一的競爭者?未必。作者指出,「市占率較高的對手可能會自滿,不打算追求進一步擴展;而市占率較低的一方,可能會因為失去領導地位而驚慌,反而積極出手,以重獲領先地位。」

  由此可見,我們不但很難精準預測一個或多個競爭者的賽局,更別說處在複雜多變的世界裡,很多競爭者根本前一秒還不在雷達的偵測範圍內,下一秒就挾著更高階、或更低階的產品及服務出現在市場上。甚或,競爭對手根本來自不同的產業,從來不在你的守備範圍裡。這些顛覆性的力量,會使你就算沒有競爭意識,也被打得毫無招架之力。

  在本書裡,作者提供流程,教你看懂競爭對手在想什麼;也提供框架,掌握競爭者可能的進攻策略;最實用的是,關於如何展開競品分析、獲致競爭者的洞察,以及如何在組織內部成立一個常設的戰略分析團隊,都有明確而具體的建議。

  《孫子兵法》說:「知彼知己者,百戰不殆;不知彼而知己,一勝一負;不知彼,不知己,每戰必殆。」連自己的優劣勢都不知道,勝率為零;了解自己的優勢,但對於競爭者所知有限,失敗率還是有50%,想要盡可能提高勝率,我們都要練習熟悉對手,而如同作者所言:「練習或許不會讓決策變得完美無缺,但是會比完全不練習要好得多!」
 

詳細資料

  • ISBN:9786267377932
  • 叢書系列:Biz
  • 規格:平裝 / 304頁 / 17 x 23 x 1.5 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
  • 出版地:台灣
 

內容連載

那些看似不理性的策略背後
 
2019年10月,達美樂(Domino)執行長里奇.艾里森(Ritch Allison)現身於CNBC的節目《瘋狂錢潮》(Mad Money,美國知名財經節目),談論達美樂的經營之道。其中,他特別提到達美樂的外送服務,隨著外送平臺的興起,面臨越來越激烈的競爭。
 
由於許多餐廳開始和UberEats 或Postmates(按:美國餐飲外送新創公司,已於2020年被Uber 收購)等外送平臺合作,達美樂近期甚至因此下修長期預估業績。多年來,達美樂經營自己的外送服務,不過在外送平臺誕生後,餐廳就不必營運一套自己的外送系統,這同時降低了其他餐廳加入外送服務的門檻。艾里森表示:「綜觀外送市場,的確有些訂價不太合理。我們不曉得這個現象會持續多久,不過放眼未來兩、三年,從我們評估的財務預測來看,這種商業模式可謂相當驚人。」
 
對UberEats 跟Postmates,甚至是資助兩間企業的投資人而言,難道主打低價策略來吸引用戶,是不夠理智的決策嗎?現在回過頭來看就知道,答案肯定是否定的。雖說新冠疫情加速了餐飲外送服務的發展,不過就算是在疫情爆發的六個月前,主打低價策略也稱不上「不理智」。
 
低價競爭不理性?是為了鞏固消費者忠誠
 
Uber 之所以投入餐飲外送服務,是為了讓旗下駕駛有工作可做,不至於想離開Uber,同時也為了跟Lyft(按:中譯為來福車,美國提供共乘服務的上市公司)做出差異化,而其他新創公司也注意到這股商機為消費者帶來的價值。可見,UberEats 跟Postmates 以低廉的外送費試圖贏得顧客支持,是十分合理的做法,畢竟如果不這麼做,可能就是其他外送平臺奪得商機。外送平臺業者傾向在市場成熟前,早早擄獲消費者,長期下來才能鞏固消費族群及餐廳合作夥伴的忠誠度。如此一來,就能在未來提高收費,回收最一開始投入的資金。

最近瀏覽商品

 

相關活動

  • 【商業理財】前進未來職場,做個不被AI取代的人|2024新鮮人畢業求職展|電子書6折起
 

購物說明

若您具有法人身份為常態性且大量購書者,或有特殊作業需求,建議您可洽詢「企業採購」。 

退換貨說明 

會員所購買的商品均享有到貨十天的猶豫期(含例假日)。退回之商品必須於猶豫期內寄回。 

辦理退換貨時,商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性,切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。退回商品無法回復原狀者,恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。 

訂購本商品前請務必詳閱商品退換貨原則 

  • 三采全書系(止)
  • 幸福15週年全書系(止)
  • 臉譜全書系